mission et composition du conseil d’administration | Page 37

iciBonjour à toutes et à tous, les autorités en valeurs mobilières du Manitoba, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, du Nunavut, de l’Ontario, du Québec, de la Saskatchewan, de Terre-Neuve-et-Labrador, des Territoires du Nord-Ouest et du Yukon (les « autorités participantes ») ont publié le 12 novembre 2015 les données sous-jacentes ayant servi à établir l’Avis multilatéral 58-307 du personnel des ACVM, Examen du personnel sur les femmes aux postes d’administrateurs et de membres de la haute direction – Conformité au Règlement 58-101 sur l’information concernant les pratiques en matière de gouvernance.

Vous accéderez à un très intéressant tableau riche de données !

Pour accéder à cette nouvelle, cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Dans son communiqué IODS informe que sa base de données « Gouvernance d’entreprise » a été mise à jour pour toutes les sociétés cotées sur Euronext Paris et observe cette nette progression du nombre des administrateurs salariés dans les sociétés cotées en 2014.

La base donne en particulier des informations nominatives très détaillées sur les administrateurs salariés et leur affiliation syndicale. On note une augmentation très forte du nombre d’administrateurs salariés mais leur présence est encore loin d’être généralisée. 28% des entreprises appartenant ou ayant appartenu  au SBF 120 ont au moins un administrateur salarié et 15% en ont au moins deux. Les conseils d’administration des sociétés cotées à Paris comptent désormais au total 93 membres salariés, soit une augmentation de 90% par rapport à l’année précédente.

La base de données comprend plus de 500 entreprises cotées, avec un historique couvrant les années 1998 à 2014 pour les entreprises ayant appartenu au moins une fois sur cette période à l’indice SBF 120. Elle comporte plus de cent cinquante variables articulées autour de 4 grands volets : la gouvernance, le dirigeant, l’actionnariat et les commissaires aux comptes.

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Ivan Tchotourian

La féminisation des CA est un thème riche qui donne lieu à beaucoup de débats. Pour preuve cet article paru vendredi : « Les femmes occupent un siège sur cinq au Canada » (Le Devoir, 20 novembre 2015).

Les femmes occupent près d’un siège sur cinq au sein des conseils d’administration des plus grandes sociétés canadiennes, révèle un nouveau rapport.

Selon le rapport du Conseil canadien pour la diversité administrative dévoilé jeudi, des femmes occupent 19,5 % des sièges des conseils des sociétés classées sur le FP500 — une liste des 500 plus grandes sociétés canadiennes au chapitre des revenus — alors qu’elles n’en occupaient que 17,1 % l’an dernier. Il s’agit de la plus forte progression de la représentation des femmes au sein de ces conseils depuis 2001, a précisé le Conseil.

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Ivan Tchotourian

La Chaire en gouvernance des sociétés de la FSA (dirigée par mon collègue Jean Bédard) vient de publier un rapport intitulé : « Représentation des femmes au sein des conseils d’administration au Québec ». Cette étude fait suite à un mandat confié par la Table des partenaires influents (créée en 2011) qui a eu pour mandat de proposer des moyens concrets pour augmenter le nombre de femmes dans la haute direction et les conseils d’administration des sociétés cotées, de promouvoir l’objectif fixé et de susciter l’adhésion à celui-ci.

Voici les recommandations faites par la Chaire :

R1. Effectuer dans un horizon de deux ans un suivi de la communication obligatoire et de l’évolution de la représentation féminine au sein des conseils d’administration et de la haute direction afin de voir si la communication des renseignements a un impact et si les politiques adoptées portent fruit.

R2. Mettre en place une stratégie de communication visant à dévoiler le taux de féminisation des CA des entreprises. Une attention particulière devrait être apportée aux entreprises qui n’ont pas de femmes au sein de leur CA ou qui ont une faible représentation féminine.

R3. Appuyer les organisations dans l’introduction de nouvelles pratiques afin que davantage de femmes occupent des postes de direction de haut niveau et qu’elles prennent de l’expérience comme administratrices. Ces mesures mises en place par des organisations innovantes devraient être également annoncées.

R4. Appuyer les conseils d’administration afin qu’ils adoptent certaines pratiques favorisant la nomination de davantage de femmes (critères de sélection basés sur une grille de compétence, durée de mandat limitée, démarches de recrutement au sein d’autres réseaux, etc.)

R5. Appuyer la réalisation d’autres recherches afin de documenter les pratiques innovantes au sein des entreprises et d’étudier l’impact de la présence des femmes sur la performance des CA. L’utilisation d’autres méthodes de recherche telles que l’observation de réunion de CA et l’étude de cas serait pertinente.

R6. Si les résultats ne sont pas significatifs, les autorités compétentes devraient modifier l’approche utilisée ou même changer d’approche en utilisant, par exemple, une approche plus contraignante.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Andrew Bailey, haut responable de la Prudential Regulation Authority britannique, s’est exprimé le 3 novembre 2015 devant la Banque d’Angleterre sur le thème suivant : « Governance and the role of Boards« . Je résume en quelques mots : rendre simple ce qui est complexe !

Morceau choisi :

The PRA has close contact with many Boards, so as supervisors what do we expect of Boards? Three things stand out for me:-

1. we expect Boards to exercise good judgment in overseeing the running of the firm and to do so on a forward-looking basis;

2. that judgement is improved by good constructive challenge from Non-Executives. A firm’s culture should promote discussion, debate and honest challenge. The alarm bells ring for us when we are told that the CEO or other Senior Executives are very sensitive to challenge;

3. so we as supervisors depend on Non-Executives, under the leadership of the Chair, to challenge the Executive in all aspects of the firm’s strategy, which includes the viability and sustainability of the business model and the establishment, maintenance and use of the risk appetite and management framework. We also of course rely on the Non-Executives to mentor and coach the Executives and balancing this with the essential ability to challenge is a vital component of an effective Board.

(…) So, let me put forward a proposition for Boards. It is the job of the Executive to be able to explain in simple and transparent terms these complex matters to Non-Executives. In doing so, you should understand the uncertainty around judgements, in what circumstances they could be wrong, and how there can reasonably be different ways to measure things like liquidity. Non-Executives should not be left to find the answers for themselves, and they should not feel that they have to do so out of a lack of sufficient confidence in what they are being told. In other words, they should not be pointed towards the haystack with warm wishes for the search ahead.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian