Quatre fonds publics d’investissement ont rejoint mercredi les investisseurs qui réclament le remplacement de Mark Zuckerberg au poste de président du conseil d’administration de Facebook, pour améliorer la gouvernance au sein du premier réseau social du monde.
Selon le Clarkson Centre for Business Ethics and Board Effectiveness, CCBE data shows that split Chair and CEO roles are more highly correlated with good governance than any other metric tracked in the Board Shareholder Confidence Index. As split roles become commonplace in Canadian corporations, will U.S. firms follow suit?
Mon dernier billet de blogue sur Contact est paru et il s’attaque à un sujet hautement d’actualité : la féminisation des CA (« La place des femmes dans les CA: l’intenable position canadienne », blogue Contact, 24 septembre 2018). Parmi les sujets qui animent le plus la gouvernance d’entreprise figure la place des femmes dans les CA et les postes de haute direction. Sur le plan juridique, ce sujet fait d’ailleurs l’objet de position opposée des États… loin du consensus supposé. Les États se répartissent comme suit :
Certains imposent des quotas et des sanctions en cas de non-respect : Norvège, France, Allemagne, Pays-Bas…
D’autres incluent la diversité dans des codes de gouvernance ou demandent aux entreprises de se soumettre au principe du comply or explain (« se conformer ou s’expliquer ») : dont le Canada, mais aussi la Suisse, la Finlande, le Danemark, l’Afrique du Sud, la Nouvelle-Zélande…
D’autres enfin choisissent de ne rien faire et de laisser le marché fonctionner : États-Unis, Chine, Russie, Japon, Grèce…
Il semble que le Canada manque d’ambition, même si la récente loi fédérale ouvre les CA à la diversité plus qu’à la seule féminisation. Le Canada regarde souvent du côté des États-Unis. Or, que voit-on ?
Aux États-Unis, jusque récemment, aucune disposition (contraignante ou non) n’incitait à la féminisation des CA. Sur le plan réglementaire, l’essentiel du droit américain tenait dans une position prise par la Securities and Exchange Commission (ci-après « SEC ») en février 2010. Mais, les parlementaires californiens ont adopté le 5 septembre 2018 une loi visant à contraindre les CA à intégrer des femmes en leur sein (SB-826 Corporations: boards of directors, Enrolled and presented to the Governor, Californie, 10 septembre 2018.). La loi SB-826 Corporations: boards of directors ajoute deux articles à la loi californienne sur les sociétés par actions : les articles 301.3 et 2115.5. En vertu de l’article 301.3, la loi impose aux sociétés cotées sur un marché américain dont le siège social est en Californie d’avoir un minimum d’une femme dans leurs CA d’ici le 31 décembre 2019. À compter du 31 décembre 2021, ce chiffre devra être au moins de deux pour les sociétés dont le CA comprend cinq membres et, au moins, de trois pour les sociétés dont le CA comprend six membres et plus. De plus, la loi prévoit qu’au plus tard le 1er juillet 2019, le secrétaire d’État de la Californie publiera un rapport sur son site Internet dressant un bilan des entreprises soumises à la loi et de celles qui disposent d’au moins une femme au sein de leur conseil. Au plus tard le 1er mars 2020, le secrétaire d’État de la Californie publiera un rapport annuel sur son site Internet indiquant minimalement le nombre de sociétés soumises à la loi et qui s’y sont conformées durant l’année; le nombre de sociétés qui ont déplacé leur siège social vers un autre État; le nombre de sociétés dont les titres étaient échangés sur un marché américain, mais qui ne le sont plus. Enfin, même si elles sont réduites par rapport à ce qui était initialement annoncé, la loi prévoit des sanctions financières en cas de non-respect.
Être audacieux
En 2014, le Canada a choisi d’entreprendre une démarche souple pour baliser la représentation des femmes dans les CA et dans les postes de haute direction. Malheureusement, le bilan chiffré de cette démarche dénote de trop faibles progrès. Ce qui n’est pas vraiment surprenant: attendre que le marché et les investisseurs disciplinent les entreprises est long et incertain.
Cette attente doit faire place au courage d’agir en resserrant la législation! Rappelons-nous que la loi a su être utile dans le domaine de la gouvernance d’entreprise lorsqu’il a fallu réagir aux soubresauts du marché boursier10. Plus encore, une étude récente comparant le Canada et la France conclut qu’une loi contraignante a des résultats plus rapides qu’une loi souple en matière de féminisation des conseils d’administration, sans différence majeure quant au capital humain des administratrices recrutées11.
Selon moi, la diversité, et tout ce qu’elle apporte de positif à une entreprise et à sa gouvernance12, mérite sans doute mieux que le timide comply or explain. Et puis, quel risque y a-t-il à être ambitieux et à faire changer les mentalités dans ce domaine, sachant que les pays qui ont entrepris des démarches en ce sens en récoltent déjà les bénéfices?
Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins proposent un billet de blogue intéressant sur le site de Les affaires : « PDG en détresse, conseil d’administration en renfort ». Les auteurs soulignent l’utilité du conseil d’administration et tout le soutien qu’il peut apporter à l’équipe de direction.
La pudeur et des tabous persistants semblent empêcher les administrateurs d’aborder le sujet délicat de la santé mentale des dirigeants dans la salle du conseil. Historiquement, les administrateurs n’osent pas s’immiscer dans la vie privée des hauts dirigeants, où la norme en la matière est «ne rien demander, ne rien dire». Déjà, ils sont réticents à questionner et à révéler certains détails entourant la santé physique des grands patrons. Pensons à l’état de santé de Steve Jobs (Apple), de Hunter Harrison (CSX), et plus récemment celui de Sergio Marchionne (Fiat Chrysler). Or, la réticence apparaît encore plus marquée lorsqu’il s’agit de santé mentale, un sujet encore stigmatisé dans notre société.
Pourtant, au cours des derniers mois, notre parcours de consultantes a croisé celui de PDG québécois craquant sous la pression. Leur état mental a eu des répercussions majeures et durables sur les entreprises qu’ils dirigent. Stress et problèmes de dépendance conduisant au congédiement du PDG, explosions de colère et irritabilité entraînant la démission en bloc du comité de direction, éclatement de la cellule familiale menant à une perte de focus et d’intérêt du PDG envers l’entreprise. Les dommages collatéraux de dirigeants touchés par la maladie mentale sont importants : démobilisation, départs, maladies, harcèlements psychologiques, atteinte à la réputation de l’entreprise, pour ne nommer que ceux-là.
Une économie prospère requiert des entreprises ET des entrepreneurs en santé. Dans ce contexte, il devient impératif de reconnaître le stress subi par les entrepreneurs et son impact sur la santé mentale. Il faut entretenir un échange ouvert et constant à ce sujet entre les entrepreneurs et les administrateurs.
Bonjour à toutes et à tous, je vous renvoie à ce billet de MM. Allaire et Dauphin qui porte sur le rôle du CA en matière de rémunération : « Des principes, même quand ça va mal » (Le Devoir, 14 avril 2017).
Petit extrait :
Une responsabilité cruciale pour tout conseil d’administration est certes de maintenir et de renforcer la réputation de l’entreprise auprès des publics critiques pour son succès et sa survie. Les conseils doivent, c’est la loi, agir dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Ils doivent se préoccuper de l’impact des montants payés à leurs dirigeants sur la légitimité sociale de leur entreprise.
Toutefois, établir une juste rémunération pour les dirigeants d’entreprise est devenu, pour leurs conseils d’administration, une sorte de noeud gordien ; mais au fil des années, en conséquence des pressions exercées sur les conseils, des principes de rémunération généralement reconnus (PRGR) furent proposés et adoptés par la plupart des entreprises.
(…)
En somme, dans un contexte de redressement parfois avec retentissement social et politique, le conseil d’administration doit concevoir des programmes de rémunération inédits et sensibles à ces réalités.
Un porte-parole du conseil, son président ou, si celui-ci est en cause, l’administrateur principal, doit défendre les décisions du conseil sur les tribunes médiatiques. Contrairement à la pratique ayant cours au Royaume-Uni, où le président du conseil devient le principal porte-parole de la société pour tout ce qui relève de la gouvernance, les conseils d’administration nord-américains adoptent à tort une posture effacée et s’absentent de la scène médiatique quand l’entreprise dont ils assument la gouvernance est soumise à des critiques.
Quelle est sa conclusion de ce genre de réaction ?
Qu’elles soient publiques ou privées, les organisations dont un actionnaire détient la majorité (ou l’entièreté) des votes soulèvent des enjeux de gouvernance qui leur sont propres. Pour ce type d’organisation, le seul et ultime moyen pour le conseil d’exercer une certaine influence en cas de conflit avec l’«actionnaire», consiste en la menace de démission en bloc et le cas échéant, d’une démission en bloc bien médiatisée, expliquée et motivée. Évidemment, c’est une arme que l’on doit manipuler avec précaution; son utilisation demande un certain courage, une certaine abnégation, certes des qualités dont l’absence est plus notable que la présence.
Toute personne qui accepte de siéger au conseil d’une société avec actionnaire de contrôle, qu’elle soit privée ou publique, doit bien assimiler ce fait et les limites que cela impose aux pouvoirs du conseil. Le candidat à un poste au sein d’un tel conseil doit être prêt à offrir sa démission, seul ou avec d’autres, lorsque l’«actionnaire de contrôle» veut prendre des décisions ou des orientations qu’il estimerait ne pas être conformes aux intérêts à long terme de la société.
Conseil d’administration traditionnel ou comité consultatif ? La question revient souvent de la part des entrepreneurs. En fait, les deux formules présentent des avantages. Il faut choisir celle qui convient le mieux à la réalité de sa PME. Malgré cela, les PME québécoises continuent de les bouder. Seulement 6 % des PME canadiennes se sont dotées d’un comité consultatif, selon une étude de la BDC menée en 2014[i].
Une chose est certaine, peu importe la structure retenue, la gouvernance d’une PME ne devrait jamais représenter une lourdeur administrative pour l’entreprise.
D’ailleurs, la pratique démontre que les entreprises ont tendance à se doter de structures de gouvernance de façon graduelle, selon la maturité de leur organisation. D’abord, entourées de leur comptable, de leur conseiller juridique ou d’un mentor, elles évoluent peu à peu vers un comité consultatif ou un conseil d’administration traditionnel, selon celui qui répond le plus adéquatement à leurs besoins.
Regard sur deux structures que les entreprises gagneraient à adopter.