Nouvelles diverses | Page 7

Réflexion à suivre sur la RSE : malheureusement, c’est encore Disney et sa fameuse souris qui font les frais d’une tribune de Le Monde.fr… « Chez Disney, « la notion de responsabilité sociale s’efface face à la responsabilité devant l’actionnaire » » (1er décembre 2020).

Résumé

Par les temps qui courent, il vaut mieux être Donald ou Dumbo à Disneyland Paris qu’à Disneyworld Orlando. Pourtant la cruauté de la crise sanitaire est la même partout. Fermé, comme ses cousins américains en mars 2020, le parc parisien a rouvert pour l’été, avant de ­fermer à nouveau le 29 octobre. Réouverture envisagée seulement en février 2021. Même punition pour les parcs américains.

A la différence près que le Disneyland historique, celui de Californie, près d’Hollywood, reste fermé, sur ordre des autorités locales, tandis que celui de Floride reçoit toujours un maigre public. Dans tous les cas, les résultats sont désastreux, avec une fréquentation en baisse de plus de 80 % et donc une perte nette de 7 milliards de dollars pour cette seule activité-phare de Disney qui représente en temps normal près de la moitié de ses bénéfices et les trois quarts de ses employés.

Rapidement, la direction de l’entreprise a placé en chômage partiel l’essentiel de ses employés. Mais à Orlando, ce terme n’a pas la même signification qu’à Paris. Il correspond à une indemnisation de 275 dollars par semaine limitée à moins de trois mois, quand en France, la même mesure assure 85 % du salaire (100 % au niveau du smic) sans limite de temps. Et comme cela n’a pas suffi, l’entreprise a annoncé le 26 novembre qu’elle allait supprimer 32 000 postes, soit 4 000 de plus qu’annoncé en septembre.

Le lendemain, la direction de Disneyland Paris, qui emploie 17 000 salariés, a annoncé l’ouverture de négociations avec les syndicats sur le départ de 1 000 personnes sur une base volontaire. Et encore, il concerne un plan de réorganisation qui date d’avant le Covid, avec notamment l’arrêt de ­spectacles passés de mode.

À la prochaine…

C’est à cette question que répond le professeur Pierre-Yves Gomez dans un billet fort intéressant dont je relaie un extrait ci-dessous (ici).

Extrait :

Gouvernance : Actionnariat anonyme vs Actionnariat Familial

C’est à partir de ce moment, au tournant des années 1930, que la société anonyme (et plus tard la SAS)  s’est aussi imposée comme la forme juridique dominante : ni l’actionnaire, ni le dirigeant ne sont plus responsables sur leurs biens propres. Sans attaches, ils peuvent entrer et sortir de l’entreprise en utilisant les mécanismes du marché des capitaux ou du travail.  Le lien substantiel entre le décideur et l’entreprise se distend. Parallèlement, parce que les actionnaires sont devenus anonymes et que leur responsabilité se limite à leurs apports financiers, la demande de responsabilité s’est déplacée vers les entreprises elles-mêmes. D’où l’exigence contemporaine d’une Responsabilité sociale des entreprises (RSE) associée à une mission ou une raison d’être. Ce que la famille propriétaire portait naguère est désormais attendu de l’entreprise prise comme individu doté d’une personnalité morale.

Pour autant, au delà de cette fiction juridique, l’actionnariat reste massivement familial dans les sociétés anonymes et la famille demeure l’institution sociale de référence comme le montrent régulièrement les sondages d’opinion. Ce paradoxe invite à réfléchir sur l’avenir d’un pouvoir actionnarial fondé encore sur l’héritage. Que peut signifier « hériter d’un capital » au 21ème siècle et comment le destin de l’institution  » famille » et celui de l’institution « entreprise » pourraient-ils être encore liés ?

Si l’actionnariat familial ne se réduit plus qu’à un simple transfert générationnel de patrimoine en vue d’accumulation de richesses et de rentes, il achèvera certainement de perdre toute légitimité. Dans les années futures, des réformes de gouvernance s’imposeront comme nécessaires pour limiter l’acquisition de parts sociales d’entreprises par le hasard injuste de l’héritage. Mais si un tel héritage est assumé comme une charge engageant à maintenir un projet social, des savoir-faire ou une communauté de travail, l’actionnariat associé au destin d’une famille pourrait apporter aux parties-prenantes une caution bienvenue de continuité dans la durée. Dans une société fractionnée et rongée d’incertitudes, il associerait le pouvoir souverain du capital à une communauté humaine tenue par des liens non-capitalistes. A la croisée des chemins, cette forme de gouvernance ancienne peut s’inventer une nouvelle pertinence ou sombrer avec l’idée même de famille traditionnelle.

À la prochaine…

Quelques jours avant une décision très attendue de la Banque centrale européenne (BCE) sur le sujet, la Commission européenne a à son tour appelé mardi à la prudence sur les dividendes bancaires, estimant justifié de maintenir le gel imposé aux banques au printemps dernier pour faire face aux incertitudes persistantes liées à la pandémie de Covid-19.

Pour en savoir plus : Thibault Madelin, « La Commission européenne appelle à la prudence sur les dividendes bancaires », Les Échos.fr, 8 décembre 2020.

À la prochaine…

La FTQ publie un billet dans laquelle elle expose les 8 bonnes idées de la gouvernance : ici. Quelles sont-elles ?

1. Comprendre l’utilité d’un conseil d’administration

2. Ne pas confondre supervision et gestion

3. Agir avec loyauté envers l’entreprise

4. Créer de la valeur par la complémentarité

5. Lutter contre la « pensée groupale »

6. Prôner l’observation et la formation

7. Dans un monde idéal, viser entre sept et neuf membres

8. Assurer une rotation des membres

À la prochaine…

À lire cet intéressant article du professeur Licht : Amir Licht, « Varieties of Shareholderism: Three Views of the Corporate Purpose Cathedral », 19 octobre 2020, European Corporate Governance Institute – Law Working Paper No. 547/2020.

Résumé :

This Chapter seeks to make three modest contributions by offering views of the corporate purpose cathedral that bear on the role of law in it. These views underscore the difference and the tension between an individual perspective and a societal/national legal perspective on the purpose of the corporation. First, it reviews a novel dataset on national legal shareholderism – namely, the degree to which national corporate laws endorse shareholder primacy – as an exercise in operationalizing legal constructs. Second, it anchors the two archetypal approaches of shareholderism and takeholderism in personal human values. It is this connection with the fundamental conceptions of the desirable which animates attitudes and choices in this context. The upshot is potentially subversive: Legal injunctions to directors on corporate purpose might be an exercise in futility. Third, this Chapter highlights the importance of acknowledging the tensions between the two levels of analysis by looking at the works of prominent writers. Adolf Berle, Victor Brudney, and Leo Strine have been careful to keep this distinction in mind, which has enabled them to hold multiple views of the cathedral without losing sight of it.

À la prochaine…