Nouvelles diverses | Page 85

Le blogue newsfinance expose la récente position prise par le gérant de l’énorme fonds Blackrock : « Quand le pape de la finance s’adresse aux grands patrons » (newsfinance.fr, 24 janvier 2017). Une position riche d’enseignement !

Si Larry Fink « engage » publiquement les grandes sociétés dont Blackrock est un actionnaire parfois significatif, ce n’est donc pas pour leur demander de pressurer plus leurs salariés pour donner plus de jus aux actionnaires, mais plutôt pour les appeler à la responsabilité et à une stratégie de long-terme. Et si les financiers sont souvent accusés de court-termisme, Larry Fink avance un contre-argument intéressant.  « Comme les actifs de nos clients sont souvent investis dans des produits indexés à des indices – et que nous ne pouvons pas vendre ces titres tant qu’ils demeurent dans l’indice – nos clients sont assurément des investisseurs de long terme », écrit-il. Mais il avertit aussi les chefs d’entreprise qu’il ne faut pas confondre investissement de long terme et patience infinie ! Au besoin, et faute d’un dialogue constructif, Blackrock peut ainsi voter son droit de vote pour sanctionner un management déficient ou des rémunérations managériales « non alignées » avec les intérêts des actionnaires.

(…) Mais il est aussi intéressant de voir l’homme le plus puissant de la gestion d’actifs mondiale recommander aux grands patrons de s’intéresser de plus près aux facteurs ESG (environnement, social, gouvernance) dans leurs décisions, leur indiquant notamment de veiller au bien-être de leurs salariés. « Les événements de l’année passée ne font que démontrer de manière renforcée combien le bien-être des employés d’une entreprise est critique pour son succès à long terme », écrit Larry Fink. Un point de vue que ne contrediront pas les gérants de Sycomore, un acteur de la gestion d’actifs sans doute mille fois plus petit que Blackrock, mais convaincu de ce sujet au point d’avoir lancé un fonds baptisé « Happy @ Work », sélectionnant les sociétés dans lesquelles il investi sur ce critère précis.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Yin Wilczek synthétise une intéressante étude qui remet en question le dogme de la souveraineté actionnariale. Dans « Study : Executives Act in Company Interest when Challenging Résolutions » (30 décembre 2016), l’auteure résume habillement un article publié récemment établissant que des dirigeants d’une entreprise agissent dans le meilleur intérêt de cette dernière lorsqu’ils contestent une proposition actionnariale.

This may surprise some shareholder advocates, but executives appear to act in the company’s best interest when they challenge shareholder resolutions via the Securities and Exchange Commission’s no-action process.

(…) The study concluded that corporate managers resist these shareholder resolutions because they could hurt the company’s bottom line, and that investors agree the proposals are “value-destroying.” The study also found that investors are especially skeptical of resolutions by so-called “gadfly” proponents, i.e., individual shareholders who submit numerous resolutions at companies.

“Among the different types of shareholders whose proposals are challenged by managers, we find that proposals from individual shareholders are the most value-destroying,” the study said.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

En voilà une question ! Rien n’est moins sûr comme le révèle un article de M. Olivier Pinaud publié dans L’Agefi : « L’activisme ne garantit pas la surperformance boursière » (6 septembre 2016).

L’arrivée d’un activiste au capital d’une entreprise provoque souvent un choc positif sur le cours de Bourse. Mais cette stratégie n’est pas la garantie d’une surperformance assurée par rapport au marché, démontre une récente étude de FactSet qui a passé en revue 269 campagnes activistes lancées entre le début de 2010 et août 2016, sur des sociétés américaines capitalisant plus de 500 millions de dollars.

L’effet instantané est indéniable. 82% des sociétés de ce panel ont vu leur cours de Bourse progresser le jour de l’annonce de l’irruption de l’activiste au capital. Sur la période étudiée, le gain moyen pour le premier jour ressort à 3,9%. Il monte à 5,9% pour les campagnes lancées en 2016. La réaction la plus forte jamais enregistrée a été celle de PetSmart : +15,3%, au moment de l’annonce de l’arrivée au capital de Jana Partners en juillet 2014.

En revanche, dans la durée, l’effet positif est plus discutable. Certes, 57% des sociétés du panel étudié par FactSet ont vu leur cours de Bourse progresser entre le moment de l’entrée de l’activiste et l’arrêt de sa campagne, fin matérialisée soit par une sortie du capital ou par un accord avec la direction du groupe. Mais seulement 44% ont fait mieux que l’indice S&P500 durant la période de la campagne, et moins de la moitié des sociétés en prise avec un activiste (47%) ont surperformé leur secteur.

«Les partisans de l’activisme actionnarial peuvent avancer que la tactique est positive car ces investisseurs sont en mesure d’aider les directions et les conseils d’administration à libérer et maximiser la valeur à long terme», rappelle FactSet. Pour vérifier cette affirmation, FactSet a donc étudié la performance des sociétés une fois la campagne achevée. Là encore, la surperformance n’est pas flagrante : trois années après la fin de la campagne, avec comme point de référence le début de l’attaque, seulement 42% des sociétés étudiées avaient fait mieux que le S&P500.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Excellent article de MM. Cappelletti et Dufour dans le Harvard Business Review : « Manager le bombardement normatif » (18 janvier 2017). Cet article revient sur l’inflation des normes de toute sorte (qui dépasse le seul droit) à laquelle font face les entreprises et propose un management de ces normes.

Nous sommes ainsi dans une ère où la non-conformité constitue un risque à part entière et où il est aisé de se voir fermer un accès à un marché pour non-conformité à une norme. Taille des concombres, garanties santé, teinte des pare-brises, quels points communs ? Les entreprises de tous les secteurs sont affectées par un même constat : celui d’un choc de conformité qu’il convient de gérer comme un axe de pilotage intégré à la stratégie. Depuis une dizaine d’années, la question du management des normes a fait irruption dans le monde des affaires jusqu’à devenir un enjeu de société.

Ainsi, le Medef et de nombreux dirigeants protestent aujourd’hui avec virulence contre l’inflation normative qui étouffe les entreprises, petites ou grosses. Le président de la République François Hollande a même fait du « choc de simplification », pour réduire le nombre de règlements qui s’abattent sur les organisations, un élément central de son programme économique. Face à ces enjeux, les managers ne peuvent plus rester inactifs. Quels sont les dysfonctionnements que fait peser l’excès de normes sur le management des entreprises ? Quelles sont les solutions pour mieux gérer ce phénomène, voire pour faire du management des normes une nouvelle compétence managériale clé autant qu’un avantage concurrentiel pour les entreprises ?

Quelle solution ?

Dans ces organisations, le management des normes est devenu un processus stratégique piloté par la direction et décentralisé vers les managers. Celui-ci repose sur quatre principes clés :

1. Le toilettage : l’environnement normatif fait l’objet d’une veille permanente et d’une adaptation rapide lorsqu’une évolution est détectée ;

2. L’orchestration : le management des normes est synchronisé par les directions générales et décentralisé vers les managers et leurs équipes ;

3. La négociation : la mise en place de nouvelles normes est expliquée par le biais des managers aux salariés et accompagnée par des formations si nécessaire ;

4. Le comportement éthique : les salariés et les managers sont aussi évalués sur le respect des normes et, parfois même, intéressés à ce respect.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, merci à Leo Strine de rappeler cette évidence : les CA doivent se préoccuper des parties prenantes ! Dans son article « Corporate Power is Corporate Purpose I: Evidence from My Hometown », Leo Strine s’appuie sur une analyse historique ô combien intéressante… À lire de toute urgence

Le message est clair (j’ai extrait deux phrases qui me semblent ne prêter guère le flanc à la critique) :

• This article is the first in a series considering a rather tired argument in corporate governance circles, that corporate laws that give only rights to stockholders somehow implicitly empower directors to regard other constituencies as equal ends in governance.
• DuPont’s board knew that only one corporate constituency — the stockholders — called the shots and that they were expected to make their end investors’ best interests, even if that meant hurting other constituencies. The DuPont saga isn’t a story about bad people, but a reminder to those with genuine concern for non-shareholder constituencies to face the truth and support changes in the power dynamics affecting corporate governance that make due regard for non-shareholder constituencies a required obligation for the conduct of business.

Using recent events in the corporate history of E. I. du Pont de Nemours and Company—more commonly referred to today as DuPont—as a case study, this article makes the point that the board of directors is elected by only one constituency—stockholders—and that core power structure translates into corporate purpose. DuPont is an American icon, creator of household names like Nylon and Mylar, which prided itself on its core values, which included commitments to the safety and health of the communities in which DuPont operated and to treat its employees with dignity and respect. But when an activist investor came, DuPont reacted by preemptively downsizing—cutting jobs, and spinning off assets. After winning the proxy fight, DuPont failed to meet the aggressive earnings it used in its campaign. More job cuts came, the CEO was replaced with a member of her proxy fight slate, and DuPont soon embraced a merger consistent with the activists’ goals. At the same time, DuPont demanded tax and other incentives from the affected community it had asked to rally around it in the proxy fight. It did all this even though at no time was there a threat of a lawsuit or judicial intervention from unhappy shareholders. The DuPont saga illustrates how power dictates purpose in our corporate governance system. DuPont’s board knew that only one corporate constituency—the stockholders—called the shots and that they were expected to make their end investors’ best interests, even if that meant hurting other constituencies. The DuPont saga isn’t a story about bad people, but a reminder to those with genuine concern for non-shareholder constituencies to face the truth and support changes in the power dynamics affecting corporate governance that make due regard for non-shareholder constituencies a required obligation for the conduct of business.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Dans un article paru le 2 février 2017 (« CEOs share their views on corporate governance reform », The Telegraph), des PDG et des chefs de la haute-direction partage leur analyse de la réforme proposée par Theresa May.

So what changes, in what could be the most significant reform of corporate governance since the 2005 Greenbury report, is the paper proposing to make – and how are business leaders responding?

Morceaux choisis :

• “Unions are angry that the proposal to have workers on boards has been dropped, in favour of advisory panels for workers and consumers, and the allocation of special responsibilities to non-executives. Large private companies will be dismayed about proposals about new rules for them. They may argue that this has been based on the poor behaviour of a small minority.”
• “The paper toes a very careful line – raising important questions – and then delivering fairly watered-down recommendations. For example, the paper suggests a binding annual shareholder vote on executive pay, but excludes some elements of executive pay packages from the vote.
• “I welcome any effort that encourages business to do the right thing, but corporate governance is about so much more than regulating executive pay. The boardroom sets the standard for the whole of the business and must be accountable for that ».
• « For reform to be taken forward, business leaders should be encouraged to focus on changes that drive long-term prospects ».

À la prochaine…

Ivan Tchotourian