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Alors que la France vient de faire le choix de rejeter toute initiative législative sur la thématique des résolutions climatiques (dans le but de préserver le pouvoir des actionnaires en ce domaine), l’incertitude demeure donc ! Dans un billet publié sur le site de L’initiative canadienne de droit climatique , j’ai pu résumer les termes du débat : « Incertitudes sur les résolutions climatiques des actionnaires » (5 juin 2023).

Petit extrait :

Le Say on Climate est devenu un objet juridique en débat ! Les résolutions climatiques ont assurément de l’avenir tant les actionnaires manifestent une volonté croissante de voter sur la stratégie climatique, mais leur avenir n’est pas assuré. Vigilance donc… Mark Carney, l’envoyé spécial des Nations Unies pour le financement de l’action climatique, veut pourtant inciter les investisseurs à contraindre les entreprises. Or, comment contraindre les entreprises à soumettre au vote annuel de leurs actionnaires leur stratégie climatique, notamment lorsqu’ils ont déposé une résolution en ce sens ? Faut-il continuer laisser libre le CA de décider d’accepter ou non le Say on Climate ? Le droit en matière de dépôt des résolutions actionnariales devrait-il être retouché ? Au Canada, l’article 137(5) LCSA (et son équivalent au Québec, l’article 200 de la LSAQ) encadre les motifs substantiels de rejet des propositions actionnariales. Si aucun de ces motifs ne vise expressément le climat, quelle va être la position adoptée par les CA des entreprises et banques canadiennes à l’avenir ? Tout comme en France, il est admis de longue date au Canada que la stratégie relève des pouvoirs du CA. Les mêmes difficultés ne risquent-elles pas alors de se produire et de créer des tensions entre le milieu d’affaires et les acteurs de la société civile œuvrant pour une gouvernance de long terme ? Il est plus que nécessaire qu’un dialogue ait lieu entre CA, direction et investisseurs sur cet enjeu, ou qu’une évolution ne s’opère dans la conception du fonctionnement traditionnel des sociétés et de la répartition des pouvoirs… ou encore, qu’une position du législateur ou du régulateur (ACVM, AMF, etc.) soit prise à l’image de l’autorité boursière américaine. Une lutte contre le changement climatique est à ce prix.

À la prochaine…

Le sujet de la rémunération de la haute direction ne cesse d’animer la gouvernance d’entreprise, encore plus lorsque vient le temps des assemblées annuelles. Cette fois, ce sont les boni (ou primes de rendement) versés aux hauts dirigeants de plusieurs sociétés d’État qui sont pointés du doigt et dénoncés dans la presse[1]. Le sujet a même rebondi à l’Assemblée nationale. Le premier Ministre a pris l’engagement d’y mettre fin, du moins éventuellement[2]. La réaction de la classe politique québécoise illustre le profond malaise existant entre rémunération de la direction et fonds publics.

Raison d’être et objectifs

Les régimes de rémunération sont conçus pour répondre à trois objectifs : attirer le meilleur dirigeant, le fidéliser et l’inciter à avoir le meilleur rendement possible[3]. La rémunération constitue un moyen pour une entreprise de trouver et de conserver l’élément le plus adéquat pour satisfaire ses besoins en compétence. En effet, dans les organisations à vocation commerciale, les motivations intrinsèques occupent une place moindre. La « bonne rémunération » est d’autant plus importante que les hauts dirigeants sont sur un marché des dirigeants et ne sont pas à l’abri d’être courtisés par des sociétés concurrentes. Ce risque permanent conduit les entreprises à devoir toujours réajuster les conditions salariales. Or, comme tout marché, dès lors que la qualité d’un bon dirigeant est perçue comme un avantage concurrentiel, il devient inévitable que les sociétés sont tentées de fixer des barrières aussi élevées que possible à l’entrée du marché des dirigeants pour restreindre autant que possible la capacité de séduction de la concurrence. À cela, s’ajoute une concurrence accrue entre les grandes entreprises du fait de l’internationalisation des marchés. De plus, la rémunération est certes un moyen de récompenser les efforts accomplis, mais elle est aussi un encouragement à travailler toujours plus et mieux. Il ne s’agit pas de demander aux hauts dirigeants de rester dans leur zone de confort en fournissant le minimum, mais bien d’aller chercher au-delà pour faire croitre la prospérité et la productivité de l’entreprise. L’atteinte de paliers ou de seuils corrélée à des objectifs le plus souvent économiques (part de marché, valorisation boursière, chiffre d’affaire, bénéfice) contribue directement à aligner l’arbitrage du dirigeant sur la politique à adopter pour la société sur son augmentation de rémunération. C’est alors le talent de gestionnaires qui est récompensé. Tout cet argumentaire a du sens et a d’ailleurs était récemment utilisé par le P.D.-G. d’Investissement Québec (IQ)[4], mais…

Des dérives

Le niveau de la rémunération des hauts dirigeants agace et crée des crispations dans la société québécoise[5]. Les entreprises ne peuvent s’en prendre qu’à elles-mêmes : depuis plus d’une quinzaine d’année, force est de constater que le niveau et la composition de la rémunération interrogent. Complexité, tendance haussière, stratégie de légitimation ressemblant à du lavage… sont autant de maux. Au fil du temps, le sacrosaint lien entre rémunération et performance a même été remis en question; les travaux démontrant son incertitude. Les hauts dirigeants sont souvent récompensés lorsque le cours de l’action d’une entreprise grimpe, tandis qu’ils ne sont que rarement sanctionnés lorsque l’action baisse. La multiplication accrue des régimes incitatifs basés sur des mesures particulières de performance et des référentiels assure d’ailleurs aux P.-D.G. des montants supplémentaires dans à peu près toutes les circonstances[6]. Les réalités économiques des entreprises ne sont que trop rarement prises en considération (salaire moyen, bénéfices…) pour fixer la rémunération. Pour les primes au rendement dans les sociétés d’État à visée lucrative, la Vérificatrice générale du Québec avait constaté en 2019 que la rémunération incitative faisait partie intégrante de la rémunération attendue des hauts dirigeants, faisant peu de place à l’évaluation de la performance notamment individuelle[7]. La chance s’avère finalement être le facteur explicatif principal du niveau de rémunération des hauts dirigeants. Les crises économico-financière et la pandémie ont confirmé que les rémunérations échappaient à toute règle logique économique : certaines (rares) ayant disparu, d’autres étant maintenues, d’autres encore étant diminuées ou augmentées. Les rémunérations influencent même certaines stratégies financières (rachat d’actions…), critiquées à juste titre dans la presse spécialisées, qui n’ont pas d’autres justifications que de maintenir un haut niveau de rémunération des dirigeants. Le fameux « pile, je gagne ; face, tu perds » cher à Joseph Stiglits s’applique particulièrement bien à la rémunération des hauts dirigeants. L’application de critères ESG (environnement, social et gouvernance) ou de la responsabilité sociale à la rémunération progresse, mais se fait encore trop attendre en ce domaine, malgré les préconisations de certaines autorités boursières (comme l’AMF France). Les réformes adoptées dans certains pays (tel le vote des actionnaires) ne changent rien à ce phénomène. Alors, pourquoi ce sujet continue-t-il d’irriter autant le Québec ? Pour une raison simple : la rémunération des hauts dirigeants vient ébranler le pacte social. Les différences salariales trop importantes incommodent une partie des Québécois. Comment justifier raisonnablement que certains gagnent en quelques heures ce que d’autres mettent une année à gagner ? L’influence de la pratique des entreprises privées sur celle des entreprises publiques et des organisations proches de l’État se fait de plus en plus ressentir. Or, elle demeure critiquée quand la rémunération des dirigeants est en jeu. D’un enjeu propre à l’entreprise, la rémunération devient un enjeu de société. Équité et justice sociale sont balayées.

Sociétés d’État, CDPQ…

Le sujet de la rémunération est encore plus sensible lorsque ce sont les hauts dirigeants de sociétés d’État (SAQ et Loto-Québec), de la Caisse de dépôt et placement (CDPQ)[8] ou d’IQ qui sont concernés. Les rémunérations de la haute direction confirment le mouvement de convergence qui s’opère depuis près de vingt ans entre entreprises publiques et privées. Toutefois, derrière la SAQ, Loto-Québec, la CDPQ et IQ se dissimule l’État et sa présence change la done. Les sociétés d’État appartiennent à l’État, la CDPQ et IQ sont des organisations constituées par l’État. Cette filiation avec l’État ajoute une dose de complexité à la réflexion : comment espérer atteindre l’équilibre entre objectifs commerciaux et accomplissement d’une mission d’intérêt général ? L’État demeure porteur de politiques publiques et prescripteur de missions de service public, même sur le plan économique (protection des intérêts essentiels de la Nation, protection de la santé et de l’environnement, politique de l’emploi, action sociale, aménagement du territoire, politique des transports, gestion du domaine public…). Or, servir l’intérêt général, dût-il être économique, entraîne des conséquences. La Vérificatrice générale du Québec l’a affirmé en 2019 quand elle a écrit que les rémunérations nécessitaient l’atteinte d’un équilibre fragile[9]. Au-delà des sociétés d’État, c’est la seule présence d’une participation de l’État dans le capital des entreprises qui fait aujourd’hui réagir le citoyen : ce dernier s’estime personnellement propriétaire et actionnaire de celles-ci et doit, à ce titre, contribuer à la rémunération (manque d’encaissement) ou à une perte de l’entreprise (décaissement). Le citoyen a-t-il tort ? Pas sûr…

Des moyens d’encadrement ?

En 2019, la Vérificatrice générale du Québec (ainsi que certaines organisations œuvrant dans le domaine de la gouvernance d’entreprise comme l’IGOPP[10]) a insisté dans ses recommandations sur une remise à plat de pratiques et sur la transparence qui devait régner en matière de rémunération des hauts dirigeants de sociétés d’État à vocation lucrative[11]. Pourtant, la régulation publique doit-elle être pour autant exclue ?  N’est-elle tout simplement pas inexploitée à l’heure actuelle ? La société d’État possède, en effet, un conseil d’administration qui est nommé par le Gouvernement. Or, le conseil est l’entité qui doit donner son accord pour la rémunération des dirigeants. Par conséquent, la réévaluation du rôle du conseil est une piste à explorer. L’État dispose là d’un moyen pour encadrer la rémunération des hauts dirigeants à condition d’instaurer une culture de stratégie et de surveillance de la rémunération. Par ailleurs, les « administrateurs publics » sont soumis « aux normes d’éthique et de déontologie, y compris celles relatives à la rémunération, édictées par règlement du gouvernement », ce qui permet de limiter le risque attaché au phénomène de réseau entre les conseils d’administration et les hautes directions. Mais plus encore, conformément à l’article 27 de Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le Gouvernement dispose d’un droit de délimiter le rôle du comité des ressources humaines vis-à-vis du conseil d’administration concernant la rémunération du P.-D.G., à « l’intérieur des paramètres fixés ». De manière complémentaire au conseil d’administration, un renforcement de l’implication de l’État québécois dans le processus de détermination de la rémunération doit être sérieusement encouragé. La transparence, au centre de la politique de rémunération au Québec, implique que l’encadrement de la rémunération des dirigeants soit voulu par les actionnaires. Or, l’actionnaire est l’État; sa toute puissant lui donne plein pouvoir sur la direction et sa rémunération. Il est incertain que ces mesures suffisent. Des réformes plus radicales pourraient être adoptées pour que le mécontentement cesse, quitte à être à contre-courant des théories économiques traditionnelles. La France a par exemple plafonné à 450 000 €  (environ 693 000 $), part fixe et variable incluse, la rémunération des dirigeants des entreprises publiques françaises. Pourquoi le Québec ne s’en inspirerait-il pas, au moins pour ses sociétés d’État à vocation commerciale ?

La rémunération des hauts dirigeants des entreprises dans lequel l’État québécois est impliqué a besoin de retrouver un équilibre. Le balancier est clairement en faveur d’une vision de marché, assimilant entreprises privées et publics. C’est ce balancier qu’il faut rééquilibrer au moyen de la régulation publique existante ou à venir. Mais au-delà, il apparaît fondamental que les hauts dirigeants, tout comme les membres des conseils d’administration, des sociétés d’État ou d’organisations comme la CDPQ et IQ n’oublient pas qu’ils demeurent au service de l’intérêt général avant d’être au service d’une logique de marché pensée au travers de profits et de rendements. Telle demeure la raison d’être et les valeurs de ces organisations.

[1] Jean-Michel Genois Gagnon, « La pluie de bonis se poursuit à la SAQ et chez Loto-Québec », Le journal de Québec, 4 mai 2022. Depuis l’année financière 2016-2017, seules quatre sociétés d’État à vocation commerciale sont autorisées à maintenir un programme de rémunération incitative, dont Investissement Québec, Loto-Québec et la SAQ.

[2] « Legault veut la fin des bonis mais justifie le salaire du patron de la CDPQ », La presse, 4 mai 2022; « François Legault prône la fin des bonis, mais pas pour le patron de la Caisse », Radio-Canada, 4mai 2022.

[3] Matthieu Zolomian, La rémunération excessive des dirigeants de sociétés : Identification des difficultés et voies de solution, mémoire de maîtrise, Québec, Faculté de droit, Université Laval, 2008, aux p. 8 et s.

[4] Sylvain Larocque, « Investissement Québec : condamnée à la médiocrité si les bonis sont abandonnés », Le journal de Montréal, 5 mai 2022.

[5] Michel Girard, « J’en ai marre des primes de rendement », Le journal de Montréal, 6 mai 2022.

[6] Sylvie St-Onge et Michel Magnan, « La rémunération des dirigeants : mythes et recommandations », Gestion, 2008, vol. 33, n° 3, p. 25-40, à la p. 32.

[7] Vérificateur général du Québec, « Chapitre 3. Rémunération des hauts dirigeants », dans Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2019-2020, Québec, mai 2019, à la p. 29, par. 100.

[8] Sylvain Larocque, « Le grand patron de la Caisse reçoit une rémunération record », le journal de Montréal, 28 avril 2022.

[9] Vérificateur général du Québec, « Chapitre 3. Rémunération des hauts dirigeants », dans Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2019-2020, Québec, mai 2019, à la p. 3.

[10] François Desjardins, « Il faut plus de transparence sur la rémunération des p.-d.g. de sociétés d’État, affirme l’IGOPP », Le Devoir, 3 octobre 2019.

[11] Vérificateur général du Québec, « Chapitre 3. Rémunération des hauts dirigeants », dans Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2019-2020, Québec, mai 2019.

Il y a peu, la presse a fait savoir que les six plus hauts dirigeants de SNC-Lavalin s’étaient partagé en 2020 une rémunération totale de 23,7 millions de dollars, soit 2,7 millions $ de plus qu’en 2019. Son P.D.-G. avait de son côté empoché 8,02 M$ en 2020. Pourtant, la COVID-19 a accéléré le besoin d’éthique des entreprises. Depuis mars 2020, réductions de salaires de base et des heures travaillées, mises à pied temporaire du personnel, attribution de congés, licenciements sont le quotidien du monde des affaires comme l’illustre SNC-Lavalin. Dans un tel contexte, les attentes des parties prenantes n’ont jamais été aussi élevées. Des comportements non vertueux (méprisant son environnement et ses parties prenantes) autrefois considérés comme acceptables le sont de moins en moins. En décembre 2019, le Forum de Davos a ainsi affirmé qu’une entreprise était plus qu’une simple entité économique qui génère des richesses. Elle répond à des aspirations humaines et sociétales dans le cadre du système social général. Comment SNC-Lavalin peut-elle tourner le dos à cette responsabilité de poursuivre le bien commun ? Simplement par manque d’éthique !

Licite

Même si les rémunérations des hauts dirigeants de SNC-Lavalin ne sont pas illicites, elles choquent l’opinion. Elles choquent parce qu’elles démontrent un excès, loin de l’esprit de solidarité, d’entraide et de réciprocité qui s’impose dans le monde post-pandémie. Si l’éthique est devenue aujourd’hui une évidence pour les entreprises, SNC-Lavalin semble l’ignorer et rappeler de ce fait un passé récent. Ces rémunérations ne sont toutefois qu’à l’image des polémiques qui ont lieu en ce domaine. Dans les grandes entreprises, la rémunération des hauts dirigeants suscite de vives tensions. Les raisons en sont diverses : montant astronomique; caractère excessif des augmentations; complexité des formes de rémunération; écarts entre rémunération des hauts dirigeants et celles des salariés; discordance entre rémunération et performance des entreprises; disparité entre rémunérations de sociétés comparables.

Des comportements exemplaires

Les recherches démontrent que certaines entreprises ont adopté dans le contexte de la COVID-19 un comportement éthique pour promouvoir l’idée de justice et assurer leur survie. Elles ont diminué la rémunération de leurs P.D-G. et hauts dirigeants, certains d’entre eux n’hésitant pas à reporter ou à diminuer leurs salaires. Aux États-Unis, plusieursdirigeants de sociétés ont renoncé à l’intégralité de leur salaire : Lyft, Airbnb et Marriott. D’autres ont également renoncé à une partie de leur rémunération afin de la rediriger vers des objectifs commerciaux et sociaux. Parmi ces derniers se trouvent des entreprises dont le siège social est au Québec. Air Canada, par exemple, a diminué de 100 % le salaire de son président et de 20 à 50 % les salaires versés à ses hauts dirigeants et à ses cadres supérieurs pendant le second trimestre 2020. Bombardier, BRP et CGI ont aussi choisi de diminuer de 100 % la rémunération du président et des hauts dirigeants pour une durée indéterminée. Chez CAE, le salaire du président a été diminué de 50 % et celle des hauts dirigeants et des cadres supérieurs de 20 à 50 %. La même décision a été prise chez Gildan Activewear. Plusieurs entreprises ont pris des mesures particulières pour s’ajuster à la COVID-19 et assurer une meilleure préservation de leurs liquidités. À ce titre, Signet Jewelers a réduit le salaire de son P.D-G. de 50 %, a différé le paiement de sa prime de l’année précédente au mois de juin, en plus de diviser la prime de l’année en cours en deux parties. Dans le même sens, Independance Contract Drilling a réduit le montant de la rémunération des directeurs et des membres exécutifs principaux de son CA, et ce, en plus de diminuer le nombre de membres de son équipe de direction et de son CA.

Où était le CA ?

Les CA et les hauts dirigeants canadiens sont à l’heure actuelle sous une plus forte pression pour assurer la survie de leurs entreprises. Les CA sont confrontés à un choix au moment de déterminer la politique de rémunération des hauts dirigeants. Or, de nouvelles valeurs comme l’éthique et la justice s’imposent en toile de fond de la rémunération. Ces valeurs s’imposent aux CA. Or, le CA de SNC-Lavalin a-t-il compris que la rémunération était devenue un sujet de moins en moins économique ? Le Le CA a-t-il compris que le risque éthique est une composante fondamentale de la mission des CA ? Pas sûr, d’autant que lesdites rémunérations ont été octroyées alors que SNC-Lavalin a avait retranché temporairement une partie de la rémunération versée aux présidents et aux vice-prési­dents exécutifs, a essuyé des pertes considérables en 2020, a vu son cours boursier chuté, et a versé des dividendes tout en bénéficiant d’aides publiques. Faut-il blâmer le CA de SNC-Lavalin ? Sans doute même s’il faut remarquer que sa position n’est pas isolée. Le cabinet Davies a relevé dans son rapport 2020 sur la gouvernance que les mesures de réduction de rémunération n’étaient pas particulièrement répandues parmi les grandes entreprises nord-américaines. Pourtant, l’éthique est un atout pour les entreprises et les CA. Elle est une réponse aux critiques qui leur seraient faites dans l’attribution des rémunérations, notamment de la part de leurs salariés. Au-delà de corriger les comportements, l’éthique redonne son plein sens au travail des hauts dirigeants. Elle est enfin un moyen d’aboutir à une nouvelle doctrine en matière de rémunération, ô combien salutaire – en ces temps difficiles –, celle de la prudence. Elle réduit les coûts, permet de se montrer solidaires avec les salariés, favorise des objectifs à long terme et préserve les liquidités. Attention toutefois, l’éthique doit reposer sur des convictions, parmi lesquelles la recherche d’une justice et l’absence d’instrumentalisation au service de la profitabilité. Comme une évidence, éliminer l’éthique ne doit pas être l’objectif d’un programme de rémunération. Pourtant, SNC-Lavalin semble l’avoir fait. L’éthique a ses limites et c’est dommage…

L’University of Oxford, l’University of California, Berkeley, BrightHouse, la British Academy, Federated Hermes EOS et Wachtell, Lipton, Rosen & Katz ont publié un excellent rapport dont je recommande fortement la lecture : « Enacting Purpose within the Modern Corporation: A Framework for Boards of Directors ». En plus de revenir sur le purpose, ce rapport offre une distinction entre des notions souvent confondues…

Extrait

• « Purpose. Purpose States « Why » an Organization Exists: As Professor Colin Mayer, one of our co-chairs puts it, “the purpose of business is to solve the problems of people and planet profitably, and not profit from causing problems”. This statement deliberately leaves open the question of the specific purpose of each organisation, but does deliberately and carefully demand a reason for existence alongside the pursuit of profit. Purpose sets out the reasons why the organisation conducts its various activities, articulating what societal challenge, need or benefit the organisation seeks to address. This sets it apart from the three other important concepts for organisations below. Once this purpose has been debated and formally agreed, the board should not only publish it but also ensure that its internal governance and external reporting evaluate its activities and the outcomes generated against its stated purpose.

• « Values. Values Describe « How » the Organization Behaves : These are often short and punchy bullet points, detailing specific expectations and principles of interaction within the organisation’s internal or external operating environment. More importantly they should be a call to action. These values should inform and guide the specific day to day behaviours and decisions taken by every member of the organisation. They should be articulated in a way that the intent is clearly understood, and the board of directors should ensure that the organisational culture embraces these values and enables them to be put into practice by every member of the organisation. Boards of directors also need to ensure that employees are empowered to ensure that key suppliers act in compliance with the organization’s stated values.

• « Mission. Mission Sets Out « What » the Organisation Does: It captures the day to day activities of the organisation, defining quite literally what business it is in. It is directly linked to the strategy of the organisation and is underpinned by the values deployed to deliver the mission. It is very practical and descriptive in nature. Mission therefore sets out specifically and practically what the organisation aims to do in pursuit of its stated purpose. Mission statements provide an opportunity for boards of directors to set out what they specifically intend to deliver to each of the organisation’s different key stakeholder groups.

• « Vision. Vision Describes « Where » the Organisation Intends to Have Impact: It describes the outcome that the organisation wants to see from the successful delivery of its stated purpose. Put simply, vision captures what success looks like. By its nature, vision statements are aspirational, large scale and usually long-term.

À la prochaine…

Ouvrage qui mérite d’être lu : « La place des salariés dans l’entreprise » chez Mare et Martin. Un bel ouvrage d’Emmanuelle Mazuyer dont je recommande la lecture…

Résumé

Cinquante ans après les accords de Grenelle qui ont acté la création de la section syndicale dans les entreprises, et au moment des débats autour de la loi PACTE ambitionnant de « mieux associer les salariés à la vie et aux résultats des entreprises », ces contributions du présent ouvrage, mettent en perspective les questions fondamentales que soulève la problématique de la représentation et de l’implication des salariés dans l’entreprise.

Elles ont été pensées et organisées suivant la progressivité des formes d’association et de participation des salariés, de la verticalité vers davantage d’horizontalité, moins d’autoritarisme et peut-être plus de démocratie.

Cet ouvrage offre ainsi des regards croisés sur les différentes modalités de participation et d’implication (financière, actionnariale, syndicale, directe) des salariés à la gouvernance de l’entreprise. Critique, il interroge la distinction habituelle de la répartition des pouvoirs entre détenteurs du capital et force de travail dans l’entreprise. Novateur, il envisage les salariés en tant que parties prenantes ou actionnaires, voire dirigeants d’entreprises dans certains cas, afin d’offrir une vision large du rôle qu’ils peuvent jouer. Ouvert, il permet une lecture pluridisciplinaire (droit et économie) et comparée (droit anglais) sur la place des salariés dans l’entreprise.

À la prochaine…