retour vers le futur

divulgation financière retour vers le futur

Guide d’introduction au développement durable : le CPA conseille

En 2013, CPA ont publié un intéressant rapport intitulé : « Guide d’introduction au rapport sur le développement durable ».

Le rapport sur le développement durable contient une évaluation de la performance d’une organisation en matière sociale, environnementale et de gouvernance. Il communique aussi en quoi les valeurs, les priorités et les plans d’action de l’organisation en matière de durabilité sont liés à sa stratégie.

Dans ce document, vous en saurez plus sur :

  • l’état actuel de l’information d’entreprise sur le développement durable.
  • la façon de vous organiser de manière à produire un rapport en utilisant au mieux vos disponibilités et votre personnel.
  • la façon de fournir de l’information sur les questions les plus importantes : des pratiques efficaces axées sur ce qu’il faut communiquer et sur la façon d’informer et de faire participer les parties prenantes.
  • la façon d’établir votre rapport selon une approche progressive.
  • des ressources utiles à consulter, créées par des experts et des praticiens reconnus.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

devoirs des administrateurs divulgation financière mission et composition du conseil d'administration retour vers le futur

Incidences des enjeux environnementaux et sociaux pour les entreprises et la gouvernance : guide des CPA

Bonjour à toutes et à tous, en 2011 (vous trouverez ce billet notamment dans la partie « Souvenez-vous » de ce blogue), le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de CPA Canada a commandé un cahier d’information suivant (« Cahier d’information sur le développement durable : enjeux environnementaux et sociaux – Questions que les administrateurs devraient se poser ») pour aider les CA à s’acquitter de leur responsabilité à l’égard de la surveillance des enjeux environnementaux et sociaux susceptibles d’avoir des répercussions sur le risque, la stratégie et les finances des entreprises qu’ils servent.

Le conseil d’administration a plusieurs responsabilités de surveillance importantes en ce qui concerne les opportunités et les risques associés aux enjeux environnementaux et sociaux. Il est essentiel qu’il soit conscient de ces enjeux et attentif pour demeurer au fait de leur évolution rapide et de leurs incidences sur l’entreprise. Le présent cahier d’information expose les enjeux environnementaux et sociaux que les administrateurs doivent prendre en considération, explique leurs implications potentielles pour l’entreprise et présente des questions que les administrateurs pourraient poser dans l’exercice de leur responsabilité de surveillance.

Accéder à ce document : CPA, Cahier d’information sur le développement durable : enjeux environnementaux et sociaux : questions que les administrateurs devraient poser, 2011.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

normes de droit Nouvelles diverses objectifs de l'entreprise retour vers le futur Structures juridiques Valeur actionnariale vs. sociétale

Et si votre entreprise devenait sociale ? Retour sur la loi française ESS

Bonjour à toutes et à tous, s’il vous prenait l’envie de rendre votre société par actions sociale, le pourriez-vous ?

Une loi française récemment adoptée (la loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire) le permet ! En effet, en vertu d’un nouvel article du Code du travail, il est désormais possible pour une société commerciale « traditionnelle » de demander un agrément d’entreprise solidaire d’utilité sociale.

« Art. L. 3332-17-1.-I.-Peut prétendre à l’agrément “ entreprise solidaire d’utilité sociale ” l’entreprise qui relève de l’article 1er de la loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire et qui remplit les conditions cumulatives suivantes :
« 1° L’entreprise poursuit comme objectif principal la recherche d’une utilité sociale, définie à l’article 2 de la même loi ;
« 2° La charge induite par son objectif d’utilité sociale a un impact significatif sur le compte de résultat ou la rentabilité financière de l’entreprise ;
« 3° La politique de rémunération de l’entreprise satisfait aux deux conditions suivantes :
« a) La moyenne des sommes versées, y compris les primes, aux cinq salariés ou dirigeants les mieux rémunérés n’excède pas, au titre de l’année pour un emploi à temps complet, un plafond fixé à sept fois la rémunération annuelle perçue par un salarié à temps complet sur la base de la durée légale du travail et du salaire minimum de croissance, ou du salaire minimum de branche si ce dernier est supérieur ;
« b) Les sommes versées, y compris les primes, au salarié ou dirigeant le mieux rémunéré n’excèdent pas, au titre de l’année pour un emploi à temps complet, un plafond fixé à dix fois la rémunération annuelle mentionnée au a ;
« 4° Les titres de capital de l’entreprise, lorsqu’ils existent, ne sont pas admis aux négociations sur un marché d’instruments financiers, français ou étranger, dont le fonctionnement est assuré par une entreprise de marché ou un prestataire de services d’investissement ou tout autre organisme similaire étranger ;
« 5° Les conditions mentionnées aux 1° et 3° figurent dans les statuts.

De même, l’article 1er de cette loi précise que :

II. – L’économie sociale et solidaire est composée des activités de production, de transformation, de distribution, d’échange et de consommation de biens ou de services mises en œuvre : (…)
2° Par les sociétés commerciales qui, aux termes de leurs statuts, remplissent les conditions suivantes :
a) Elles respectent les conditions fixées au I du présent article ;
b) Elles recherchent une utilité sociale au sens de l’article 2 de la présente loi ;
c) Elles appliquent (certains) principes de gestion (…)

Initiative intéressante qui n’a pas encore été documentée en termes statistiques…

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

divulgation financière retour vers le futur

Pratique de divulgation extra-financière des entreprises françaises

En 2014, l’Afep, le MEDEF et l’ORSE ont souhaité identifier les pratiques de reporting RSE des entreprises françaises dans ce cadre légal, et le cas échéant, les tendances du reporting extra-financier «volontaire» (hors obligations légales). Elles ont élaboré un questionnaire adressé aux entreprises du SBF 120 ainsi qu’à certaines entreprises concernées par l’article 225 en dehors de cette liste.

Les résultats de cette enquête ont été présentés à la Plateforme nationale d’actions globales pour la Responsabilité Sociétale des Entreprises le 20 février 2014. Voici les conclusions :

  • Les entreprises font face à des difficultés méthodologiques et organisationnelles
  • Les entreprises veulent aller de l’avant et ont une volonté d’adapter leur support au besoin des parties prenantes
  • Les entreprises ont un besoin d’accompagnement
  • Les fédérations professionnelles sont amenées à jouer un rôle

Pour accéder à la synthèse de cette étude, cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

place des salariés retour vers le futur

Salariés : pour une meilleure prise en compte du risque (Institut Montaigne)

Il y a dix ans, l’Institut Montaigne publiait l’Amicus curiae suivant : « Salariés, actionnaires : partager le gâteau ou mieux partager le risque ? ». La conclusion de ce travail était intéressante (et toujours d’actualité !) : « La vieille question du « partage des fruits de la croissance » a été instrumentalisée. Le remède simpliste d’une augmentation générale des salaires s’il continue de séduire, est une illusion dans un environnement économique qui n’est plus celui des années soixante-dix. Mais, il faut reconnaître que les mutations du capitalisme ont fait porter aux salariés des risques dont ils étaient protégés jusqu’à présent. Les pouvoirs publics doivent répondre à cette évolution en protégeant au mieux les individus, en particulier les plus vulnérables, des risques courus par leur entreprise et en les associant à la meilleure rémunération du capital qui correspond à l’accroissement des risques courus par les entreprises. Il y a une contradiction malhonnête chez ceux qui déplorent à la fois l’immobilité sociale au sein de la société française et les changements en cours. Ceux-ci doivent être utilisés par les pouvoirs publics comme un levier pour redynamiser la mobilité sociale et professionnelle et donner un nouvel élan économique à la France ».

La répartition des richesses est un sujet qui alimente les discussions depuis plusieurs décennies. Dans ce cadre, les facteurs travail et capital sont souvent opposés. Ces tensions ressurgissent notamment lors de la diffusion des résultats des principales entreprises françaises. De fait, dans un contexte économique qui voit les salaires stagner voire baisser, de tels résultats peuvent engendrer de la frustration chez les salariés. Ce phénomène alimente le sentiment que la répartition de la valeur ajoutée est désormais injuste, au détriment des salariés. Cette impression mérite que des analyses plus précises soient effectuées : il convient alors de s’interroger sur la réalité économique de la répartition des richesses telle qu’elle peut être faite actuellement. Il est également opportun de se demander s’il est forcément pertinent de rechercher absolument une répartition des richesses « idéale ».

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

rémunération retour vers le futur

Rémunération et RSE : comment faire ?

En 2012, l’ORSE avait publié une très intéressante étude sur l’intégration des critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants et managers : « Comment intégrer des critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants et managers ? ». En partenariat avec PwC, il s’agissait du premier état des lieux en France sur l’intégration par les entreprises françaises de critères RSE dans la rémunération variable de leurs dirigeants et managers. Sept sociétés témoignaient de leurs pratiques : Crédit Agricole, Danone, La Poste, France Télécom-Orange, Rhodia (membre du Groupe Solvay), Schneider Electric et Vivendi.

Les interrogations abordées étaient les suivantes : pourquoi intégrer des indicateurs RSE dans la rémunération variable ? Quels critères sélectionner ? A qui les appliquer ? Comment mettre en place un tel dispositif ? L’analyse et les recommandations de l’ORSE et de PwC ont pour objectif de guider les entreprises dans leur démarche.

Pour réussir, voici les clés :

  • Align the objectives of the CSR action on general corporate strategy
  • Develop a motivating system
  • Find the right balance between collective and individual shares
  • Include the action in the company’s general CSR program
  • Set an appropriate pace of implementation for the maturity of the company
  • Ensure compliance with the applicable legal framework
  • Coordinate goals with levers for action
  • Ensure consistency with other HR processes
  • Adopt an evolutionary approach based on feedback

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Gouvernance mission et composition du conseil d'administration retour vers le futur

La charte de l’administrateur de l’IFA : déjà 5 ans

Article 1 : Administrateur et intért social

L’administrateur doit agir en toute circonstance dans l’intérêt social de l’entreprise. Il doit, quel que soit son mode de désignation, se considérer comme représentant l’ensemble des actionnaires et il prend également en compte les attentes des autres parties prenantes.

Article 2 : Respect des lois et des statuts

L’administrateur doit prendre la pleine mesure de ses droits et obligations. Il doit notamment connaître et respecter les dispositions légales et réglementaires relatives à sa fonction, les codes et bonnes pratiques de gouvernance applicables, ainsi que les règles propres à la société résultant de ses statuts et du règlement intérieur de son conseil.

Article 3 : Exercice des fonctions – principes directeurs

L’administrateur exerce ses fonctions avec indépendance, intégrité, loyauté et professionnalisme.

Article 4 : Indépendance courage et devoir d’expression

L’administrateur veille à préserver en toute circonstance son indépendance de jugement, de décision et d’action. Il s’interdit d’être influencé par tout élément étranger à l’intérêt social qu’il a pour mission de défendre.

Il alerte le conseil sur tout élément de sa connaissance lui paraissant de nature à affecter les intérêts de l’entreprise.

Il a le devoir d’exprimer clairement ses interrogations et ses opinions. Il s’efforce de convaincre le conseil de la pertinence de ses positions. En cas de désaccord, il veille à ce que celles-ci soient explicitement consignées aux procès-verbaux des délibérations.

Article 5 : Indépendance et conflit d’intérêts

L’administrateur s’efforce d’éviter tout conflit pouvant exister entre ses intérêts moraux et matériels et ceux de la société. Il informe le conseil de tout conflit d’intérêt dans lequel il pourrait être impliqué. Dans les cas où il ne peut éviter de se trouver en conflit d’intérêt, il s’abstient de participer aux débats ainsi qu’à toute décision sur les matières concernées.

Article 6 : Intégrité et loyauté

L’administrateur agit de bonne foi en toute circonstance et ne prend aucune initiative qui pourrait nuire aux intérêts de la société.

Il s’engage personnellement à respecter la confidentialité totale des informations qu’il reçoit, des débats auxquels il participe et des décisions prises.

Il s’interdit d’utiliser pour son profit personnel ou pour le profit de quiconque les informations privilégiées auxquelles il a accès. En particulier, lorsqu’il détient sur la société où il exerce son mandat d’administrateur des informations non rendues publiques, il s’interdit de les utiliser pour effectuer ou faire effectuer par un tiers des opérations sur les titres de celle-ci.

Article 7 : Professionnalisme et implication

L’administrateur s’engage à consacrer à ses fonctions le temps et l’attention nécessaires.

Il s’assure que le nombre et la charge de ses mandats d’administrateur lui laissent une disponibilité suffisante, particulièrement s’il exerce par ailleurs des fonctions exécutives.

Il s’informe sur les métiers et les spécificités de l’entreprise, ses enjeux et ses valeurs, y compris en interrogeant ses principaux dirigeants.

Il participe aux réunions du conseil d’Administration et aux comités spécialisés dont il est membre avec assiduité et diligence.

Il assiste aux Assemblées Générales d’actionnaires.

Il s’efforce d’obtenir dans les délais appropriés les éléments qu’il estime indispensables à son information pour délibérer au sein du conseil en toute connaissance de cause.

Il s’attache à mettre à jour les connaissances qui lui sont utiles et demande à l’entreprise les formations qui lui sont nécessaires pour le bon exercice de sa mission.

Article 8 : Professionnalisme et efficacité

L’administrateur contribue à la collégialité et à l’efficacité des travaux du conseil et des comités spécialisés éventuellement constitués en son sein. Il formule toute recommandation lui paraissant de nature à améliorer les modalités de fonctionnement du conseil , notamment à l’occasion de l’évaluation périodique de celui-ci. Il accepte l’évaluation de sa propre action au sein du conseil.

Il s’attache, avec les autres membres du conseil , à ce que les missions d’orientation et de contrôle soient accomplies avec efficacité et sans entraves. En particulier, il veille à ce que soient en place dans l’entreprise les procédures permettant le contrôle du respect des lois et règlements dans la lettre et dans l’esprit

Il s’assure que les positions adoptées par le conseil font l’objet, sans exception, de décisions formelles, correctement motivées et transcrites aux procès-verbaux de ses réunions.

Article 9 : Application de la charte

S’agissant de principes essentiels au bon fonctionnement d’un conseil d’Administration, les administrateurs membres de l’IFA s’efforcent de veiller à la bonne application de la présente Charte au sein des Conseils auxquels ils participent.

Dans le cas où un administrateur membre de l’IFA n’est plus en position d’exercer ses fonctions en conformité avec la charte, soit de son propre fait, soit pour toute autre raison y compris tenant aux règles propres à la société où il exerce son mandat, il doit en informer le Président du conseil d’Administration, rechercher les solutions permettant d’y remédier et, à défaut d’y parvenir, en tirer les conséquences personnelles quant à l’exercice de son mandat.

Pour accéder à cette charte, cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian