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Nos étudiants publient. Amir Ouchar et Guy N’Toya Mputu commentent Michel Albouy : Faut-il vraiment changer le statut de l’entreprise ?
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels. Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise. C’est dans cette optique que s’inscrit cette publication qui utilise un format original de diffusion : le billet de blogue. Cette publication numérique entend contribuer au partager des connaissances à une large échelle (provinciale, fédérale et internationale). Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par MM. Amir Ouchar et Guy N’Toya Mputu. À cette occasion, Amir et Guy font une lecture critique de l’article de Michel Albouy intitulé « Faut-il vraiment changer le statut de l’entreprise ? » (The Conversation, 30 janvier 2018). Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger.
Ivan Tchotourian
« Faut-il vraiment changer le statut de
l’entreprise ? »[1] est l’article de Michel Albouy
rédigé dans une période particulière de l’histoire de l’entreprise
française. M. Albouy livre une critique de la réforme du statut de
l’entreprise française proposée par le gouvernement Macron au début de l’année
en cours. En effet, l’objectif de cette réforme est d’adapter le cadre normatif
de l’entreprise française aux enjeux actuels[2] et « [d’]évoluer le droit pour permettre
aux entreprises qui le souhaitent de formaliser voire amplifier leur
contribution à l’intérêt général »[3]. Ainsi, l’objet social de l’entreprise ne se
résume plus aux seuls intérêts des actionnaires et à leurs profits. Celui-ci va
bien au-delà en prenant en compte les questionnements liés à la responsabilité
sociétale des entreprises, aux intérêts des
salariés et autres parties prenantes (clients, fournisseurs, pouvoir du public,
ONG…). En bref, l’objet social serait orienté vers la prise en compte d’un
certain intérêt général[4].
Le rapport Pierre Sudreau de 1975
proposait en son temps « […] d’instituer une représentation du personnel au
niveau des groupes et holding »[5]. Ceci en vue de réduire le pouvoir des
actionnaires dans l’entreprise en faveur des salariés et des autres parties
prenantes. Pour lui, cette réduction du pouvoir des actionnaires se ferait par
l’intégration au CA d’un représentant des salariés.
Toutefois attention ! Pour Michel Albouy, il y a « anguille sous
roche », puisque la démarche réformatrice du gouvernement Macron ne répond
pas aux réalités sous-jacentes à l’entreprise française.
La
critique sur la proposition de réforme : entre gouvernance partenariale et
gouvernance actionnariale
La gouvernance partenariale est un mode de
gouvernance de l’entreprise dans lequel l’on fait participer les salariés à la
gestion de cette dernière. Elle tire ses origines « […] de la théorie des
parties prenantes [définie comme] un individu ou un
groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des
objectifs organisationnels (de l’entreprise) »[6]. La maximisation des profits des
actionnaires n’est plus alors le seul centre d’intérêt de l’entreprise. Cet
intérêt va bien au-delà en intégrant des intérêts de celles et ceux qui, telle
une cheville ouvrière, la font vivre au quotidien[7]. Le salarié n’est plus cet
employé « traditionnel » qui subit les diktats des décisions des dirigeants de l’entreprise. Dorénavant,
le salarié fait partie du CA ou, du moins, s’y fait représenter.
Cependant, Michel Albouy
n’est pas de cet avis et trouve dangereux qu’un tel mode de
gouvernance soit la raison qui justifie la réforme du statut de l’entreprise
française. « [N]on seulement les managers devraient répondre à des attentes
contraires mais surtout les parties ne seraient plus incitées à contrôler la
gestion de l’entreprise du mieux possible »[8].
La gouvernance
éclairée : la « 2.0 »
Modèle actionnarial ou partenarial ? Une
solution a été proposé par les anglais. Celle-ci est contenue dans un rapport
sur la réforme de l’entreprise britannique intitulé Corporate Governance Reform:
The Government Response to the Green Paper Consultation[9]. Ce rapport renferme l’idée (selon les mots de
Michel Albouy) de laisser l’entreprise
entre les mains des actionnaires[10]… lesquels continuent à choisir les dirigeants
et espérer plus qu’un retour sur leurs investissements. La responsabilité d’agir de bonne foi au nom et pour le compte
des actionnaires incombe alors au CA qui doit tenir compte des intérêts des
autres parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs…) lors de la prise
des décisions stratégiques qui touchent le cœur même de l’entreprise. En cas de
non-respect de leurs obligations, les administrateurs se verront exposer à des recours
exercés par les actionnaires[11].
Cette solution éviterait au CA des
entreprises françaises une sorte de « tour Babel »[12] et un abysse cacophonique dans
lequel le maître mot serait un cycle de discussions interminables au service d’intérêts
égoïstes. Ce postulat
justifie-t-il pour autant la réforme du statut de l’entreprise proposée en
France ? Par ailleurs, comment se départir de cette image de l’entreprise
perçue, à la fois, comme un « contrat » passé entre les actionnaires
et comme une institution poursuivant un « intérêt général »[13] au bénéfice de toutes les parties prenantes.
Avouons-le, le mode de gestion partenariale à
la française n’a encore pas été expérimenté, qui sait si elle ne présage pas un
avenir reluisant à l’entreprise française !
MM. Amir Ouchar et Guy N’Toya Mputu
Anciens étudiants du cours de Gouvernance de
l’entreprise – DRT-7022
[1] Michel ALBOUY, « Faut-il
vraiment changer le statut de l’entreprise ? », The Conversation, 30 janvier 2018.
[2] Elise BARTHET, « Le
gouvernement lance le chantier de l’entreprise », Le monde, 6 janvier 2018.
[3] Elise BARTHET, « Le
gouvernement lance le chantier de l’entreprise », Le monde, 6 janvier 2018.
[4] Elise BARTHET, « Le
gouvernement lance le chantier de l’entreprise », Le monde, 6 janvier 2018.
[5]
Michel ALBOUY,
« Faut-il
vraiment changer le statut de l’entreprise ? », The Conversation, 30 janvier 2018.
[6] Eric PERSAIS, « RSE et
gouvernance partenariale », Gestion 2000,
2013, Vol. 30, p. 69-86.
[7] Eric PERSAIS, « RSE et
gouvernance partenariale », Gestion 2000,
2013, Vol. 30, p. 69-86.
[8] Michel ALBOUY, « Faut-il
vraiment changer le statut de l’entreprise ? », The Conversation, 30 janvier 2018.
[9] Ivan TCHOTOURIAN, « Réforme
de la gouvernance en Angleterre : une inspiration ? »,
11 septembre 2017, Les blogues Contact.
[10] Isabelle CORBISIER, La société : contrat ou
institution ? – Droits étasunien, français, belge, néerlandais, allemand
et luxembourgeois, Bruxelles, Larcier, 2011, à la p. 59.
[11] Rachel C. TATE,Section 172
CA 2006: the ticket to stakeholder value or simply tokenism?
[12] Michel ALBOUY, « Faut-il
vraiment changer le statut de l’entreprise ? », The Conversation, 30 janvier 2018.
[13] Isabelle CORBISIER, La
société : contrat ou institution ? – Droits étasunien, français,
belge, néerlandais, allemand et luxembourgeois, Bruxelles, Larcier, 2011, à
la p. 9.
actualités canadiennes Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement Nouvelles diverses
CA : faut-il tout lui dire ?
Ivan Tchotourian 17 mai 2019 Ivan Tchotourian
Sur le site de Lesaffaires.com, Mmes Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins ont publié le 6 mai 2019 un billet particulièrement intéressant autour d’une question simple : « Doit-on tout dire à son conseil d’administration? ».
Extrait :
Doit-on tout dire à son conseil d’administration ? Cette question habite plusieurs PDG lorsqu’ils préparent les rencontres avec le CA. «Dire», et exposer ses faiblesses ou des éléments plus préoccupants de l’entreprise ou «ne pas dire», et risquer que ça nous rattrape. Notre position est claire: nous favorisons la transparence.
Notre expérience démontre que le fait de partager peu d’information avec ses administrateurs, ou de la contrôler, a pour conséquence un conseil d’administration peu engagé et inactif. Au contraire, un partage d’information proactif et fluide favorise le développement de la valeur ajoutée d’un conseil d’administration. Lorsque l’équipe de direction et le conseil agissent dans l’intérêt supérieur de l’entreprise et placent la pérennité de l’entreprise au sommet de leurs priorités, il n’y a pas de raison pour que la direction ou le CA se cachent mutuellement de l’information pertinente et essentielle.
À la prochaine…
actualités internationales devoirs des administrateurs mission et composition du conseil d'administration normes de droit Responsabilité sociale des entreprises Valeur actionnariale vs. sociétale
Europe et intérêt de l’entreprise : ecoDa’s position paper on Directors Duties
Ivan Tchotourian 1 mai 2019 Ivan Tchotourian
Le 7 mars 2019, ecoDa a pris position sur le devoir de loyauté des administrateurs : « ecoDa’s position paper on Directors Duties »
Extrait :
ecoDa supports the fundamental concept of Corporate purpose. However the European Commission should propose policy principles and refrains from trying to standardize directors’ duties among Member States and sectors. ecoDa believes that soft law through Corporate Governance codes is more suitable to adapt to an evolving context.
Acknowledging that shareholders define the company’s purpose does not mean neither that the interests of other stakeholders should not be taken into account by the directors when fulfilling their duties towards the company. On the contrary, there is no doubt that boards are taking such interests into account to an extent deemed consistent with the company’s purpose. Basically, there is a sound business case for more social and environmental involvement. Understanding consumers’ expectations and employees’ aspiration is becoming a prerequisite to become more innovative, to attract the right talents and to ensure sustainability in the long run. It is obvious that companies cannot be run in a sustainable manner if boards ignore the context in which they operate.
Therefore, the European Commission should refrain from trying to harmonize the fundamental concept of corporate interest and directors’ duties due to the very important legal differences across Europe and the different contexts across sectors. No law should hold directors accountable to several “principals”, arguably with often mutually contradictory interests. The board can solely be accountable to the company for the discharge of its duty to promote the purpose of the company. If the criteria for liability are not clearly defined, the boards will be liable to nobody for nothing or to everybody for anything. “Being liable to everybody means being liable to nobody”. Legal certainty is the basis of a competitive economic environment.
À la prochaine…
Gouvernance mission et composition du conseil d'administration
Administrateurs difficiles : que faire ?
Ivan Tchotourian 13 avril 2019 Ivan Tchotourian
Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins proposent un intéressant billet intitulé « Gérer les administrateurs difficiles » (LesAffaires.com, 12 mars 2019). Les auteures un sujet « concret » avec des solutions faciles à mettre en place… encore faut-il les connaître !
Petit extrait :
Les CA abritent une faune qui peut s’avérer difficile à gérer: l’analytique, l’intuitif, le méfiant, le complaisant, l’introverti, l’extraverti, etc. Certains conseils demeurent une constellation d’individus sans cohésion. Et l’incompatibilité entre certains administrateurs et l’équipe de direction freine souvent l’efficacité du conseil d’administration et peut dégénérer en conflits. Avec une moyenne de cinq rencontres annuelles, le défi consiste à créer une synergie entre des administrateurs qui souvent se connaissent peu.
Je vous invite à découvrir les solutions proposées par les auteures !
À la prochaine…
Gouvernance mission et composition du conseil d'administration
Faut-il abolir les rachats d’actions?
Ivan Tchotourian 12 mars 2019 Ivan Tchotourian
Dans son blogue, M. Philippe Leblanc discute de la pertinence du rachat d’actions : « Faut-il abolir les rachats d’actions? » (Les affaires.com, 8 mars 2019).
Petit extrait :
Au bout du compte, la question est de savoir quelle est la meilleure utilisation des fonds excédentaires d’une entreprise, considérant les risques de chaque investissement qu’elle pourrait faire. Je crois que les rachats d’actions devraient rester une option parmi tous les projets d’investissement étudiés par les dirigeants d’entreprises. Je ne crois pas non plus qu’il soit souhaitable que le gouvernement s’immisce dans la décision de ce que les entreprises devraient faire de leur capital.
Pour rappel, j’ai eu l’occasion de me prononcer sur le rachat d’actions avec une vision relativement critique de cette politique pour les CA qui se justifie à certaines conditions. Mon opinion a été diffusé sur le blogue Contact : « Rachat d’actions: cul-de-sac pour les entreprises? » (15 avril 2016).
À la prochaine…
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CA et droits de l’homme : les erreurs à éviter
Ivan Tchotourian 7 février 2019 Ivan Tchotourian
Merci à Jacques Grisé et son blogue que je relaie ici pour cette information que je vous communique ci-dessous.
Voici un article publié par MAZAR sur les erreurs les plus fréquentes que commettent les conseils eu égard aux risques associés aux droits de la personne. Selon les auteurs, la plus grande erreur est de ne pas reconnaître la gravité des risques, mais ce n’est pas le seul danger !
Quelles sont les 10 erreurs à éviter ?
1. Identifier et comprendre les risques Les conseils échouent souvent à identifier et à comprendre les risques graves pour les droits de la personne, tels que les conditions de travail abusives liées aux salaires, aux contrats, à la sécurité, à la santé et au recours au travail des enfants, au travail forcé et à la traite des personnes. Ces pratiques abusives peuvent entraîner des dommages juridiques, financiers et de réputation.
2. Soyez prêt Attendre que quelque chose se passe mal avant de s’attaquer aux responsabilités en matière de droits de l’homme sur le lieu de travail et dans les chaînes d’approvisionnement est une voie sûre pour les gros problèmes. Il est essentiel d’établir un plan clair sur la manière de relever les défis et de fournir suffisamment de ressources pour le faire.
5. Obtenez un expert à bord Évitez toute attitude arrogante en matière de droits de l’homme et nommez au conseil une personne possédant une solide expertise, notamment en ce qui concerne le respect des exigences réglementaires nationales et internationales, ou formez un membre du conseil à diriger.
3. Chercher de l’aide par le haut Essayer de mettre en place de bonnes normes en matière de droits de l’homme dans la culture et la prise de décision de l’entreprise dans toutes les opérations et dans tous les lieux géographiques sans obtenir le soutien des plus grands directeurs échouera.
4. Réaliser des audits réguliers Ne présumez pas que les droits de la personne sont respectés dans vos chaînes d’approvisionnement, chez vous ou à l’étranger. Les conseils doivent veiller à ce que des audits et des revues des chaînes soient régulièrement effectués afin de garantir le respect des bonnes pratiques en matière de droits de l’homme. L’exposition tragique des conditions épouvantables des travailleurs de l’industrie textile au Bangladesh et dans d’autres pays a trop souvent fait les gros titres ces dernières années.
6. Établir des canaux appropriés Le fait de ne pas mettre en place les canaux adéquats pour permettre aux personnes internes ou externes à l’entreprise de faire part de leurs préoccupations concernant les droits de l’homme et leurs conséquences pour atteindre le conseil d’administration et la haute direction est une erreur courante.
7. S’attaquer aux fautes professionnelles Ne soyez pas tenté de nier ou de cacher toute malversation révélée, mais résolvez-le et apportez le changement de manière efficace grâce aux meilleures pratiques.
8. Assurer l’engagement des parties prenantes Il faut éviter un faible engagement avec les parties prenantes, car il est important de communiquer clairement sur la manière dont le conseil d’administration traite ses problèmes de droits de l’homme, en particulier si des problèmes se sont posés. Les actionnaires, en particulier, se posent davantage de questions sur les processus de gestion des risques liés aux droits de l’homme et sur la manière dont l’entreprise relève les défis et mesure les progrès.
9. Ne prenez pas de raccourcis Il est préférable de ne pas prendre de raccourcis pour remplir les exigences en matière de rapports réglementaires, telles que donner une réponse rapide ou répéter le contenu du rapport de l’année dernière. Les Principes directeurs des Nations Unies indiquent clairement comment rendre compte des questions relatives aux droits de l’homme dans un rapport annuel ou un rapport sur le développement durable.
10. Évitez la complaisance Devenir complaisant face au bilan de votre entreprise en matière de droits de l’homme n’est pas une option. De nouveaux systèmes tels que la Workforce Disclosure Initiative dirigée par des investisseurs, qui appelle à davantage de transparence sur la manière dont les entreprises gèrent leurs employés et les employés de la chaîne d’approvisionnement, se développent et mettent les entreprises à la loupe.
À la prochaine…
