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« Say on climate », une solution pour responsabiliser les entreprises ?

Merci à la professeure Vanessa Serret d’une telle proposition ! Pourquoi pas un say on climat ? Un billet à lire : « « Say on climate », une solution pour responsabiliser les entreprises ? » (The Conversation, 21 avril 2021)

Extrait :

Faut-il encourager une régulation semblable sur le risque climat, du type « say on climate », pour que les entreprises présentent également des résolutions internes concernant leur politique climatique ?

(…) Les actionnaires sont concernés par les défis environnementaux

En détenant un portefeuille diversifié et représentatif d’une part significative de l’économie, certains investisseurs perçoivent un rendement financier lié à la croissance économique. Ces actionnaires, qualifiés d’universels, sont donc impactés par les externalités négatives et positives générées par chacun des actifs financiers qu’ils détiennent. Ils seront donc plus attentifs aux politiques environnementales sociales et de gouvernance (ESG) des sociétés de leurs portefeuilles d’actifs sous gestion.

En outre, les investisseurs institutionnels agissent au nom de souscripteurs individuels en plaçant l’épargne de ces derniers. Leurs décisions d’investissement doivent ainsi être guidées par l’intérêt de leurs bénéficiaires. En se positionnant sur les enjeux ESG, ils se situent dans une logique de philanthropie déléguée. Leurs adhésions à différentes chartes d’investissement, telles que les Principes de l’investissement responsable, renforcent leurs préoccupations ESG. Dans cette lignée, le fonds de pension CalPERS est à l’initiative de Climate Action 100+.

Enfin, plusieurs travaux très récents ont montré que leur engagement ne pénalise pas la création de valeur actionnariale, ce qui constitue une information favorable à la prise en considération de l’enjeu climat.

(…) La création d’une régulation « say on climate » relève d’une résolution interne ; elle obligerait les sociétés à réaliser un exercice de style consistant chaque année à rendre compte aux actionnaires dans un cadre de normalisation internationale, entraînant des exigences communes mais minimales.

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The Distribution of Voting Rights to Shareholders

Vyacheslav Fos et Clifford Holderness publient un article sur la distribution des droits de vote des actionnaires sur la bourse NYSE : « The Distribution of Voting Rights to Shareholders » (ECGI Finance Series 733/2021).

Résumé

This is the first comprehensive study of the distribution of voting rights to shareholders. Only those owning stock on the record date may vote. Firms, however, reveal that date after the fact 91% of the time. With controversial votes, firms are more likely to do the opposite, and this is associated with a lower passage rate for shareholder-initiated proposals.

The NYSE sells non-public record-date information to select investors. When stocks go ex vote, prices decline and trading volume often surges, suggesting that investors are buying marginal votes. These trends are most pronounced with controversial votes.

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Démocratie actionnariale : bilan de l’AMF France

Bonjour à toutes et à tous, article intéressant de Les Échos.fr « Les assemblées générales à huis clos ont porté atteinte aux droits des actionnaires » (24 novembre 2020).

Extrait :

Les assemblées générales (AG) 2021 se passeront-elles dans les mêmes conditions que les précédentes ? Les actionnaires qui n’ont cessé de déplorer depuis septembre d’avoir été privés de leurs droits fondamentaux (comme de révoquer ou de nommer un administrateur en séance) aux dernières AG attendent avec impatience l’ordonnance que doit publier le gouvernement . Ce qui ne devrait plus tarder car l’effet du précédent texte prend fin le 30 novembre. Or, une AG est prévue dès le 3 décembre – celle de Bonduelle.

Dans ce contexte, les actionnaires guettaient donc la publication du rapport de l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) sur le gouvernement d’entreprise. Car ce rapport revient en détail sur la tenue des AG 2020. Le régulateur en tire « un bilan contrasté. »

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Nos étudiants publient. Maëva Huctin et Déborah Lochon s’intéressent au Stewardship Code avec Jennifer Hill !

Le mot du Professeur Tchotourian.

Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels. Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise. C’est dans cette optique que s’inscrit cette publication qui utilise un format original de diffusion : le billet de blogue. Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances à une large échelle (provinciale, fédérale et internationale).

Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Mmes Maëva Huctin et Déborah Lochon. À cette occasion, Maëva et Déborah analysent l’article de la professeure Jennifer Hill intitulé « Good Activist/Bad Activist: The Rise of International Stewardship Codes » (ECGI – Law Series No. 368/2017). Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger.


Essor des Stewardship Code : place à l’engagement (par Jennifer Hill)


« L’activiste est utile […], ce qu’il faut combattre c’est les excès »[1]. Cette phrase d’Éric Woerth dans la présentation de son rapport d’information sur l’activisme actionnarial représente bien le débat doctrinal actuel sur l’activisme. C’est également le sujet de l’article de Jennifer Hill qui se penche sur ces différentes doctrines et sur leurs conséquences réglementaires[2].

  1. L’activisme des actionnaires : Docteur Jekyll et Mister Hyde

Depuis le début du XXe siècle, le profil des actionnaires a radicalement changé. S’est alors posée la question de leur rôle dans la gouvernance. L’actionnaire ne se trouve plus en position de faiblesse : il s’implique dans la vie de l’entreprise. Aujourd’hui, le petit actionnaire particulier s’est transformé en un investisseur institutionnel ayant une meilleure connaissance du marché et un objectif d’investissement différent. L’émergence des investisseurs institutionnels (notamment les fonds de pension) a donné naissance au débat sur l’activisme.

À la suite de la crise financière mondiale de 2007-2008, l’activisme a été décrié principalement aux États-Unis en rendant les actionnaires activistes responsables de celle-ci. La doctrine américaine les décrit comme des participants infidèles à l’entreprise et des prédateurs à l’affût de profit[3]. L’activisme a surtout été durcit par l’arrivée des hedges funds avec un engagement presque « hostile » envers les CA et la direction. Ils seraient court-termistes et pousseraient les dirigeants à prendre des risques excessifs et modifier leur stratégie pour obtenir plus de profit à court terme. Selon M. Lipton, la situation est telle que toute nouvelle législation devrait inclure une protection contre les pressions actionnariales[4]… dangereuses pour l’entreprise et l’économie[5].

  1. Activisme = Court-termisme = actionnaires ?

Lier actionnaires, activisme et court-termisme peut constituer un raccourci, car les profils et objectifs des actionnaires sont souvent bien différents. Les actionnaires représentent souvent des petits porteurs (ayant investi chez eux et recherchant la pérennité de leur investissement), auxquels les grands investisseurs institutionnels doivent alors rendre des comptes. À ce titre, leur activisme peut être positif. Selon une doctrine autorisée, lors de la crise financière, les actionnaires n’exerçaient pas assez de pression sur les dirigeants. En étant plus impliqué, l’actionnaire va veiller à ce que les décisions prises soient optimales; or il est compliqué d’exercer une telle influence avec un actionnariat trop dispersé et désintéressé. Des expérimentations ont d’ailleurs démontré une meilleure valorisation des actions lorsqu’une part importante de l’actionnariat est représentée par les investisseurs institutionnels. En outre, les enjeux de l’activisme sont forts et ne comportent pas uniquement un volet économique. Certains actionnaires utilisent déjà leur pouvoir pour influencer ou sensibiliser l’entreprise à des enjeux sociaux ou environnementaux. Enfin, au Royaume-Uni, le Kay Review de 2012[6] conclut que l’augmentation de l’engagement des actionnaires et des actions collectives peut être une solution au court-termisme et promeut un engagement accru des investisseurs institutionnels qui pourraient être la liaison entre les dirigeants et les autres actionnaires pour discuter des questions de bonne gouvernance. Ces investisseurs sont encouragés à nouer plus de relations avec l’entreprise dans laquelle ils investissent.

  1. Le boom des codes de gouvernance

Le profil de l’actionnaire ayant changé, la réglementation s’en trouve à devoir évoluer également. Malgré le débat doctrinal, le droit est venu consacrer une vision positive de l’activisme : loin de considérer l’activisme des actionnaires comme un problème, il est même vu comme une partie de la solution à la réussite à long terme des entreprises. C’est ainsi les techniques réglementaires ont évolué et ont fait place aux codes de gouvernance. Cette réglementation émane tantôt des gouvernements et organismes gouvernementaux, tantôt des industries (organismes privés), mais parfois aussi des investisseurs eux-mêmes (favorable alors à une autorégulation). Les codes viennent parfois instrumentaliser les actionnaires en les utilisant pour inciter à la mise en place d’outils de bonne gouvernance.

Dans son article, la professeure Hill relève la montée des codes de gouvernance et compare les deux premiers codes favorables à une vision à long terme des entreprises, tous deux émanant d’un organisme de réglementation et d’application volontaire, basée sur le principe du « comply or explain » : le UK Stewardship Code de 2012 et le Japanese Stewardship Code de 2014. Ces codes sont des précurseurs qui ont encouragé d’autres pays à aller plus loin en intégrant de nouveaux enjeux dans leur réglementation. Ces codes rappellent que les investisseurs jouent un rôle important en matière de responsabilisation de la société. Toutefois, ils n’ont pas pour autant un droit de gestion dans les affaires. Si ces deux codes sont relativement similaires, leur manière d’aborder l’activisme diffère notamment en raison de leur fondement et leurs objectifs. Le premier vient répondre à un besoin de contrôle efficace des risques après la crise financière; le second quant à lui, est né d’une lutte contre la baisse de rentabilité des entreprises. Le code britannique prône un engagement important des investisseurs institutionnels à travers une responsabilité de nouer des relations avec les sociétés dans lesquelles ils investissent. Il encourage alors la gestion par le vote, la surveillance ou encore le dialogue sur des sujets ciblés avec la direction. Il fournit également un cadre pour une montée progressive de l’activisme si le CA ne répond pas aux préoccupations des actionnaires. Le code japonais est plus ambigu dans sa manière de considérer l’activisme et prône un engagement plutôt modéré et une approche plus consensuelle avec le CA.

  1. Limiter les pouvoirs du CA par l’engagement

Ces codes de gouvernance se concentrent sur la limitation des pouvoirs du CA (en augmentant le niveau d’engagement) plutôt que sur le contrôle du pouvoir des actionnaires. En effet, ils ne posent pas de « barrières » aux actionnaires, mais font en sorte que ces derniers en posent au conseil d’administration. La question de l’engagement des actionnaires dans la gouvernance fait encore débat au niveau international, même s’il est possible de constater un consensus pour dire que la participation des actionnaires fait désormais partie intégrante d’une bonne gouvernance… que l’engagement tend à se renforcer.

Maëva Huctin et Déborah Lochon

Anciennes étudiantes du cours de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022)


[1] Éric WOERTH, Rapport d’information sur l’activisme actionnarial, 2 octobre 2019.

[2] Jennifer HILL, « Good Activist/Bad Activist: The Rise of International Stewardship Codes », European Corporate Governance Institute (ECGI) – Law Series No. 368/2017.

[3] Jennifer HILL, « Good Activist/Bad Activist: The Rise of International Stewardship Codes », European Corporate Governance Institute (ECGI) – Law Series No. 368/2017, à la p. 4.

[4] Martin LIPTON, « Will a New Paradigm for Corporate Governance Bring Peace to the Thirty Years’ War », Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, 2 octobre 2015.

[5] Martin LIPTON, « Do Activist Hedge Funds Really Create Long- Term Value? », Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, 22 juillet 2014.

[6] The kay Review of UK Equity Markets and Long Term Decision-Marking, rapport final, juillet 2012.

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Le législateur au secours de la démocratie actionnariale

Mme Boisseau de Les Échos publie une information bien intéressante pour la démocratie actionnariale : « Assemblées générales à huis clos : l’exécutif veut préserver les droits des actionnaires » (13 novembre 2020). À quand cette réaction au Québec et au Canada ?

Extrait :

Les actionnaires ne veulent surtout pas que les assemblées générales (AG) 2021 se tiennent dans les mêmes conditions que celles de 2020 . Pris de court en mars dernier par la pandémie du coronavirus, les pouvoirs publics ont autorisé leur tenue à huis clos, pour valider les comptes annuels, nommer des administrateurs et autoriser (parfois) le versement de dividendes. Une solution qui a privé les actionnaires de certains de leurs droits fondamentaux, comme de révoquer ou de nommer un administrateur en séance.

Depuis septembre, Better Finance, la fédération européenne des épargnants, la F2IC (Fédération des investisseurs individuels et des clubs), ou encore la SFAF (Société Française des Analystes Financiers) demandent au législateur et au régulateur des marchés financiers de réfléchir à une meilleure organisation des AG. L’Autorité des Marchés Financiers (AMF), qui doit rendre public très prochainement son rapport sur le gouvernement d’entreprise, va faire des propositions. Et surtout, Bercy a rédigé un projet d’ordonnance (la précédente ordonnance prise en mars prend fin le 30 novembre) qui tient compte de certaines de ces revendications.

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Activisme des salariés actionnaires : une menace ?

Article à lire de M. Ashwell dans Corporate Secretary : « The threat of employee shareholder activism » (7 août 2020). Intéressante perspective sur l’activisme poussé de manière indirecte par la situation des salariés des entreprises.

Extrait :

Facing an employee-backed or employee-led shareholder proposal generates media attention and causes embarrassment for senior management. But are these recent examples a flash in the pan, or should more companies be bracing for employee-shareholder activism?

A confluence of circumstances

Pat Tomaino is director of socially responsible investing at Zevin Asset Management and has filed shareholder proposals at Alphabet and Amazon, as well as other large technology companies, in recent years. He worked with an employee group at Alphabet, following a mass employee walkout at Google in 2018.

‘It’s a strategy that we as impact investors want to leverage more in the future, but it really depends on a confluence of circumstances,’ he says. ‘We’re not in the business of instigating employee activity inside companies – that’s not the role of investors. We have a stake in the financial outlook of the company. We’re not creating employee activism but, where we do see that it exists, we take that into account. What are employees asking for and why are they acting that way? What signal should we take for how companies are handling their long-term ESG goals?’

Tomaino says that when he has talked to employee groups at large technology companies about shareholder proposals, there’s a feeling that they have tried other avenues of feedback and activism internally. ‘These employees had tried the usual channels and were looking for levers to make change,’ he says. ‘They’d done direct action, they’d talked to the press and they’d noticed that there’s power through shareholder proposals.’

In Germany, employee-shareholder activism is much more established. Labor groups have experimented with shareholder proposals since the early 1990s, according to an academic report from Natascha van der Zwan, assistant professor of public administration at Leiden University. One particularly notable example she highlights is the Deutsche Telecom annual meeting in 2007, when around 1,000 employees entered the meeting to voice discontent about increased working hours and pay cuts as part of a corporate restructuring. Employee-shareholders reportedly signed their voting rights over to local labor unions to oppose the restructuring, as part of a broader campaign involving employee walkouts and labor union protests.

For board directors in the US, Gillian Emmett Moldowan, partner at Shearman & Sterling, says it’s never been more important to receive meaningful updates about nonexecutive employees.

‘Employee campaigns of any nature get significant press attention,’ she explains. ‘Boards have historically been more separated from non-executive employee issues, whether it’s compensation or workers’ issues, or how employees feel about the firm as a whole. I would encourage boards to get an understanding from those who report into the board of human capital management risk and enterprise risks, as well as an understanding of what the company is doing to assess and mitigate those risks.

‘If boards have not historically received information about employee satisfaction and employee sentiment about the company management, then getting hold of that information is a good first step.’

Structural issues

Instances of recent employee shareholder activism have defining traits that may not be replicated elsewhere. For instance, Tomaino explains that many Alphabet employees involved in the shareholder action feel aggrieved at how they think the company’s mission has changed. Google’s motto in its IPO documents was ‘Don’t be evil’, but it has since dropped the slogan and employees have expressed concerns about the direction the company is moving, including in its bidding for national defense contracts.

Aalap Shah, managing director at Pearl Meyer, highlights several structural issues that may make companies more at risk of employee shareholder activism in the future.

‘Part of the issue is the power some companies have given to their employees through equity,’ he explains. ‘In addition, many of these companies are recruiting from the same talent pool, where there’s a desire to work for a company that has some sort of positive purpose. There is significantly more desire [on the part of] millennials and Gen Z to be part of an organization that has purpose, and you’re going to have to compete for that top talent by giving them equity.’

Tomaino says employees with large amounts of their personal net worth tied up in company stock will view themselves as engaged investors as much as employees. But Moldowan says this shouldn’t make companies think differently about granting stock options to employees as part of their compensation packages.

‘Shareholders can bring a proposal if they qualify to do so under the proxy rules, and those shares can be bought on the market – they need not come from an equity compensation plan,’ she says. ‘Not giving equity awards won’t stop an employee acquiring equity by other means.’

An Amazon employee group recently filed a comment letter with the SEC expressing concerns and opposition to proposed changes to Rule 14a-8, on the grounds that planned shifts to share ownership and proposal resubmission thresholds would make it harder for employee groups to advocate for change.

All of the interviewees for this article agree that it’s important for boards to receive information about employee sentiment and for boards or management to be seen to respond appropriately when employee groups express significant levels of discontent. Tomaino acknowledges that it’s unlikely large passive investors would vote in favor of employees and against management – unless the proposal was on something truly egregious – but that a proposal can help cause embarrassment for management that may drive change.

As Covid-19 shines a greater light on the treatment and recognition of employees, and the Business Roundtable’s statement equally prompts stakeholders to question companies when they feel they’re not being given a fair hearing, this may not be the last we see of employee participation in shareholder proposals in the US.

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COVID-19, purpose et critères ESG : une alliance nécessaire

Billet à découvrir sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance pour y lire cet article consacré à la sortie de crise sanitaire et aux apports de la raison d’être et des critères ESG : « ESG and Corporate Purpose in a Disrupted World » (Kristen Sullivan, Amy Silverstein et Leeann Galezio Arthur, 10 août 2020).

Extrait :

Corporate purpose and ESG as tools to reframe pandemic-related disruption

The links between ESG, company strategy, and risk have never been clearer than during the COVID-19 pandemic, when companies have had to quickly pivot and respond to critical risks that previously were not considered likely to occur. The World Economic Forum’s Global Risks Survey 2020, published in January 2020, listed “infectious diseases” as number 10 in terms of potential economic impact, and did not make the top 10 list of risks considered to be “likely.” The impact of the pandemic was further magnified by the disruption it created for the operations of companies and their workforces, which were forced to rethink how and where they did business virtually overnight.

The radical recalibration of risk in the context of a global pandemic further highlights the interrelationships between long-term corporate strategy, the environment, and society. The unlikely scenario of a pandemic causing economic disruption of the magnitude seen today has caused many companies—including companies that have performed well in the pandemic—to reevaluate how they can maintain the long-term sustainability of the enterprise. While the nature and outcomes of that reevaluation will differ based on the unique set of circumstances facing each company, this likely means reframing the company’s role in society and the ways in which it addresses ESG-related challenges, including diversity and inclusion, employee safety, health and well-being, the existence of the physical workplace, supply chain disruptions, and more.

ESG factors are becoming a key determinant of financial strength. Recent research shows that the top 20 percent of ESG-ranked stocks outperformed the US market by over 5 percentage points during a recent period of volatility. Twenty-four out of 26 sustainable index funds outperformed comparable conventional index funds in Q1 2020. In addition, the MSCI ACWI ESG Leaders Index returned 5.24 percent, compared to 4.48 percent for the overall market, since it was established in September 2007 through February 2020. Notably, BlackRock, one of the world’s largest asset managers, recently analyzed the performance of 32 sustainable indices and compared that to their non-sustainable benchmarks as far back as 2015. According to BlackRock the findings indicated that “during market downturns in 2015–16 and 2018, sustainable indices tended to outperform their non-sustainable counterparts.” This trend may be further exacerbated by the effects of the pandemic and the social justice movement.

Financial resilience is certainly not the only benefit. Opportunities for brand differentiation, attraction and retention of top talent, greater innovation, operational efficiency, and an ability to attract capital and increase market valuation are abundant. Companies that have already built ESG strategies, measurements, and high-quality disclosures into their business models are likely to be well-positioned to capitalize on those opportunities and drive long-term value postcrisis.

As businesses begin to reopen and attempt to get back to some sense of normalcy, companies will need to rely on their employees, vendors, and customers to go beyond the respond phase and begin to recover and thrive. In a postpandemic world, this means seeking input from and continuing to build and retain the confidence and trust of those stakeholder groups. Business leaders are recognizing that ESG initiatives, particularly those that prioritize the health and safety of people, will be paramount to recovery.

What are investors and other stakeholders saying?

While current events have forced and will likely continue to force companies to make difficult decisions that may, in the short term, appear to be in conflict with corporate purpose, evidence suggests that as companies emerge from the crisis, they will refresh and recommit to corporate purpose, using it as a compass to focus ESG performance. Specific to the pandemic, the public may expect that companies will continue to play a greater role in helping not only employees, but the nation in general, through such activities as manufacturing personal protective equipment (PPE), equipment needed to treat COVID-19 patients, and retooling factories to produce ventilators, hand sanitizer, masks, and other items needed to address the pandemic. In some cases, decisions may be based upon or consistent with ESG priorities, such as decisions regarding employee health and well-being. From firms extending paid sick leave to all employees, including temporary workers, vendors, and contract workers, to reorienting relief funds to assist vulnerable populations, examples abound of companies demonstrating commitments to people and communities. As companies emerge from crisis mode, many are signaling that they will continue to keep these principles top of mind. This greater role is arguably becoming part of the “corporate social contract” that legitimizes and supports the existence and prosperity of corporations.

In the United States, much of the current focus on corporate purpose and ESG is likely to continue to be driven by investors rather than regulators or legislators in the near term. Thus, it’s important to consider investors’ views, which are still developing in the wake of COVID-19 and other developments.

Investors have indicated that they will assess a company’s response to the pandemic as a measure of stability, resilience ,and adaptability. Many have stated that employee health, well-being, and proactive human capital management are central to business continuity. Investor expectations remain high for companies to lead with purpose, particularly during times of severe economic disruption, and to continue to demonstrate progress against ESG goals.

State Street Global Advisors president and CEO Cyrus Taraporevala, in a March 2020 letter to board members, emphasized that companies should not sacrifice the long-term health and sustainability of the company when responding to the pandemic. According to Taraporevala, State Street continues “to believe that material ESG issues must be part of the bigger picture and clearly articulated as part of your company’s overall business strategy.” According to a recent BlackRock report, “companies with strong profiles on material sustainability issues have potential to outperform those with poor profiles. We believe companies managed with a focus on sustainability may be better positioned versus their less sustainable peers to weather adverse conditions while still benefiting from positive market environments.”

In addition to COVID-19, the recent social justice movement compels companies to think holistically about their purpose and role in society. Recent widespread protests of systemic, societal inequality leading to civil unrest and instability elevate the conversation on the “S” and “G” in ESG. Commitments to the health and well-being of employees, customers, communities, and other stakeholder groups will also require corporate leaders to address how the company articulates its purpose and ESG objectives through actions that proactively address racism and discrimination in the workplace and the communities where they operate. Companies are responding with, among other things, statements of support for diversity and inclusion efforts, reflective conversations with employees and customers, and monetary donations for diversity-focused initiatives. However, investors and others who are pledging to use their influence to hold companies accountable for meaningful progress on systemic inequality will likely look for data on hiring practices, pay equity, and diversity in executive management and on the board as metrics for further engagement on this issue.

What can boards do?

Deloitte US executive chair of the board, Janet Foutty, recently described the board as “the vehicle to hold an organization to its societal purpose.” Directors play a pivotal role in guiding

companies to balance short-term decisions with long-term strategy and thus must weigh the needs of all stakeholders while remaining cognizant of the risks associated with each decision. COVID-19 has underscored the role of ESG principles as central to business risk and strategy, as well as building credibility and trust with investors and the public at large. Boards can advise management on making clear, stakeholder-informed decisions that position the organization to emerge faster and stronger from a crisis.

It has been said before that those companies that do not control their own ESG strategies and narratives risk someone else controlling their ESG story. This is particularly true with regards to how an organization articulates its purpose and stays grounded in that purpose and ESG principles during a crisis. Transparent, high-quality ESG disclosure can be a tool to provide investors with information to efficiently allocate capital for long-term return. Boards have a role in the oversight of both the articulation of the company’s purpose and how those principles are integrated with strategy and risk.

As ESG moves to the top of the board agenda, it is important for boards to have the conversation on how they define the governance structure they will put in place to oversee ESG. Based on a recent review, completed by Deloitte’s Center for Board Effectiveness, of 310 company proxies in the S&P 500, filed from September 1, 2019, through May 6, 2020, 57 percent of the 310 companies noted that the nominating or governance committee has primary oversight responsibility, and only 9 percent noted the full board, with the remaining 34 percent spread across other committees. Regardless of the primary owner, the audit committee should be engaged with regard to any ESG disclosures, as well as prepared to oversee assurance associated with ESG metrics.

Conclusion

The board’s role necessitates oversight of corporate purpose and how corporate purpose is executed through ESG. Although companies will face tough decisions, proactive oversight of and transparency around ESG can help companies emerge from recent events with greater resilience and increased credibility. Those that have already embarked on this journey and stay the course will likely be those well-positioned to thrive in the future.

Questions for the board to consider asking:

How are the company’s corporate purpose and ESG objectives integrated with strategy and risk?

  1. Has management provided key information and assumptions about how ESG is addressed during the strategic planning process?
  2. How is the company communicating its purpose and ESG objectives to its stakeholders?
  3. What data does the company collect to assess the impact of ESG performance on economic performance, how does this data inform internal management decision- making, and how is the board made aware of and involved from a governance perspective?
  4. Does the company’s governance structure facilitate effective oversight of the company’s ESG matters?
  5. How is the company remaining true to its purpose and ESG, especially now given COVID-19 pandemic and social justice issues?
  6. What is the board’s diversity profile? Does the board incorporate diversity when searching for new candidates?
  7. Have the board and management discussed executive management succession and how the company can build a diverse pipeline of candidates?
  8. How will the company continue to refresh and recommit to its corporate purpose and ESG objectives as it emerges from the pandemic response and recovery and commit to accelerating diversity and inclusion efforts?
  9. How does the company align its performance incentives for executive leadership with attaining critical ESG goals and outcomes?

À la prochaine…