Nouvelles diverses

Le Monde.fr a diffusé cette intéressante information : l’UE serait sur le point d’adopter un règlement pour combattre l’esclavage moderne (« La Commission européenne dévoile son texte pour tenter de lutter contre le travail forcé », 13 septembre 2022). Une belle nouvelle pour tous ceux et celles qui se battent pour la RSE !

Résumé

C’était une promesse qu’avait consentie Ursula von der Leyen lors de son discours sur l’état de l’Union européenne (UE) de septembre 2021 : doter le Vieux Continent d’un outil efficace pour bannir tout produit issu du travail forcé. Mercredi 14 septembre, la présidente de la Commission européenne devrait dévoiler, lors de sa nouvelle allocution sur l’état de l’Union, ce projet de texte. Et ce deux jours après la publication par l’Organisation internationale du travail de chiffres alarmants sur le travail forcé.

Il repose sur un nouveau mécanisme qui devra être mis en œuvre dans les 27 Etats membres de l’Union européenne (UE) afin de détecter les risques qu’un produit soit issu du travail forcé. Si les suspicions sont confirmées, les autorités nationales devront se lancer dans des enquêtes – et pourront alors réclamer des informations aux entreprises suspectées et conduire des inspections, y compris hors de l’UE. En cas de recours avéré au travail forcé, les produits des entreprises incriminées déjà introduits sur le marché intérieur en seront alors retirés, et l’entreprise ne pourra pas en exporter d’autres vers l’Europe.

À la prochaine…

Le professeur Thierry Granier s’exprime sur la problématique des résolutions climatiques et ce qu’elles révèlent sur ce qu’est une entreprise : « La multiplication des résolutions climatiques accélérateur de l’évolution du modèle traditionnel de la société commerciale » (Club des juristes, 25 mai 2022). À lire…

Résumé

Demande des actionnaires de TotalEnergie d’inscrire à l’ordre du jour de l’assemblée générale du 25 mai des résolutions climatiques : illustration de la manière dont les enjeux climatiques s’installent progressivement dans la vie des sociétés commerciales, notamment celles qui négocient leurs titres sur les marchés financiers. Plus précisément, au-delà de la prise de conscience générale qui s’est imposée aux entreprises, la vie technique des sociétés a vu surgir cette problématique, notamment avec les initiatives des actionnaires qui commencent à demander l’inscription de résolutions climatiques à l’ordre du jour d’assemblées générales de société cotées sur les marchés financiers.

À la prochaine…

Dans Corporate Knight, Rick Spence propose un article revenant sur la vigilance des entreprises et la nécessité d’avancer sur le dossier : « Is Canada a dumping ground for products made with Xinjiang forced labour? » (28 septembre 2022).

Résumé :

The report was welcomed by activists who feel the Uyghur cause has been soft-pedalled by world leaders. And it caused a commotion in Canada, as advocates pushed the Liberal government to punish China for crimes against humanity. “China’s human rights violations exceed anything the world has seen since the Third Reich,” says Clive Ansley, an immigration and human-rights lawyer who advises the Toronto-based Uyghur Rights Advocacy Project (URAP).  

Mehmet Tohti, the executive director of URAP, demanded action on both diplomatic and business fronts. “Canada has yet to prevent even a single shipment of products tainted by Uyghur forced labour from entering Canada,” he said in a statement for “Uyghur Action Day.” “As a result, Canada has become a dumping ground for such products.” 

For her part, Minister of Foreign Affairs Mélanie Joly offered her government’s “grave concern with the ongoing gross and systemic human rights violations in Xinjiang.”  

But with Canada buying three times more goods and services from China than it sells, Ansley believes Canada has less to lose than China does from any hiccup in trade.  

So far, only the U.S. has dared accuse China of genocide. If Ottawa joined Washington in confronting China, Ansley thinks other Western allies might jolt into action. China doesn’t want a showdown with North America and Europe, he says: “Courage is a great thing, and I would love to see the Canadian government take a stand.” 

À la prochaine…

Amusant article dans Le Monde.fr sur la valse des dirigeants néerlandais et le changement que cela augure dans nombre de grandes entreprises (Philips, Shell…) : « Sale temps pour les grands patrons néerlandais » (par Jean-Pierre Stroobants, 19 septembre 2022).

Extrait :

Le temps est à l’orage pour les grands patrons néerlandais. Trois d’entre eux, les dirigeants de Philips, de Shell et de l’aéroport de Schiphol sont contraints de passer la main, et un quatrième, Frits van Eerd, PDG de la chaîne de supermarchés Jumbo, a vu, vendredi 16 septembre, sa mise en détention prolongée de deux semaines dans le cadre d’une vaste enquête pour fraude et blanchiment. Il devait toutefois être libéré plus rapidement, après une dernière audition, indiquaient, lundi 19 septembre, les autorités judiciaires.

À la prochaine…

Je reprends une partie du titre d’un article que j’invite nos lectrices et lecteurs à lire : « Allégation et greenwashing : vendre du faux durable devient un risque juridique coûteux » (par Catherine Husson Traore, novethic essentiel, 24 juin 2022). Intéressant axe pour s’assurer de la véracité des démarches de RSE…

Extrait :

« Pratiques commerciales trompeuses« . C’est ce dont Zero Waste France accuse Adidas et New Balance. L’ONG vient de déposer plainte contre les deux entreprises, en s’appuyant sur les articles L. 121-2 et suivants du code de la Consommation, qui font des fausses allégations environnementales un délit passible d’une peine de deux ans d’emprisonnement et d’une amende de 300 000 euros ou plus.

À suivre donc !

À la prochaine…

Sur le site de CPA Canada, vous trouverez une très belle synthèse de l’évaluation du CA : « Évaluer le conseil et les administrateurs? Oui, mais comment? » (17 mai 2022). Deux experts (MM. Luc Martinet et François Dauphin) partagent leur analyse que je vous invite à lire sur cette thématique si importante pour la bonne performance d’un CA.

Extrait :

POLITIQUE ET PROCESSUS

Afin de concrétiser la volonté du conseil d’administration de faire en sorte que l’évaluation soit au cœur des bonnes pratiques de gouvernance de l’organisation, et pour l’enraciner dans le temps, le conseil devrait adopter une politique précisant les différentes évaluations à réaliser ainsi que les conditions à respecter afin d’atteindre les objectifs souhaités.

Pour être crédible et efficace, tout processus d’évaluation doit être structuré et transparent. Ainsi, la politique adoptée par le conseil devrait préciser, pour chaque type d’évaluation, les sept éléments suivants :

• les objectifs de l’évaluation
• la démarche et l’échéancier de réalisation 
• les acteurs qui en sont responsables
• les critères utilisés pour la réaliser 
• les informations requises et collectées dans sa réalisation
• la rétroaction auprès des personnes concernées
• la gestion de l’information liée à l’évaluation

La formalisation de l’évaluation devrait aussi s’inscrire dans une perspective plus globale de la gestion du conseil d’administration, ce qui doit donc débuter dès la sélection et l’accueil des nouveaux administrateurs. En effet, dès leur entrée en fonction, les administrateurs devraient être informés de l’importance de l’évaluation pour l’organisation, et de l’ensemble des processus d’évaluation en place (les sept éléments cités précédemment pour chaque type d’évaluation). Malgré l’existence de la politique, il convient bien sûr que la personne responsable de l’évaluation rappelle, à chaque fois qu’une évaluation doit être effectuée, les objectifs et les autres éléments définissant le processus à réaliser.  

TROIS TYPES D’ÉVALUATIONS ET LEURS OBJECTIFS

1) L’évaluation des administrateurs

Ce type d’évaluation devrait uniquement porter sur la contribution des administrateurs aux travaux du conseil d’administration et de ses comités. Ainsi, elle devrait entièrement reposer sur la description de leurs rôles et de leurs responsabilités, et être menée par le président du conseil d’administration, habituellement lors du renouvellement du mandat de l’administrateur.

Ce type d’évaluation doit donner l’occasion aux administrateurs de s’améliorer, d’accroître l’efficacité et la pertinence de leurs interventions, et ainsi enrichir leur contribution. Par le fait même, cette amélioration pourra rejaillir sur l’ensemble du conseil et contribuer à en développer sa productivité et sa contribution au-delà des aspects purement fiduciaires. 

L’évaluation des administrateurs n’a pas pour objectif de noter ou de juger les individus. S’il existe des problèmes latents comme des conflits interpersonnels ou des comportements inadéquats, par exemple, l’évaluation n’est ni le lieu ni le moment pour les régler. Le président du conseil, en l’occurrence, devrait plutôt jouer son rôle en temps opportun.

2) Le huis clos

Un huis clos du conseil d’administration, sans la présence de la direction générale, devrait être réalisé systématiquement à la fin de chacune des rencontres du conseil. Cela confère ainsi aux administrateurs un temps privilégié pour qu’ils puissent se questionner librement sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer sa dynamique interne. C’est un exercice qui devrait être mené par le président du conseil d’administration.

3) L’auto-évaluation du conseil

L’auto-évaluation du conseil d’administration vise essentiellement à s’assurer du bon fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Pour ce faire, on administre habituellement un questionnaire d’évaluation, composé de 30 à 50 questions, que chaque membre du conseil doit remplir individuellement, et ce, afin d’évaluer le rendement du conseil d’administration et de ses comités dans son ensemble. De nombreux aspects sont ainsi abordés, poussant la réflexion et la discussion sur des sujets variés mais importants comme le nombre et la durée des réunions, la qualité de la documentation reçue, l’expertise collective et le niveau de préparation des administrateurs, la compréhension du rôle et de la responsabilité du conseil, des comités et des administrateurs, la gestion des conflits d’intérêts, la qualité des échanges, le niveau d’engagement stratégique, etc.    

Cet exercice est très porteur, et permet au conseil d’administration d’évaluer les pratiques et les mécanismes de gouvernance en place afin d’apporter les correctifs nécessaires pour un fonctionnement efficace, pour que les décisions se prennent dans l’intérêt véritable de l’organisation, et pour que le conseil apporte une réelle contribution stratégique.

Si la taille de l’organisation et son budget le permettent, il est recommandé de faire appel à un conseiller externe en gouvernance possédant l’expérience et l’expertise requises pour mener une démarche indépendante d’auto-évaluation du conseil. Cela confère un regard neutre et critique pouvant mener à des recommandations innovantes et structurantes, et les échanges sont habituellement plus fluides (et sincères) quand un tel exercice est animé par une personne externe à l’organisation et au conseil. La démarche d’auto-évaluation elle-même est cependant initiée et menée par le président du conseil ou conjointement avec le président ou un membre du comité de gouvernance. Idéalement, cet exercice devrait être réalisé régulièrement, à intervalle de trois ou quatre années.

À la prochaine…

Le Centre d’expertise en gouvernance de sociétés a publié récemment le rapport de recherche intitulé « Comment maximiser le potentiel stratégique de votre conseil d’administration? », issu d’une étude réalisée par Pierre Hadaya, Ph. D., ASC.

M. Hadaya y présente 7 principes à suivre afin de maximiser le potentiel stratégique d’un CA, ainsi que 5 défis auxquels les administrateurs et administratrices font face lors de la réalisation de leurs activités stratégiques. L’objectif du rapport est donc d’aider les conseils d’administration à éviter les impasses pour maximiser leur potentiel stratégique. Il s’agit d’un sujet important considérant que, parmi toutes les activités réalisées par un conseil, ce sont celles reliées à la stratégie qui soutiennent le plus la surperformance de l’organisation.

Voici les 7 principes

• Principe Nº 1 : S’entendre avec la direction sur ce qu’est une stratégie

• Principe Nº 2 : Bien comprendre l’ampleur des activités stratégiques de l’organisation

• Principe Nº 3 : S’entendre avec la direction sur les plans dont ils ont besoin pour tirer un maximum de bénéfices des efforts stratégiques de l’organisation

• Principe Nº 4 : Veiller et contribuer à la mise en place d’un système de gestion de la stratégie ainsi qu’assurer son utilisation

• Principe Nº 5 : Bien comprendre la dynamique du secteur et comment l’organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes

• Principe Nº 6 : Cocréer la stratégie avec la direction

• Principe Nº 7 : S’appuyer sur le président-directeur général

À la prochaine…