This study for the European Commission focuses on due diligence requirements to identify, prevent, mitigate and account for abuses of human rights, including the rights of the child and fundamental freedoms, serious bodily injury or health risks, environmental damage, including with respect to climate. It was conducted by the British Institute of International and Comparative Law (lead), Civic Consulting and LSE Consulting. Through desk research, country analyses, interviews and surveys it identifies Market Practices (Task 1) and perceptions regarding regulatory options. The Regulatory Review (Task 2), including twelve Country Reports, shows that UN Guiding Principles on Business and Human Rights’ standard of due diligence is increasingly being introduced into legal standards or proposed in Member States. The Problem Analysis, policy background and intervention logic concludes with the definition of four options for regulatory proposals (Task 3): No change (Option 1), new voluntary guidelines (Option 2), new reporting requirements (Option 3) and mandatory due diligence as a legal standard of care (Option 4). Option 4 includes sub-options limited to sector and company size, and enforcement through state-based oversight or judicial / non-judicial remedies. The assessment of impacts of regulatory options (Task 4) considers economic impacts, impacts on public authorities, social, human rights and environmental impacts.
Bonjour à toutes et à tous, le journal Les affaires est à consulter. Il y a un dossier spécial consacré à la gouvernance des entreprises canadiennes et québécoises : « Les grands de la gouvernance ».
Au sommaire, vous trouverez :
Qui sont les étoiles montantes de la gouvernance?
Qui sont les jeunes administrateurs promis à un brillant avenir
M. Bruno Alomar revient sur 25 ans de réforme en Europe en matière de gouvernance dans un article de Le Figaro : « Europe et entreprise : 25 ans de réforme de la gouvernance, pour quel bilan ? » (20 décembre 2017). Cet article est intéressant en jetant un éclairage critique sur les grandes orientations qui ont caractérisé la gouvernance d’entreprise…
Extrait :
Au niveau de l’entreprise, le mouvement continuel de réformes a vu fleurir comités d’études, administrateurs indépendants, codes éthiques, médiateurs internes etc. Surtout, la réforme de la corporate governancea conduit à repenser le fonctionnement des organes de décision, en imposant un modèle de dissociation du pouvoir, soit par la distinction directoire/ conseil de surveillance, soit par la dissociation des fonctions président et de directeur général.
Comme en matière européenne, malgré des progrès (transparence), la gouvernance n’a pas été significativement améliorée. La dissociation du pouvoir, cœur de la réforme, d’inspiration anglo-saxonne et germanique, a en réalité largement abouti à une dilution des responsabilités. Qu’il soit permis de rappeler ici que le droit français, au travers de la fonction de Président-Directeur-Général (PDG), présente lui des atouts que l’on a trop souvent ignorés. La concentration lisible des pouvoirs entre ses mains en est un, qui garantit que son titulaire n’agit pas seulement dans l’intérêt des actionnaires, mais bien dans celui de l’entreprise, qui est plus vaste. La claire reddition des comptes en est un autre, puisque le PDG voit son action encadrée par un large principe de responsabilité, et qu’il est, de surcroît révocable selon un régime strict (sans motif ni dommages-intérêts). Enfin, l’entreprise, ses salariés, comme les citoyens, doivent sans ambiguïtés, savoir qui prend les décisions, qui incarne la société, particulièrement quand l’entreprise concernée connaît une phase de mutation profonde: le PDG.
Japanese corporate culture is being blamed for the mistakes. Economists Naoshi Ikeda, Kotaro Inoue and Sho Watanabe of the Tokyo Institute of Technology recently set out to test the « quiet-life hypothesis, » which is, as Bloomberg describes, « the idea that without shareholder pressure, managers will tend to avoid big decisions and content themselves with managing stable corporate empires, letting their companies stagnate. »
The researchers found that there’s a lot of this « quiet-life » business activity going on in Japan. Cross-shareholding (Keiretsu), where corporations own each other’s stock is rife, and this means companies are reluctant to challenge each other. The researchers found that at companies with a considerable level of cross-ownership, R&D spending and growth CapEx is relatively low compared to the rest of the market.
But progress is being made. Three and a half years after the government introduced a stewardship code for local institutional investors and more than two years since the launch of a governance code for listed Japanese companies, listed companies are moving in the right direction. Dividend payouts have reached a record, and there has been a quadrupling of firms with two or more independent directors on their boards over the past four years. There has also been an increase in of “constructive,” or friendly, activists (referred to as engagement funds rather than activist funds), which aim to tackle corporate governance issues, but with an explicitly low-key, humble approach.
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels. Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise. C’est dans cette optique que s’inscrit cette publication qui utilise un format original de diffusion : le billet de blogue. Cette publication numérique entend contribuer au partager des connaissances à une large échelle (provinciale, fédérale et internationale). Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Mmes Camille Lafourcade et Emma Guichard. Ces dernières reviennent sur les liens entre droit, culture et gouvernance d’entreprise au travers d’une lecture de l’article d’Amir Licht « Culture and Law in Corporate Governance » (European Corporate Governance Institute (ECGI) – Law Working Paper No. 247/2014, 6 mars 2014). Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger.
Ivan Tchotourian
Si de prime abord la culture semble ne présenter aucun lien évident avec le monde des affaires et particulièrement avec la gouvernance d’entreprise, Amir Licht, professeur de droit à la Radzyner Law School en Israël, parvient à nous prouver le contraire dans son article « Culture and Law in Corporate Governance » publié par l’European corporate governance institute (2014).
Aucune analyse des systèmes de gouvernance d’entreprise ne serait pleinement achevée sans prendre en considération le rôle potentiel de l’environnement culturel ! En effet, les orientations culturelles dominantes d’un pays influencent les dirigeants dans le choix des valeurs qu’ils souhaitent promouvoir au sein de leurs entreprises.
Cet article fournit un aperçu des zones d’interactions entre la culture et le droit des sociétés ce qui nous permet d’expliquer l’origine de la diversité des modes de gouvernance d’entreprise. Dans un premier temps, Amir Licht présente les concepts de base de la notion de culture, pour tenter d’en retirer un cadre d’analyse comparatif. Dans un second temps, il cherche à comprendre les effets de la culture sur les modes de gouvernance, par l’entremise de résultats des recherches sur la transpositions des règles légales entre deux pays, les effets de la culture sur les objectifs de l’entreprise, les relations avec les investisseurs et les parties prenantes, la rémunération des dirigeants, ou encore de la composition du conseil d’administration.
Concepts de base et théories sur la notion de « culture »
L’auteur revient d’abord sur la notion de « gouvernance d’entreprise » en tant que cadre institutionnel qui régule la division et l’exercice du pouvoir au sein de l’entreprise. Cette notion concerne les relations, souvent contractuelles, entre les parties prenantes de l’entreprise, d’où la métaphore du « réseau de contrats ». Mais d’après Licht, cette vision contractuelle ne tient pas puisque « la gouvernance d’entreprise commence justement là où le contrat finit », c’est-à-dire quand il devient insuffisant, quand l’information est incomplète ou quand son exécution devient impossible. L’asymétrie informationnelle conduit à placer le pouvoir dans les mains d’une seule partie prenante qui peut alors adopter un comportement opportuniste, défini par Oliver Williamson comme « la recherche de l’intérêt personnel par la tromperie »[1]. Pour Ronald Coase au contraire, l’entreprise ressemble plutôt a un « réseau de relations de pouvoir »[2]. Le résultat est que la régulation sociétale de ces relations de pouvoir ne peut être basée uniquement sur des arrangements contractuels et qu’une régulation institutionnelle est absolument cruciale. Par conséquent, pour pouvoir contracter dans un contexte d’asymétrie informationnelle, la société doit mettre en œuvre des moyens de régulation extracontractuels, tels que la loi ou la culture. Selon la définition conceptuelle de l’anthropologiste Clifford Geertz, la « culture » est perçue comme « un système de conceptions héritées exprimées en formes symboliques au moyen desquelles les hommes communiquent, perpétuent et développent leur connaissances et leurs attitudes face à la vie. ». Ces formes symboliques sont les valeurs, les croyances et les normes qui constituent nos cultures. C’est véritablement dans les années 1970, par l’avènement du courant de la « Nouvelle économie institutionnelle » prônant l’utilisation des méthodes économétriques pour analyser les institutions, que la culture est devenue un sujet d’intérêt. Pour Douglass North par exemple, les institutions sociales sont « les règles du jeu » de la société.
Amir Licht décrit ensuite le modèle d’Oliver Williamson qui divise les institutions sociales en quatre niveaux, chacun imposant des contraintes sur le développement du niveau inférieur : le niveau 1 représente les institutions informelles c’est-à-dire la culture (normes, habitudes, mœurs, traditions et religion); le niveau 2 comprend les règles légales formelles (constitutions, lois, droits de propriété); le niveau 3 représente la structure de la gouvernance (firmes, réseaux sociaux); et le niveau 4 se concentre sur l’analyse différentielle (allocation des ressources et emplois). L’effet contraignant de la culture résulte de la conviction commune qu’il est dans l’intérêt de chaque partie prenante d’adhérer à des valeurs et croyances partagées jusqu’à ce qu’un choc exogène ne renverse l’équilibre.
Mais la culture étant protéiforme, l’inclure dans un cadre d’analyse institutionnelle requiert d’abord que l’on identifie des facteurs de comparaison. Pour cela, la psychologie interculturelle a utilement permis d’établir les profils culturels des sociétés suivant l’importance qu’elles donnent à certaines valeurs. Amir Licht va donc s’appuyer sur les recherches qui comparent les comportements managériaux selon des différences culturelles nationales. L’enquête d’Hofstede (1980) demeure notamment la référence, il y décline la culture en quatre « dimensions » ou « valeurs collectives » : la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, l’individualisme et la masculinité. En fonction des indices de chaque dimension, il est possible de dessiner une carte culturelle du monde.
Pour finir, Amir Licht porte son regard sur une autre théorie mettant en lien culture et gouvernance, celle du capital social de Coleman et Putnam[3] qui place en son cœur la valeur de la confiance généralisée pour réduire les incertitudes et augmenter la performance économique des entreprises.
Conséquences de la culture sur la gouvernance de l’entreprise
Il ressort des propos de l’auteur que la culture en tant qu’institution informelle peut être un élément de réponse aux problèmes de gouvernance d’entreprise. Le cadre d’analyse des dimensions culturelles permet d’ouvrir la « boîte noire » de la culture et de formuler des hypothèses sur les liens entre une certaine orientation culturelle et une problématique ciblée de gouvernance d’entreprise. Par exemple, les entreprises familiales qui respectent la culture du mariage arrangée ont en général un faible niveau de développement économique, ce qui suggère que l’inertie culturelle peut les freiner dans l’adoption d’une organisation économique plus efficace.
Selon la théorie managériale de Williamson, culture et loi peuvent interagir dans la mesure où la culture définit des contraintes informelles et fournit les motivations au développement de lois culturellement compatibles. Ainsi, la norme sociale de légalité permet d’assurer que les lois formelles sont suivies, puisqu’elle tire sa force injonctive de sa compatibilité avec certaines valeurs culturelles, notamment celles qui reconnaissent l’égalité morale des individus. De la même façon, la survenance d’un choc exogène peut affecter les orientations culturelles. L’histoire des conquêtes britanniques a par exemple laissé un impact notable sur la culture et le cadre légal des pays concernés, ce qui a rendu ces nations plus réceptives aux mécanismes entrepreneuriaux incertains et ouverts.
Il reste que, prisent isolément, ni les classifications légales ni les classifications culturelles ne permettent d’expliquer la diversité des modèles de gouvernance d’entreprise, c’est pourquoi il convient de les combiner. Le mélange des modèles après un choc exogène implique parfois une transposition des règles légales, laquelle peut être soit involontaire en conséquence d’une occupation coloniale par exemple, soit volontaire par la mise en œuvre de mécanismes légaux. L’environnement culturel du pays receveur joue toujours un rôle significatif dans la prise de cette « greffe » et dans la façon dont elle va s’intégrer dans le système juridique de réception.
Amir Licht s’interroge par la suite sur les objectifs de l’entreprise, et il semblerait que les juridictions de common law et de droit civil soient souvent caractérisées par une orientation tournée, respectivement, vers les actionnaires et vers les parties prenantes. La culture joue aussi un rôle fondamental dans la façon de mener des relations avec les investisseurs et les actionnaires, car suivant leurs perceptions de l’incertitude, le degré de transparence dans la communication des informations financières va varier d’une entreprise à l’autre.
Amir Licht déploie encore de nombreuses autres implications de la culture que nous vous laisserons découvrir. Celle liée à la détermination de la rémunération des dirigeants, qui nous fait nous questionner sur l’existence d’un consensus autour de la notion de paye « juste », ainsi que celle liée à l’influence des institutions informelles (comme la culture), qui contraignent et motivent la formation d’un conseil d’administration en adéquation avec les valeurs et croyances de chaque société, seront particulièrement instructives.
Camille Lafourcade
Emma Guichard
Étudiantes du cours de Gouvernance de l’entreprise – DRT-7022
[1] Oliver E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York University Press, 1986.
[2] Ronald Coase, « The Nature of the Firm », Economica, Vol. 4 (16), 386-405 (1937).
[3] James S. Coleman, « Social Capital in the Creation of Human Capital », 94 AM. J. SOC . S95 (1988); Robert D. Putnam, Making democracy work : civis traditions in modern Italy (1993).
So what changes, in what could be the most significant reform of corporate governance since the 2005 Greenbury report, is the paper proposing to make – and how are business leaders responding?
Morceaux choisis :
“Unions are angry that the proposal to have workers on boards has been dropped, in favour of advisory panels for workers and consumers, and the allocation of special responsibilities to non-executives. Large private companies will be dismayed about proposals about new rules for them. They may argue that this has been based on the poor behaviour of a small minority.”
“The paper toes a very careful line – raising important questions – and then delivering fairly watered-down recommendations. For example, the paper suggests a binding annual shareholder vote on executive pay, but excludes some elements of executive pay packages from the vote.
“I welcome any effort that encourages business to do the right thing, but corporate governance is about so much more than regulating executive pay. The boardroom sets the standard for the whole of the business and must be accountable for that ».
« For reform to be taken forward, business leaders should be encouraged to focus on changes that drive long-term prospects ».
Martin Lipton vient de publier un bel article « Corporate Governance: The New Paradigm » le 11 janvier 2017 sur le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Une magnifique synthèse qui met en lumière la nouvelle gouvernance d’entreprise qui s’en vient.
In essence, the New Paradigm recalibrates the relationship between public corporations and their major institutional investors and conceives of corporate governance as a collaboration among corporations, shareholders and other stakeholders working together to achieve long-term value and resist short-termism. In this framework, if a corporation, its board of directors and its CEO and management team are diligently pursuing well-conceived strategies that were developed with the participation of independent, competent and engaged directors, and its operations are in the hands of competent executives, investors will support the corporation and refuse to support short-term financial activists seeking to force short-term value enhancements without regard to long-term value implications. As part of their stewardship role, institutional investors will work to understand corporations’ strategies and operations and engage with them to provide corporations with opportunities to understand the investors’ opinions and to adjust strategies and operations in order to receive the investors’ support.
Qu’implique ces nouvelles orientations de la gouvernance d’entreprise ? Martin Lipton les met en lumière magnifiquement :
For corporations, the New Paradigm will:
alleviate pressures to maximize profits and equity share value in the short term at the expense of the long term;
encourage corporations to pursue thoughtful strategies for maximizing profits and equity share value in the long term;
encourage corporations to incorporate relevant sustainability, ESG (environmental, social and governance) and CSR (corporate social responsibility) considerations in developing their long-term strategies and operations planning;
encourage corporations to be transparent in their financial reporting; and
encourage a corporation to periodically review governance and thoughtfully consider the principles promulgated or endorsed by its major investors.
For investors, the New Paradigm will:
increase the willingness to withstand cyclical headwinds and short-term market fluctuations in the pursuit of long-term value;
minimize reliance on short-term financial performance metrics and promote a more holistic understanding of corporations’ businesses;
encourage investors to consistently support the pursuit of well-designed long-term strategies by the corporations in which they invest;
discourage investors from supporting short-term financial activists that advocate only short-term profit and value maximization;
discourage investors from outsourcing proxy voting decisions to proxy advisory firms or otherwise basing such decisions on “check-the-box” principles, scores or formulas;
not discourage investors from entertaining proposals by responsible activist shareholders for support in improving the strategy or operations of under-performing corporations; and
encourage investors to address relevant sustainability, ESG and CSR matters. At the interface between corporations and investors, the New Paradigm will:
encourage investors to communicate directly their preferences, expectations and policies to corporations;
encourage corporations to provide meaningful communications about strategy, long-term objectives and governance, and encourage investors to actively listen to corporations and review these communications;
encourage corporations to establish and maintain meaningful, direct long-term relationships with significant investors in corporations and encourage those investors to have the appropriate policies, personnel and procedures for meaningful reciprocity in the relationship; and
where corporations are pursuing subpar strategies that are unlikely to bring long-term success, encourage investors to use behind-the-scenes, direct engagement with those corporations as a first line of action.
