Bonjour à toutes et à tous, mon nouveau billet sur Contact vient d’être publié. Il s’intéresse aux actionnaires dans le contexte de la COVID-19 et est intitulé « COVID-19: actionnaires, engagez-vous! » (10 mai 2020).
Extrait :
(…) Ainsi, les entreprises ont besoin des actionnaires, mais, bien au-delà de leur argent, c’est de leurs valeurs qu’elles ont besoin. La crise de la COVID-19 est une occasion unique pour ces gens d’affaires de redevenir des parties prenantes responsables, plutôt que des «actionnaires-investisseurs » qui depuis trop longtemps, comme des passagers clandestins, se cachent derrière leur irresponsabilité et la seule financiarisation des entreprises.
(…) Or, si l’engagement demeure une attitude souhaitable de la part des actionnaires en temps normal, il devient une nécessité dans le contexte de la pandémie sanitaire actuelle. Dans un moment si chaotique et incertain, la contribution des actionnaires s’avère essentielle au succès du plan de relance du Canada et du Québec. Une fois cette observation faite, encore faut-il répondre à nombre de questions: que devraient faire les actionnaires? Quelle attitude devraient-ils adopter? Comment devraient-ils s’engager?
(…)
Rester calme
Se concentrer sur la COVID-19
Défendre une approche de long terme
S’assurer de sécuriser la position des salariés
Abandonner les sacro-saints dividendes
Se montrer financièrement prudent et souple
Maintenir les relations avec les fournisseurs et les consommateurs
Être vigilant à l’égard de la démocratie actionnariale
(…)
Les actionnaires ont certes des droits, mais il est temps qu’ils assument des obligations, notamment en matière de RSE et de gestion adéquate des parties prenantes d’une entreprise. Autrement dit, ils devraient encourager une gestion financière responsable qui permette aux entreprises de prioriser les employés, les sous-traitants, les fournisseurs et le succès à plus long terme de l’entreprise en mettant de côté les avantages consentis aux dirigeants ainsi que les rachats et les dividendes pour les actionnaires.
Avec la COVID-19, les entreprises peuvent légitimement donner corps à la RSE (voir mon billet de blogue) et dire adieu à la fameuse théorie de la primauté actionnariale. Ce n’est pas parce que le droit est (à notre sens) imparfait et donne la possibilité aux actionnaires d’agir le plus égoïstement possible (voir mon billet de blogue) que ce comportement est celui à adopter. Après tout, la crise peut être vue comme une porte ouverte vers la RSE!
(…)
Cela fait bien longtemps que les juristes ont observé que les actionnaires se désintéressent du sort des entreprises où leurs fonds sont placés. Encore plus quand ce ne sont pas eux, mais des professionnels qui placent leurs fonds en leur nom et pour leur compte. Au fil du temps, les actionnaires se sont transformés en prêteurs qui réclament une rentabilité tout en rejetant l’investissement qu’elle implique. D’ailleurs, le droit leur impose peu d’obligations, si ce n’est de réaliser le paiement en contrepartie du titre qu’ils reçoivent. Toutefois, «[l]es choses n’ont pas été données au départ et ne sont pas pour ainsi dire naturelles».
Alors, actionnaires, retenez une chose de la crise sanitaire mondiale: que cela vous plaise ou non, il va falloir sérieusement vous engager. L’heure est venue d’entendre le clap de fin pour la responsabilité limitée des actionnaires, même si elle demeure ancrée dans le droit des sociétés par actions! C’est à ce prix que les entreprises pourront se redresser.
Ce chapitre a été publié dans l’ouvrage collectif « Gouvernance d’entreprise, conformité et criminalité économique » sous la direction du Professeur Ivan Tchotourian et de Me Jean-Christophe Bernier [1].
Résumé de l’article :
La conformité ou compliance occupe un terrain croissant dans le domaine juridique. Fonction par nature technique et au périmètre clairement définie, celle-ci est devenue centrale pour les entreprises, quelle que soit leur forme. Il est traditionnel d’affirmer que la conformité a des liens étroits avec la gouvernance d’entreprise et la gestion des risques. Conformité, gouvernance et gestion des risques alimentent le contenu de la mission du conseil d’administration. Depuis quelques années, il est demandé aux administrateurs d’appréhender ces trois notions et d’en maîtriser les conséquences pour leurs entreprises. Il est en revanche plus novateur d’affirmer que la conformité et la RSE s’entrecroisent aujourd’hui et viennent mutuellement se renforcer pour donner au conseil d’administration une mission de plus en plus complexe. La loi est alors utilisée en relais pour définir une assise philosophique commune à la croisée des chemins entre conformité et RSE. En se basant sur les nombreuses réformes législatives intervenues en France, ce chapitre entend démontrer que la notion de conformité en tant que telle a évolué. De légale, la conformité est devenue sociétale. Le conseil d’administration se voit donc confier de nouvelles responsabilités destinées non seulement à favoriser la création de valeur, mais encore à prévenir la destruction de valeur. En charge de la conformité et de la gouvernance, le conseil d’administration doit dorénavant assurer l’avenir de son entreprise.
Ce volume propose une approche globale et comparative sur la gouvernance d’entreprise, la conformité et la criminalité économique. Il regroupe les textes d’une vingtaine d’experts nationaux et internationalement reconnus (universitaires et praticiens).
Sous un regard pluridisciplinaire, l’ouvrage s’interroge sur le rôle de l’éthique organisationnelle, met en lumière le cadre de prévention contre la fraude et la corruption et traite de la réglementation résiliente, ainsi que du rôle de la conformité à l’ère de l’automatisation des services financiers.
Sous un regard pluridisciplinaire, l’ouvrage s’interroge sur le rôle de l’éthique organisationnelle, met en lumière le cadre de prévention contre la fraude et la corruption et traite de la réglementation résiliente, ainsi que du rôle de la conformité à l’ère de l’automatisation des services financiers.
Dans une optique de prévention, l’évaluation d’une entreprise est abordée sous l’angle de l’exposition aux risques de fraude au moyen d’indicateurs basés sur des données librement accessibles. Un état des lieux est dressé relativement aux « Sociétés offshores » et « criminalité des PEPs » et relativement à la lutte européenne contre le blanchiment de capitaux, de la naissance du phénomène au cadre légal supranational en vigueur.
En termes de répression, l’ouvrage traite du partage d’informations en matière de criminalité économique, du contrôle de l’application de la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et du financement des activités terroristes, des mesures françaises et européennes face à la corruption et à la fraude fiscale, du blanchiment d’argent et présente des regards pratiques notamment celui de la conformité chez Desjardins.
[1] Jean-Christophe Bernier et Ivan
Tchotourian, Gouvernance d’entreprise, conformité et criminalité économique:
approche comparative sur les perspectives préventives, répressives et pratiques,
Éditions Yvon Blais, 2018.
L’analyse des données collectées met en relief la diversité des réponses qui sont apportées par les multinationales du CAC 40. Nous avons identifié quatre groupes de multinationales :
Les multinationales « citoyennes » faisant preuve de générosité (15 entreprises) ;
Les multinationales tournées vers la continuité de l’activité (10 entreprises) ;
Les multinationales orientées vers l’innovation (5 entreprises)
Les multinationales n’ayant pas annoncé de mesures spécifiques face au Covid-19 (10 entreprises).
Plusieurs enseignements peuvent être tirés des réactions observées. Notre travail révèle que la plupart des multinationales s’adaptent à la nouvelle situation et font preuve de flexibilité et de responsabilité.
De manière surprenante, certaines multinationales n’ont pas annoncé de mesures spécifiques par rapport à la pandémie et il serait pertinent de s’interroger sur les raisons de ce choix.
Il ressort de notre analyse que la crise sanitaire mondiale provoquée par le Covid-19 entraîne de nombreux changements pour les multinationales du CAC 40, notamment au niveau des stratégies empruntées, des modes d’organisation et des relations avec les parties prenantes et la société.
(…) Cela se matérialise par exemple, de la part des investisseurs, par un bilan carbone des entreprises (facteur E) ou un bilan social (facteur S) ou encore une évaluation de la gouvernance (facteur G) mise en place par l’entreprise, ou encore, de sa capacité de la mettre en place.
L’effort qui est fait pour tenir compte de critères ESG, souvent effectué pour une meilleure gestion des risques auxquels ces investissements peuvent être exposés, démontre qu’il est possible de le bonifier en y ajoutant les ODD, vus comme périphériques et faisant partie du même écosystème. En effet, les ODD nous proposent d’unir nos forces en visant des buts communs.
(…)
Responsabilité sociale des entreprises
Que ce soit à travers la prise en compte des facteurs ESG pour une gestion des risques ou une création de valeur ou que ce soit l’adoption de nouvelles orientations en lien avec un ou plusieurs ODD, il est toujours question de responsabilité sociale des entreprises.
Celle-ci appelle à modifier la façon dont les entreprises sont gouvernées et à donner un sens particulier à leurs actions. Tant les facteurs ESG que les ODD devront être pris en compte dans le processus décisionnel des directions d’entreprise et de leur conseil d’administration, qui agira comme gouvernail.
Dans un monde post-COVID-19, où la responsabilité sociale des entreprises est mise sous les projecteurs, il y a fort à espérer que ces exigences des investisseurs et des créanciers soient plus encore orientées vers le développement durable et ses objectifs.
Alors, entreprises, tenez-vous-le pour dit : votre contribution aux ODD et les impacts positifs et négatifs que vous avez sur eux seront de plus en plus scrutés à l’avenir !
1. Over the last several years, investors and proxy advisory firms have increasingly focused their attention on environmental, sustainability and governance (ESG) and human capital management (HCM) issues. While there is no one definition of HCM, the term is widely used to cover a very broad range of workforce matters that are of concern to investors and the public as they focus on building long-term value and reducing business and reputational risks. These concerns have resulted in calls for enhanced company disclosures about their HCM practices and processes.
2. Under Delaware and federal law, directors have no duties that are specifically focused on HCM. However, under Delaware law and that of many other states, directors have duties of care, loyalty and oversight that can under certain circumstances apply to HCM matters and can result in director liability.
3. While federal securities laws and rules contain several corporate disclosure requirements that apply to employees and touch on HCM issues, current laws and rules are not as robust or focused as many investors would like and have proposed. In response to rulemaking and other investor requests, the U.S. Securities and Exchange Commission has proposed amendments to its disclosure rules that would expressly require companies to describe their human capital resources to the extent that they are material to an understanding of a company’s business as a whole.
4. Some public companies have already articulated board responsibilities for oversight of HCM matters; some have renamed and expanded the responsibilities of their compensation committees to reflect their expanded focus; and some have disclosed their HCM polices and efforts in their securities law filings and other publications.
5. Separate and apart from the legal requirements that apply to corporate board duties and corporate disclosure requirements, there are important business, governance and reputational reasons for boards and companies to care about and address HCM matters. 6. While there is no one-size-fits-all approach to board oversight of HCM matters, areas for possible board attention are (i) diversity and inclusion, (ii) employee satisfaction and engagement, (iii) succession and talent management, (iv) attrition and retention, and (v) ethics, workforce culture and risk.
Dans FastCompany, le journaliste Christopher Zara publie un intéressant article reprenant une étude menée actuellement par The Conference Board sur la réduction des rémunérations : « Pandemic pay cuts: The growing list of companies reducing salaries during COVID-19 ». Le constat est éloquent pour l’application de la RSE et de la théorie des parties prenantes par les entreprises, je vous le laisse découvrir ci-dessous :
Extrait :
More than 30 million Americans have filed for unemployment benefits since the economy first began to unravel due to the coronavirus pandemic. That figure may not count untold millions of freelancers or self-employed individuals who are also out of work, nor does it factor in countless people who simply couldn’t get through to their state labor department to file a claim. And of those who are still working, many are making considerably less money due to reduced hours.
And then there are the company-imposed pay cuts. Over the past few weeks, the Conference Board has been tracking pay reduction announcements for publicly traded companies, using SEC filings by firms listed in the Russell 3000 Index.
Some the findings may surprise you: For instance, the salary reductions are not just hitting top executives and their fat bonuses. At last count, 61% of the affected companies applied pay reductions to the base salaries of senior managers who make less than top-tier executives, the Conference Board says. It adds that 11% of all companies in the index announced base pay cuts between March 1 and April 24.
The good news is, the announcements peaked in early April and have declined a bit in recent weeks. The bad news? The group anticipates a “second wave” of salary reductions could emerge in the weeks ahead as the ripple effects of COVID-19 continue to wreak havoc on bottom lines.
The Conference Board posted the insights in a new report that also includes a wealth of data visualizations and the full list of companies. It says the list will be updated weekly as long as the crisis continues. The data is being compiled in collaboration with consulting firm Semler Brossy and Esgauge Analytics. It shows that the industries hardest hit by the coronavirus are what you would expect, including retail and hospitality.
Belle tribune de mon ami Yann Queinnec dans Les Échos.fr (6 mai 2020) : « La RSE à l’épreuve du Covid-19 ». En un mot : vigilance… il faut éviter la régression des entreprises en matière de RSE !
Extrait :
(…) Attention. Un autre son de cloche se fait déjà entendre. La crise est aussi propice à une offensive remettant en cause les quelques acquis de ces dernières années en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Le danger d’une régression est bien réel. Il traduit la trop faible prise au sérieux de la RSE au sein des états majors des plus grands Groupes. Comment faire en sorte au contraire que cette crise inédite devienne un accélérateur de la mutation vers une économie plus soutenable ?
Il s’agit de consolider les acquis et d’accélérer la mutation, massivement. C’est tout l’enjeu des prochaines semaines et prochains mois. La RSE doit trouver sa place au plus haut niveau des organigrammes et des agendas stratégiques de l’après. Il s’agit de capitaliser sur la solidarité redécouverte pour transformer la dynamique en impacts tangibles et satisfaire les attentes grandissantes de performances extra-financières exprimées par la société.
Pour ce faire, chaque entreprise doit s’approprier la culture de l’impact sociétal. Cette culture d’entreprise, portée par des valeurs de dialogue et de solidarité ne peut se limiter à trouver sa raison d’être sociétale, aussi séduisante et mobilisatrice soit-elle. Seule, une raison d’être n’est rien.
Les enjeux devant nous appellent à un alignement des agendas sur des objectifs d’impacts positifs partagés. Il s’agit donc de créer les conditions de la confiance avec des acteurs qui ont légitimement des doutes sur les intentions réelles, tant la RSE ne s’est bien souvent réduite qu’à un discours de façade.
Et cela commence naturellement par les équipes internes. Chaque collaborateur doit, non seulement être sensibilisé, mais convaincu de l’ambition d’impact positif de son entreprise et de son rôle pour l’atteindre.
Quant aux parties prenantes externes, l’entreprise va devoir apprendre à les intégrer toujours plus, dans ses processus de décision et dans ses actions. Jouer franc-jeu sur les enjeux et les contraintes sera le meilleur moyen de créer la confiance. Savoir faire émerger des objectifs partagés et mobiliser autour de soi, des ONG jusqu’aux compétiteurs, va devenir un savoir-faire à haute valeur ajoutée sociétale.
(…) Cette pandémie peut faire passer la RSE à l’âge adulte. La responsabilité sociétale et extra-financière devient le nouveau curseur éthique, guidant autant les modalités de recrutement et de rémunération, les budgets de R&D, l’adaptation de l’offre de produits et services, que les stratégies fiscales responsables.
