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Répertoire 2022 des propositions en circulaire
Ivan Tchotourian 24 avril 2022 Ivan Tchotourian
Intéressante information du MÉDAC qui propose dans un seul et même document de regrouper l’ensemble des propositions faites aux banques : « Répertoire 2022 des propositions en circulaire ».
- Document en version .PDF : ici
Si vous voulez en savoir plus sur l’activisme au Québec auprès des banques, c’est le moment !
À la prochaine…
Publications Structures juridiques
Lecture conseillée : Corporate Purpose and Personhood
Ivan Tchotourian 12 avril 2022 Ivan Tchotourian
Bel ouvrage touchant la raison d’être et la personnalité morale que propose Edward Elgar Publishing : « Research Handbook on Corporate Purpose and Personhood ».
Table des matières
PART I JUMPING OFF POINTS FOR A NEW LOOK
AT TRADITIONAL TOPICS
1 What Jensen and Meckling really said about the public company 2
Brian R. Cheffins
2 Business purpose and the objective of the corporation 27
Edward B. Rock
3 A more equitable corporate purpose 47
Veronica Root Martinez
PART II SHAREHOLDERS VS. STAKEHOLDERS, BENEFIT
CORPORATIONS, AND ESG
4 The “value” of a public benefit corporation 68
Jill E. Fisch & Steven Davidoff Solomon
5 Enlightened shareholder value, stakeholderism, and the quest for
managerial accountability 91
Dorothy S. Lund
6 The shareholder-stakeholder alliance: exposing the link between
shareholder power and the rise of a corporate social purpose 109
Lisa M. Fairfax
7 ESG investing, or, if you can’t beat ’em, join ’em 130
Ann M. Lipton
8 Purpose in business association statutes: much ado about something
(but not much) 148
Brett McDonnell
9 For whom is the corporation managed and what is its purpose?
A stakeholder perspective based on the law of Delaware 165
Cynthia A. Williams
PART III BROADER THEORETICAL FOUNDATIONS FOR
GROUNDING VIEWS OF CORPORATE PURPOSE AND
PERSONHOOD
10 Shareholder primacy is illogical 186
Frank Partnoy
11 The “franchise” view of the corporation: purpose, personality, public policy 201
Saule T. Omarova
12 Corporate personality, purpose, and liability 222
Paul B. Miller
13 Facts and values in corporate legal theory 240
James D. Nelson
PART IV CORPORATE PERSONALITY, POLITICS, AND RIGHTS
14 Regulatory partitioning as a key function of corporate personality 263
Mariana Pargendler
15 Corporate personhood and the putative First Amendment right to discriminate 283
Kent Greenfield & Daniel A. Rubens
16 The corporation’s political purpose 299
Sarah C. Haan
17 Personhood, procedure and the endurance of corporate compliance 320
Miriam H. Baer
PART V LESSONS FROM COMPARATIVE AND INTERNATIONAL
STUDY AND POSSIBLEWAYS FORWARD
18 Beyond shareholder value: exploring justifications for a broader
corporate purpose 344
Martin Petrin
19 Lessons from India’s struggles with corporate purpose 362
Afra Afsharipour
20 Varieties of shareholderism: three views of the corporate purpose cathedral 386
Amir N. Licht
Publications
Conseil de lecture : The capitalist and the activist
Ivan Tchotourian 12 avril 2022 Ivan Tchotourian
Ouvrage intéressant que vient de publier Tom C.W. Lin : « The Capitalist and the Activist: Corporate Social Activism and the New Business of Change » (Berrett-Koehler Publishers, 2022). À découvrir…
Résumé
Today, corporations and their executives are at the front lines of some of the most important and contentious social and political issues of our time, such as voting rights, gun violence, racial justice, immigration reform, climate change, and gender equality. Why is this sea change in business and activism happening? How should executives and activists engage one another to create meaningful progress? What are potential pitfalls and risks for each side? What can they learn from each other? What first principles should guide leaders moving forward?
The Capitalist and the Activist offers an engaging and thoughtful look at the new reality of corporate social activism—its driving forces, promises and perils, and implications for our businesses and personal lives. Weaving deep research and fascinating stories that span business, entertainment, history, science, and politics, Tom Lin provides an insightful road map for how society arrived here and a practical compass for moving forward. Drawing together examples from the civil rights movement, campaign finance litigation, gun regulation, Black Lives Matter, the Confederate flag controversy, the Trump presidency, and other historical events, Lin brilliantly reveals and charts the course for a changing society of capitalists and activists seeking both profit and progress.
The Capitalist and the Activist is a must-read for anyone trying to understand the emerging future of activism, business, and politics.
À la prochaine…
Nouvelles diverses opinions Responsabilité sociale des entreprises
OPINION : Taxe carbone, il faut dépasser la logique du prix
Ivan Tchotourian 23 avril 2021 Ivan Tchotourian
Dans Renvoi relatif
à la Loi sur la tarification de la pollution causée par
les gaz à effet de serre
rendu le 25 mars dernier par la Cour suprême du Canada, le plus haut
tribunal du pays a tranché : la tarification des gaz à effet de serre (GES)
constitue une matière d’intérêt national relevant du pouvoir du Parlement de
faire des lois pour la paix, l’ordre et le bon gouvernement du Canada.
Au-delà du droit
Bien qu’interprétant l’article 91
de la Loi constitutionnelle de 1867, ce jugement dépasse largement le
droit. La position de la Cour suprême est tout d’abord porteuse d’une
symbolique forte : la question de l’émission de GES est clairement devenue
d’intérêt national et l’incapacité provinciale doit être dépassée (par. 190 de
la décision). Cette décision de la Cour suprême apporte ensuite un espoir dans
la lutte au changement climatique en rappelant la nécessité d’une intervention
à large échelle. Cette décision a par ailleurs une valeur politique tant elle place
les autorités publiques devant leur responsabilité. Non seulement les
conséquences du changement climatique vont se faire ressentir partout au Canada
et dans le monde entier, mais encore « [i]l est bien établi que les
changements climatiques causent des dommages considérables à l’environnement, à
l’économie et aux êtres humains au pays et à l’étranger, et qu’ils ont des
répercussions particulièrement sévères dans les régions arctiques et côtières
du Canada, ainsi que pour les peuples autochtones » (par. 187 de la
décision). Cette décision met enfin fin à certaines croyances, parfois
véhiculées par la justice elle-même : celle voulant par exemple que les
émissions de GES de chaque province ne causeraient pas de préjudice mesurable
ou n’auraient pas de répercussions tangibles sur d’autres provinces
(par. 188 de la décision). Le jugement de la Cour suprême donne sa pleine
portée à un instrument de régulation, dont on attribue la paternité à
l’économiste Pigou, qui peut s’avérer efficace.
Mieux construire la taxe
Pour corriger certaines défaillances du marché engendrées par les entreprises (comme la pollution), l’histoire démontre que l’éthique et le volontariat sont insuffisants. L’État doit intervenir. Si autoriser/interdire est une possibilité, le contrôle de la réglementation reste problématique. L’incitation économique soutenue par l’État, comme la taxe carbone, est une autre avenue. La taxe carbone fonctionne selon un plafond d’émission de polluants fixé par les autorités que les entreprises doivent respecter, sans quoi elles se voient sujettes à payer une taxe. Dans une logique économique, cette taxe agit par les prix afin que les gestes posés par les acteurs du marché prennent en compte la préservation du climat. Pourtant, faire de la taxe carbone un instrument de lutte au changement climatique impose de bien la construire. Le Canada doit d’abord répondre au sentiment d’injustice sociale souvent attachée à la taxe carbone : pénalisation des petites et moyennes entreprises, fardeau plus lourd pour une partie des consommateurs, niveau de taxation souvent trop faible… Mais, un Canada ambitieux doit dépasser cet objectif. Pigou avait cette intuition que la fiscalité incitative permettait d’intervenir en amont des entreprises, en vue de les inciter à prendre en compte des enjeux sociaux et environnementaux. Par ses règles, une « bonne » taxe carbone devrait donc chercher à modifier les conditions de prise de décision au sein des entreprises. Loin d’être un coût, une telle taxe serait alors perçue comme un outil de transition soutenant une gouvernance d’entreprise responsable qui devient progressivement la norme, poussée par la COVID-19.
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OPINION : SNC-Lavalin… s’indigner !
Ivan Tchotourian 21 avril 2021 Ivan Tchotourian
Il y a peu, la presse a fait savoir que les six plus
hauts dirigeants de SNC-Lavalin s’étaient partagé en 2020 une
rémunération totale de 23,7 millions de dollars, soit 2,7 millions $ de plus
qu’en 2019. Son P.D.-G. avait de son côté empoché 8,02 M$ en 2020. Pourtant, la
COVID-19 a accéléré le besoin d’éthique des entreprises. Depuis mars 2020,
réductions de salaires de base et des heures travaillées, mises à pied temporaire
du personnel, attribution de congés, licenciements sont le quotidien du monde
des affaires comme l’illustre SNC-Lavalin. Dans un tel contexte, les
attentes des parties prenantes n’ont jamais été aussi élevées. Des
comportements non vertueux (méprisant son environnement et ses parties
prenantes) autrefois considérés comme acceptables le sont de moins en moins. En
décembre 2019, le Forum de Davos a ainsi affirmé qu’une entreprise était plus qu’une simple
entité économique qui génère des richesses. Elle répond à des aspirations
humaines et sociétales dans le cadre du système social général. Comment
SNC-Lavalin peut-elle tourner le dos à cette responsabilité de
poursuivre le bien commun ? Simplement par manque d’éthique !
Licite
Même si les rémunérations des hauts dirigeants de SNC-Lavalin
ne sont pas illicites, elles choquent l’opinion. Elles choquent parce qu’elles
démontrent un excès, loin de l’esprit de solidarité, d’entraide et de
réciprocité qui s’impose dans le monde post-pandémie. Si l’éthique est devenue
aujourd’hui une évidence pour les entreprises, SNC-Lavalin semble
l’ignorer et rappeler de ce fait un passé récent. Ces rémunérations ne sont toutefois
qu’à l’image des polémiques qui ont lieu en ce domaine. Dans les grandes
entreprises, la rémunération des hauts dirigeants suscite
de vives tensions. Les raisons en sont diverses : montant astronomique;
caractère excessif des augmentations; complexité des formes de rémunération;
écarts entre rémunération des hauts dirigeants et celles des salariés;
discordance entre rémunération et performance des entreprises; disparité entre
rémunérations de sociétés comparables.
Des comportements
exemplaires
Les recherches démontrent que certaines entreprises ont
adopté dans le contexte de la COVID-19 un comportement éthique pour promouvoir l’idée
de justice et assurer leur survie. Elles ont diminué la rémunération de leurs P.D-G.
et hauts dirigeants, certains d’entre eux n’hésitant pas à reporter ou à
diminuer leurs salaires. Aux États-Unis, plusieursdirigeants de sociétés ont renoncé à l’intégralité de leur salaire :
Lyft, Airbnb et Marriott. D’autres ont également renoncé à une partie de leur
rémunération afin de la rediriger vers des objectifs commerciaux et sociaux.
Parmi ces derniers se trouvent des entreprises dont le siège social est au
Québec. Air Canada, par exemple, a
diminué de 100 % le salaire de son président et de 20 à 50 % les
salaires versés à ses hauts dirigeants et à ses cadres supérieurs pendant le
second trimestre 2020. Bombardier, BRP et CGI ont aussi choisi de diminuer de 100 % la rémunération du
président et des hauts dirigeants pour une durée indéterminée. Chez CAE,
le salaire du président a été diminué de 50 % et celle des hauts
dirigeants et des cadres supérieurs de 20 à 50 %. La même décision a été
prise chez Gildan Activewear. Plusieurs
entreprises ont pris des mesures particulières pour s’ajuster à la COVID-19 et
assurer une meilleure préservation de leurs liquidités. À ce titre, Signet Jewelers a réduit le salaire de
son P.D-G. de 50 %, a différé le paiement de sa prime de l’année
précédente au mois de juin, en plus de diviser la prime de l’année en cours en
deux parties. Dans le même sens, Independance
Contract Drilling a réduit le montant de la rémunération des directeurs et
des membres exécutifs principaux de son CA, et ce, en plus de diminuer le
nombre de membres de son équipe de direction et de son CA.
Où était le CA ?
Les CA et les hauts dirigeants canadiens sont à l’heure actuelle sous une plus forte pression pour assurer la survie de leurs entreprises. Les CA sont confrontés à un choix au moment de déterminer la politique de rémunération des hauts dirigeants. Or, de nouvelles valeurs comme l’éthique et la justice s’imposent en toile de fond de la rémunération. Ces valeurs s’imposent aux CA. Or, le CA de SNC-Lavalin a-t-il compris que la rémunération était devenue un sujet de moins en moins économique ? Le Le CA a-t-il compris que le risque éthique est une composante fondamentale de la mission des CA ? Pas sûr, d’autant que lesdites rémunérations ont été octroyées alors que SNC-Lavalin a avait retranché temporairement une partie de la rémunération versée aux présidents et aux vice-présidents exécutifs, a essuyé des pertes considérables en 2020, a vu son cours boursier chuté, et a versé des dividendes tout en bénéficiant d’aides publiques. Faut-il blâmer le CA de SNC-Lavalin ? Sans doute même s’il faut remarquer que sa position n’est pas isolée. Le cabinet Davies a relevé dans son rapport 2020 sur la gouvernance que les mesures de réduction de rémunération n’étaient pas particulièrement répandues parmi les grandes entreprises nord-américaines. Pourtant, l’éthique est un atout pour les entreprises et les CA. Elle est une réponse aux critiques qui leur seraient faites dans l’attribution des rémunérations, notamment de la part de leurs salariés. Au-delà de corriger les comportements, l’éthique redonne son plein sens au travail des hauts dirigeants. Elle est enfin un moyen d’aboutir à une nouvelle doctrine en matière de rémunération, ô combien salutaire – en ces temps difficiles –, celle de la prudence. Elle réduit les coûts, permet de se montrer solidaires avec les salariés, favorise des objectifs à long terme et préserve les liquidités. Attention toutefois, l’éthique doit reposer sur des convictions, parmi lesquelles la recherche d’une justice et l’absence d’instrumentalisation au service de la profitabilité. Comme une évidence, éliminer l’éthique ne doit pas être l’objectif d’un programme de rémunération. Pourtant, SNC-Lavalin semble l’avoir fait. L’éthique a ses limites et c’est dommage…
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Bien distinguer le purpose, la mission, la valeur et la vision
Ivan Tchotourian 22 mars 2021 Ivan Tchotourian
L’University of Oxford, l’University of California, Berkeley, BrightHouse, la British Academy, Federated Hermes EOS et Wachtell, Lipton, Rosen & Katz ont publié un excellent rapport dont je recommande fortement la lecture : « Enacting Purpose within the Modern Corporation: A Framework for Boards of Directors ». En plus de revenir sur le purpose, ce rapport offre une distinction entre des notions souvent confondues…
Extrait
- « Purpose. Purpose States « Why » an Organization Exists: As Professor Colin Mayer, one of our co-chairs puts it, “the purpose of business is to solve the problems of people and planet profitably, and not profit from causing problems”. This statement deliberately leaves open the question of the specific purpose of each organisation, but does deliberately and carefully demand a reason for existence alongside the pursuit of profit. Purpose sets out the reasons why the organisation conducts its various activities, articulating what societal challenge, need or benefit the organisation seeks to address. This sets it apart from the three other important concepts for organisations below. Once this purpose has been debated and formally agreed, the board should not only publish it but also ensure that its internal governance and external reporting evaluate its activities and the outcomes generated against its stated purpose.
- « Values. Values Describe « How » the Organization Behaves : These are often short and punchy bullet points, detailing specific expectations and principles of interaction within the organisation’s internal or external operating environment. More importantly they should be a call to action. These values should inform and guide the specific day to day behaviours and decisions taken by every member of the organisation. They should be articulated in a way that the intent is clearly understood, and the board of directors should ensure that the organisational culture embraces these values and enables them to be put into practice by every member of the organisation. Boards of directors also need to ensure that employees are empowered to ensure that key suppliers act in compliance with the organization’s stated values.
- « Mission. Mission Sets Out « What » the Organisation Does: It captures the day to day activities of the organisation, defining quite literally what business it is in. It is directly linked to the strategy of the organisation and is underpinned by the values deployed to deliver the mission. It is very practical and descriptive in nature. Mission therefore sets out specifically and practically what the organisation aims to do in pursuit of its stated purpose. Mission statements provide an opportunity for boards of directors to set out what they specifically intend to deliver to each of the organisation’s different key stakeholder groups.
- « Vision. Vision Describes « Where » the Organisation Intends to Have Impact: It describes the outcome that the organisation wants to see from the successful delivery of its stated purpose. Put simply, vision captures what success looks like. By its nature, vision statements are aspirational, large scale and usually long-term.
À la prochaine…
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Parution récente : La place des salariés dans l’entreprise
Ivan Tchotourian 9 mars 2021 Ivan Tchotourian
Ouvrage qui mérite d’être lu : « La place des salariés dans l’entreprise » chez Mare et Martin. Un bel ouvrage d’Emmanuelle Mazuyer dont je recommande la lecture…
Résumé
Cinquante ans après les accords de Grenelle qui ont acté la création de la section syndicale dans les entreprises, et au moment des débats autour de la loi PACTE ambitionnant de « mieux associer les salariés à la vie et aux résultats des entreprises », ces contributions du présent ouvrage, mettent en perspective les questions fondamentales que soulève la problématique de la représentation et de l’implication des salariés dans l’entreprise.
Elles ont été pensées et organisées suivant la progressivité des formes d’association et de participation des salariés, de la verticalité vers davantage d’horizontalité, moins d’autoritarisme et peut-être plus de démocratie.
Cet ouvrage offre ainsi des regards croisés sur les différentes modalités de participation et d’implication (financière, actionnariale, syndicale, directe) des salariés à la gouvernance de l’entreprise. Critique, il interroge la distinction habituelle de la répartition des pouvoirs entre détenteurs du capital et force de travail dans l’entreprise. Novateur, il envisage les salariés en tant que parties prenantes ou actionnaires, voire dirigeants d’entreprises dans certains cas, afin d’offrir une vision large du rôle qu’ils peuvent jouer. Ouvert, il permet une lecture pluridisciplinaire (droit et économie) et comparée (droit anglais) sur la place des salariés dans l’entreprise.
À la prochaine…