Responsabilité sociale des entreprises | Page 2

En fin d’année 2023, le gouvernement du Canada (le « gouvernement ») a publié des lignes directrices à la Loi sur la Lutte contre le travail forcé et le travail des enfants dans les chaines d’approvisionnement, lesquelles étaient très attendues, afin d’aider les entités à préparer et à soumettre les rapports exigés (lignes directrices). Le gouvernement a également publié un questionnaire en ligne obligatoire qui doit être rempli en plus du rapport (Questionnaire).
Ces lignes directrices :

• expliquent le processus de déclaration;
• décrivent les entités qui sont assujetties à la Loi et qui ont des obligations de faire rapport;
• indiquent les types de renseignements qui répondront aux exigences relatives au contenu des rapports;
• présentent les cas où l’information fournie conformément aux obligations de faire rapport d’un autre territoire peut être acceptable aux fins des obligations canadiennes.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur le site du cabinet Blakes pour une synthèse : ici

À la prochaine…

Le Club des juristes, premier think-tank juridique français, publie aujourd’hui un rapport intitulé L’entreprise engagée face aux défis du XXIe siècle.

Ce rapport est le fruit des travaux d’une commission du Club des juristes présidée par Isabelle Kocher de Leyritz, Chairman & CEO de Blunomy et ancienne PDG d’Engie et rapporté par Béatrice Parance, Professeure agrégée à l’Université Paris-Dauphine PSL. Anne Stévignon, Docteur en droit et Juriste en est la secrétaire générale.

L’ENTREPRISE ENGAGÉE FACE AUX DÉFIS DU XXIe SIÈCLE

Dans un contexte où les crises climatiques, géopolitiques et sociales s’intensifient, le Club des Juristes interroge le rôle des entreprises face à ces nouveaux enjeux, au-delà de la simple conformité aux normes juridiques. Ce rapport nous appelle à faire évoluer la notion de responsabilité, d’une approche historiquement conçue comme une confirmation de conformité à des limites explicites, à une approche désormais conçue comme une attitude dynamique et tournée vers l’avenir.

Il invite à la construction d’un « droit de l’engagement », qui privilégie l’innovation et valorise les actions proactives pour répondre aux défis planétaires et sociétaux. Plus largement, il invite à repenser les ressorts du système, ses « règles du jeu », en partant du futur et non pas du passé.

REPENSER LA RESPONSABILITÉ COMME UN ENGAGEMENT PROACTIF

On assiste à un changement de paradigme. L’approche traditionnelle, fondée sur la conformité et limitée à une réparation individuelle et aléatoire des dommages, est jugée insuffisante face aux crises actuelles. Le succès de la transition repose largement sur la recherche permanente des meilleures solutions, au-delà des minima légaux, pour anticiper les enjeux sociaux et environnementaux.

Il apparaît essentiel d’évaluer autrement le degré de responsabilité des acteurs. À titre d’exemple, l’approche traditionnelle en matière de climat se concentre sur la quantité d’émissions de gaz à effet de serre. L’approche dynamique proposée élargit le regard sur la vitesse de diminution et les moyens qui y sont consacrés.

L’investissement à impact, aujourd’hui limité aux entreprises « déjà vertes »,incorporerait potentiellement les acteurs encore carbonés prenant le plus de risques pour transitionner rapidement.

Est ainsi prôné un droit de l’engagement. Cette notion encourage l’innovation et met en avant les entreprises les plus engagées dans la transition écologique et sociale. Contrairement au « droit des limites » actuel, qui contraint les moins avancées, ce nouveau cadre valorise les actions des entreprises les plus avant-gardistes. Cette logique peut servir de point de repère pour les travaux d’amélioration progressive de la CSRD et des textes européens récents.

LEADERSHIP ET GOUVERNANCE VISIONNAIRES

Transformation du travail des Conseils d’Administration : Au cours des dernières années, le temps passé par les conseils d’administration à vérifier que les pratiques de l’entreprise sont conformes aux règles en place a considérablement augmenté.

Le rapport propose que la première occupation du conseil d’administration soit de garantir la proactivité de l’entreprise vis à vis de la transition qui s’annonce, pour le bien à la fois du collectif et de l’entreprise elle-même, assumant les dilemmes que pose la transition et les choix de durabilité.

Le rôle des leaders est crucial : A l’inverse de la conformité, il est impossible de contraindre l’engagement. Le leadership joue un rôle premier, dans une acceptionnouvelle : faire émerger un cap pour le futur, une vision partagée et inspirante pour fédérer les parties prenantes (salariés, actionnaires, partenaires), afin de faciliter une transition efficace. Enseigner une autre notion de l’art de diriger est peut être le facteur le plus décisif pour l’avenir.

COOPÉRATION ET ALLIANCES TERRITORIALES

L’enjeu majeur pour les entreprises est de normaliser la coopération interentreprises dans la durée. À des processus d’achats massifiés et efficaces, mais qui installent des relations interentreprises de court terme, il faut substituer des relations de long terme qui permettent l’innovation conjointe et le partage des risques. Pour accompagner ce mouvement, les pouvoirs publics doivent créer des conditions favorables à la coopération entre entreprises, en définissant des caps technologiques clairs, en limitant les incertitudes et en donnant le maximum de visibilité.

Il est indispensable de faire émerger une représentation partagée d’un futur désirable : il n’y a pas de meilleur ciment à la coopération qu’une ambition commune. Cette vision comporte une dimension technologique, pertinente au niveau européen. Mais, c’est dans les territoires que la vision est la plus complète, qu’elle peut fédérer davantage et que les équilibres (vitesse de transition, emploi, utilisation des sols) peuvent être trouvés.

Mettre au cœur des politiques publiques la vision au moins autant que les plans d’action est une priorité. Cette innovation doit se faire de manière ascendante afin de renforcer le niveau local, conformément au principe de subsidiarité qui apparaît ici comme une priorité.

VERS UNE NOUVELLE MESURE DU SUCCÈS

Le rapport fait état d’une représentation rénovée de la performance de l’entreprise :

Vis-à-vis de la société : la vitesse de son mouvement de transition devient le meilleur proxy de son degré de contribution à la société. L’investissement responsable, aujourd’hui réduit à l’investissement dans des entreprises et infrastructures nativement vertes, se déploie massivement en soutien des entreprises les plus audacieuses dans leur transition.

Vis-à-vis des parties prenantes directes : l’évaluation de la valeur économique tient compte des besoins de transition auxquels elles font face, des risques que cela comporte, des besoins d’investissement correspondant pour les compenser, des opportunités de développement qui, symétriquement, se présentent pour les sociétés les mieux préparées.

Ces méthodologies sont déployées largement, des agences de notation « nouvelle génération » sont créées. L’Europe est le territoire clé pour déployer ce nouveau cadre de pensée.

À la prochaine…

Le BSIF canadien a publié le 21 novembre 2024 sa nouvelle ligne directrice sur la culture : « Gestion du risque lié à la culture ». Une position intéressante à lire…

Extrait :

Contexte

La culture influe sur les normes comportementales, lesquelles envoient des signaux dans l’ensemble d’une entité sur ce qui est considéré, ou non, comme étant valorisé, important et acceptable. La culture peut tout aussi bien favoriser ou compromettre une prise de décisions éclairées, une prise de risque prudente et une gestion efficace du risque, ce qui peut ensuite renforcer ou au contraire affaiblir sensiblement la sûreté, la solidité, l’intégrité et la sécurité de l’institution financière.

Termes clés

La « culture » s’entend des valeurs, des mentalités, des croyances et des hypothèses répandues qui dictent ce qui est important et la manière dont les gens devraient se comporter.

Le « risque lié à la culture » s’entend du décalage entre la culture souhaitée par une institution financière et la culture qui existe réellement au sein de l’institution, décalage qui pourrait empêcher l’institution d’atteindre ses objectifs.

La « haute direction » s’entend du premier dirigeant et des personnes qui relèvent directement de ce dernier, ainsi que des responsables des principales plateformes ou unités commerciales, et des responsables des fonctions de supervision.

Les « dirigeants » s’entendent des membres du personnel dont les responsabilités incluent la gestion de personnes, ou qui exercent une influence sur autrui par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions.

Gouvernance

La gestion du risque lié à la culture incombe à la haute direction qui doit :

• définir, favoriser, intégrer et gérer la culture souhaitée et nécessaire pour exécuter sa mission et sa stratégie, et gérer efficacement le risque;
• assurer la concordance des politiques, des processus, des pratiques et des personnes afin de faire vivre la culture souhaitée.

Promotion de la culture souhaitée

La culture est façonnée, évaluée et perpétuée de manière délibérée moyennant :

• un leadership efficace;
• la gestion des talents et du rendement;
• la rémunération, des récompenses et de la reconnaissance, et des mesures incitatives;
• des pratiques de responsabilisation.

La haute direction donne le ton à toute l’entreprise en incarnant la culture souhaitée; les membres de la haute direction et l’ensemble des dirigeants :

• illustrent et renforcent la culture souhaitée par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions;
• se tiennent pour responsables, et rendent les autres responsables, de l’instauration de la culture souhaitée et de l’adoption de comportements qui sont en phase avec cette culture.

Une gestion efficace des personnes favorise et renforce la culture souhaitée en :

• encourageant les personnes à adopter des comportements qui concordent avec cette culture et en les dissuadant d’afficher des comportements qui s’en écartent;
• appliquant une approche cohérente en matière de gestion des talents et du rendement, de rémunération, de récompenses et de reconnaissance, de mesures incitatives, et de pratiques de responsabilisation.

Gestion des risques liés à la culture

Les risques liés à la culture sont gérés en amont moyennant :

• l’élaboration de critères de mesure permettant de recenser et d’évaluer les risques liés à la culture;
• l’évaluation des causes profondes de ces risques, et de leurs répercussions, de leurs possibles conséquences et de leurs effets sur d’autres risques;
• l’utilisation de processus de suivi et de signalement permettant d’assurer une évaluation continue et une supervision efficace;
• l’évaluation de l’efficacité de la gestion du risque lié à la culture à des fins d’apprentissage et d’amélioration.

La gestion du risque lié à la culture est intégrée au programme de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise, ce qui comprend :

• une définition claire du rôle et des responsabilités de chacun;
• l’affectation de ressources humaines et financières appropriées;
• l’élaboration de stratégies, de structures et de cadres permettant de gérer la manière dont la culture est façonnée, évaluée et perpétuée en lien avec, notamment, l’efficacité du leadership, la gestion des talents et du rendement, la rémunération, les récompenses et la reconnaissance, les mesures incitatives et les pratiques de responsabilisation.

À la prochaine

Dans un article publié aujourd’hui, le journal Le Monde livre une information inquiétante pour les entreprises à mission : « Ben & Jerry’s : « Le fabricant de glaces et son conseil indépendant, tout comme les entreprises à mission, ne sont plus dans l’air du temps » ».

Résumé

Unilever, qui possède la chaîne de glaces, a limogé le patron de Ben & Jerry’s le 3 mars. En réaction, cette dernière a porté plainte contre sa maison mère, mercredi 19 mars. C’est loin d’être la première fois que cette instance poursuit son propriétaire en justice. Les deux entreprises sont en conflit depuis 2021, à la suite de la décision du glacier de se retirer en partie d’Israël, en signe de protestation contre la situation dans les territoires occupés.

À la prochaine…

Le Centre québécois du droit de l’environnement (CQDE) a publié en octobre un rapport intitulé Écoblanchiment dans le secteur financier : L’heure est à la transparence et à la responsabilité. Ce rapport inédit met en lumière les risques croissants liés à l’écoblanchiment dans le secteur financier au Québec et au Canada et formule 26 recommandations concrètes destinées à améliorer la transparence et la responsabilité environnementale des institutions financières et des gouvernements.

Au cours des dernières années, le secteur de la finance durable et de l’investissement socialement responsable (FDISR) a connu une croissance exponentielle, poussée par une demande accrue des investisseurs de s’engager en faveur d’un avenir durable, et par de nouvelles exigences réglementaires dans le même sens.

Accéder ici au Rapport du CQDE sur l’écoblanchiment financier

À la prochaine…