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Investissement d’impact : explication

Retour sur l’investissement d’impact dans cet article Le Devoir : « Changer le monde à coups d’investissements » (11 novembre 2023).

Extrait :

Avoir un impact

En environnement, poursuit Richard Cloutier, il y a une question qui est souvent passée sous silence : plus l’entreprise va croître en effet, plus son empreinte environnementale va être importante, souligne-t-il. Mais il est rare que les entrepreneurs se fassent demander leurs résultats environnementaux par les investisseurs potentiels. « Malgré les beaux discours, la réalité, c’est que la protection de l’environnement n’est pas un critère primordial pour la plupart des détenteurs de fonds », regrette-t-il.

Selon lui, l’élément clé qui permettra de minimiser les répercussions environnementales d’une compagnie serait de resserrer la réglementation en la matière. « Plus les règlements vont être sévères, plus les entreprises existantes vont devoir trouver des solutions, et plus nos jeunes pousses vont se creuser les méninges pour trouver des réponses à leurs problèmes. C’est la seule façon d’amener de l’innovation dans ce marché », croit Richard Cloutier.

Daniel Armali explique quant à lui que l’un des objectifs d’Amplify Capital est de transformer tous les investisseurs en investisseurs d’impact. « Si nous démontrons que nous injectons de l’argent dans l’entrepreneuriat québécois en faisant le bien autour de nous, tout en ayant de bons revenus, nous pensons que cela va pousser d’autres investisseurs à suivre le pas », indique-t-il, tout en soulignant que le Québec a une longueur d’avance sur le reste du Canada pour tout ce qui touche l’économie d’impact.

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Deux catégories d’actions : une solution toujours discutée

Amusant article dans La presse.ca qui nous apprend qu’un actionnaire est mécontent de l’existence de deux catégories d’actions ( et donc d’actionnaires) dans le capital-actions de Reitmans : « Un actionnaire souhaite du changement » (31 octobre 2023).

Une occasion de revenir sur le thème toujours riche de la pertinence d’un capital-actions à classe multiple dans les entreprises !

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La performance des sociétés canadiennes contrôlées inscrites au S&P/TSX : du bon pour la RSE et l’ESG

L’IGOPP produit des rapports intéressants… à son habitude. Celui du 13 octobre 2023 n’y déroge pas. Il est intitulé : « La performance des sociétés canadiennes contrôlées inscrites au S&P/TSX ».

Quel bilan est fait ?

De façon générale, à la suite de la revue approfondie des études récentes, celles-ci tendent à confirmer :

  • Un effet favorable du maintien du contrôle sur la capacité d’innovation des firmes et
    une meilleure qualité d’information financière (incluant l’utilité prédictive des données)
    divulguée par les sociétés contrôlées;
  • Une plus importante longévité des firmes contrôlées comparativement à leurs homologues
    à une action-un vote ;
  • Un engagement plus prononcé des firmes contrôlées par des familles envers les
    critères sociaux et environnementaux, et que cet engagement était observable bien avant
    que l’investissement qualifié de «responsable » ne devienne une dimension incontournable et
    donc bien avant la popularité de l’acronyme « ESG»;
  • Qu’il n’y a aucun appui péremptoire à l’hypothèse que les structures DCA nuisent à la
    valeur de l’entreprise;
  • Que les sociétés canadiennes contrôlées, incluant celles avec une structure DCA, montrent des
    rendements totaux pour les actionnaires à long terme supérieurs à ceux de leurs homologues à
    actionnariat diffus;
  • Que les actions des sociétés contrôlées tendent à afficher une volatilité moins grande,
    et offrent donc un niveau de risque inférieur pour les investisseurs;
  • Que devant l’évidence de résultats financiers supérieurs pour les sociétés avec DCA, le débat s’est
    déplacé de plus en plus vers l’imposition de clauses crépusculaires visant à restreindre le maintien
    du contrôle à un horizon temporel prédéterminé. À cet égard, les discussions sont davantage
    de nature théorique et difficilement appuyées de façon empirique. Néanmoins, on retient de
    l’argumentaire que la volonté de maintien de contrôle repose d’abord et avant tout sur la capacité
    de donner et d’exécuter une vision à long terme à l’organisation, et que l’imposition d’une limite
    de temps – surtout rapprochée – vient s’opposer à cette qualité première de facto.

Notre propre étude comparative a également permis de dégager plusieurs constats:

  • Au niveau de la performance de l’action, nos résultats appuient ceux des études recensées
    et démontrent que les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un
    rendement total pour les actionnaires à long terme supérieur à leurs homologues non
    contrôlées ;
  • Après comparaison d’échantillons de sociétés appariées selon le système de classification des
    industries, les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un meilleur indice
    de risque ESG non géré que leurs pairs non contrôlés, et ce, malgré le fait que l’indice soit
    biaisé en défaveur des sociétés contrôlées;
  • On observe que, depuis plus d’une dizaine d’années, et plus particulièrement lors de l’année
    de référence 2021, les sociétés contrôlées canadiennes du S&P/TSX affichent un score
    environnemental «E» supérieur à celui des sociétés non contrôlées ;
  • En aucun temps depuis 10 ans peut-on affirmer que les sociétés non contrôlées sont supérieures
    aux sociétés contrôlées en matière de rendement social selon le score « S »;
  • Sans véritable surprise, puisque le fait d’être contrôlé (particulièrement à l’aide d’une structure
    DCA) a une conséquence négative sur la mesure «G» des différents scores, les sociétés contrôlées
    sont évaluées – selon le catéchisme des agences de mesure de la gouvernance – comme étant
    moins bien gouvernées que leurs pairs à actionnariat diffus. L’effet net du score «G» sur les scores
    combinés ESG vient biaiser les résultats totaux et dépeint une image défavorable et injuste des
    sociétés contrôlées.

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Is Canada a dumping ground for products made with Xinjiang forced labour?

Dans Corporate Knight, Rick Spence propose un article revenant sur la vigilance des entreprises et la nécessité d’avancer sur le dossier : « Is Canada a dumping ground for products made with Xinjiang forced labour? » (28 septembre 2022).

Résumé :

The report was welcomed by activists who feel the Uyghur cause has been soft-pedalled by world leaders. And it caused a commotion in Canada, as advocates pushed the Liberal government to punish China for crimes against humanity. “China’s human rights violations exceed anything the world has seen since the Third Reich,” says Clive Ansley, an immigration and human-rights lawyer who advises the Toronto-based Uyghur Rights Advocacy Project (URAP).  

Mehmet Tohti, the executive director of URAP, demanded action on both diplomatic and business fronts. “Canada has yet to prevent even a single shipment of products tainted by Uyghur forced labour from entering Canada,” he said in a statement for “Uyghur Action Day.” “As a result, Canada has become a dumping ground for such products.” 

For her part, Minister of Foreign Affairs Mélanie Joly offered her government’s “grave concern with the ongoing gross and systemic human rights violations in Xinjiang.”  

But with Canada buying three times more goods and services from China than it sells, Ansley believes Canada has less to lose than China does from any hiccup in trade.  

So far, only the U.S. has dared accuse China of genocide. If Ottawa joined Washington in confronting China, Ansley thinks other Western allies might jolt into action. China doesn’t want a showdown with North America and Europe, he says: “Courage is a great thing, and I would love to see the Canadian government take a stand.” 

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Évaluer le CA : quelques conseils

Sur le site de CPA Canada, vous trouverez une très belle synthèse de l’évaluation du CA : « Évaluer le conseil et les administrateurs? Oui, mais comment? » (17 mai 2022). Deux experts (MM. Luc Martinet et François Dauphin) partagent leur analyse que je vous invite à lire sur cette thématique si importante pour la bonne performance d’un CA.

Extrait :

POLITIQUE ET PROCESSUS

Afin de concrétiser la volonté du conseil d’administration de faire en sorte que l’évaluation soit au cœur des bonnes pratiques de gouvernance de l’organisation, et pour l’enraciner dans le temps, le conseil devrait adopter une politique précisant les différentes évaluations à réaliser ainsi que les conditions à respecter afin d’atteindre les objectifs souhaités.

Pour être crédible et efficace, tout processus d’évaluation doit être structuré et transparent. Ainsi, la politique adoptée par le conseil devrait préciser, pour chaque type d’évaluation, les sept éléments suivants :

  • les objectifs de l’évaluation
  • la démarche et l’échéancier de réalisation 
  • les acteurs qui en sont responsables
  • les critères utilisés pour la réaliser 
  • les informations requises et collectées dans sa réalisation
  • la rétroaction auprès des personnes concernées
  • la gestion de l’information liée à l’évaluation

La formalisation de l’évaluation devrait aussi s’inscrire dans une perspective plus globale de la gestion du conseil d’administration, ce qui doit donc débuter dès la sélection et l’accueil des nouveaux administrateurs. En effet, dès leur entrée en fonction, les administrateurs devraient être informés de l’importance de l’évaluation pour l’organisation, et de l’ensemble des processus d’évaluation en place (les sept éléments cités précédemment pour chaque type d’évaluation). Malgré l’existence de la politique, il convient bien sûr que la personne responsable de l’évaluation rappelle, à chaque fois qu’une évaluation doit être effectuée, les objectifs et les autres éléments définissant le processus à réaliser.  

TROIS TYPES D’ÉVALUATIONS ET LEURS OBJECTIFS

1) L’évaluation des administrateurs

Ce type d’évaluation devrait uniquement porter sur la contribution des administrateurs aux travaux du conseil d’administration et de ses comités. Ainsi, elle devrait entièrement reposer sur la description de leurs rôles et de leurs responsabilités, et être menée par le président du conseil d’administration, habituellement lors du renouvellement du mandat de l’administrateur.

Ce type d’évaluation doit donner l’occasion aux administrateurs de s’améliorer, d’accroître l’efficacité et la pertinence de leurs interventions, et ainsi enrichir leur contribution. Par le fait même, cette amélioration pourra rejaillir sur l’ensemble du conseil et contribuer à en développer sa productivité et sa contribution au-delà des aspects purement fiduciaires. 

L’évaluation des administrateurs n’a pas pour objectif de noter ou de juger les individus. S’il existe des problèmes latents comme des conflits interpersonnels ou des comportements inadéquats, par exemple, l’évaluation n’est ni le lieu ni le moment pour les régler. Le président du conseil, en l’occurrence, devrait plutôt jouer son rôle en temps opportun.

2) Le huis clos

Un huis clos du conseil d’administration, sans la présence de la direction générale, devrait être réalisé systématiquement à la fin de chacune des rencontres du conseil. Cela confère ainsi aux administrateurs un temps privilégié pour qu’ils puissent se questionner librement sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer sa dynamique interne. C’est un exercice qui devrait être mené par le président du conseil d’administration.

3) L’auto-évaluation du conseil

L’auto-évaluation du conseil d’administration vise essentiellement à s’assurer du bon fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Pour ce faire, on administre habituellement un questionnaire d’évaluation, composé de 30 à 50 questions, que chaque membre du conseil doit remplir individuellement, et ce, afin d’évaluer le rendement du conseil d’administration et de ses comités dans son ensemble. De nombreux aspects sont ainsi abordés, poussant la réflexion et la discussion sur des sujets variés mais importants comme le nombre et la durée des réunions, la qualité de la documentation reçue, l’expertise collective et le niveau de préparation des administrateurs, la compréhension du rôle et de la responsabilité du conseil, des comités et des administrateurs, la gestion des conflits d’intérêts, la qualité des échanges, le niveau d’engagement stratégique, etc.    

Cet exercice est très porteur, et permet au conseil d’administration d’évaluer les pratiques et les mécanismes de gouvernance en place afin d’apporter les correctifs nécessaires pour un fonctionnement efficace, pour que les décisions se prennent dans l’intérêt véritable de l’organisation, et pour que le conseil apporte une réelle contribution stratégique.

Si la taille de l’organisation et son budget le permettent, il est recommandé de faire appel à un conseiller externe en gouvernance possédant l’expérience et l’expertise requises pour mener une démarche indépendante d’auto-évaluation du conseil. Cela confère un regard neutre et critique pouvant mener à des recommandations innovantes et structurantes, et les échanges sont habituellement plus fluides (et sincères) quand un tel exercice est animé par une personne externe à l’organisation et au conseil. La démarche d’auto-évaluation elle-même est cependant initiée et menée par le président du conseil ou conjointement avec le président ou un membre du comité de gouvernance. Idéalement, cet exercice devrait être réalisé régulièrement, à intervalle de trois ou quatre années.

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Maximiser le potentiel stratégique du CA : un bel enjeu de gouvernance

Le Centre d’expertise en gouvernance de sociétés a publié récemment le rapport de recherche intitulé « Comment maximiser le potentiel stratégique de votre conseil d’administration? », issu d’une étude réalisée par Pierre Hadaya, Ph. D., ASC.

M. Hadaya y présente 7 principes à suivre afin de maximiser le potentiel stratégique d’un CA, ainsi que 5 défis auxquels les administrateurs et administratrices font face lors de la réalisation de leurs activités stratégiques. L’objectif du rapport est donc d’aider les conseils d’administration à éviter les impasses pour maximiser leur potentiel stratégique. Il s’agit d’un sujet important considérant que, parmi toutes les activités réalisées par un conseil, ce sont celles reliées à la stratégie qui soutiennent le plus la surperformance de l’organisation.

Voici les 7 principes

  • Principe Nº 1 : S’entendre avec la direction sur ce qu’est une stratégie
  • Principe Nº 2 : Bien comprendre l’ampleur des activités stratégiques de l’organisation
  • Principe Nº 3 : S’entendre avec la direction sur les plans dont ils ont besoin pour tirer un maximum de bénéfices des efforts stratégiques de l’organisation
  • Principe Nº 4 : Veiller et contribuer à la mise en place d’un système de gestion de la stratégie ainsi qu’assurer son utilisation
  • Principe Nº 5 : Bien comprendre la dynamique du secteur et comment l’organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes
  • Principe Nº 6 : Cocréer la stratégie avec la direction
  • Principe Nº 7 : S’appuyer sur le président-directeur général

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Divulgation ESG : les entreprises canadiennes font mieux

Dans La presse.ca, le journaliste Martin Vallières diffuse les enseignements du dernier rapport Milani montrant que les grandes entreprises canadiennes améliorent leur diffusion des critères ESG. Bonne nouvelle pour la RSE !

Extrait :

« Notre recherche révèle que 80 % des entreprises de l’indice S&P/TSX publient maintenant un rapport ESG, ce qui est mieux que le taux de 71 % mesuré un an plus tôt, mais encore inférieur au 92 % parmi les entreprises de l’indice S&P 500 », lit-on dans le rapport de la firme Millani.

En parallèle, constate Millani, « bien que les rapports ESG soient de plus en plus nombreux, les investisseurs cherchent désormais plus qu’un rapport ».

« Les investisseurs expriment leur désir de comprendre plus profondément les impacts de ces sujets ESG : comment sont-ils gérés, quels sont les indicateurs de performance qui sont suivis et comment évoluent-ils ? Quelle est la capacité d’une entreprise à s’adapter aux risques et à atténuer les impacts négatifs futurs ? »

De plus, signale le rapport de Millani, « les entreprises qui se démarquent dans la valeur stratégique des enjeux en ESG incorporent des mesures de performance en ce sens dans la rémunération du conseil d’administration et de la direction ».

À la prochaine…