mission et composition du conseil d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié le 25 octobre pour commentaires le Document de consultation 52‑404 des ACVM, Approche en matière d’indépendance des administrateurs et membres du comité d’audit, qui vise à lancer un large débat sur la pertinence de l’approche des ACVM en matière d’indépendance des administrateurs et membres du comité d’audit.

Le document de consultation présente l’historique des principaux jalons du régime de gouvernance institué par les ACVM, expose leur approche en matière d’indépendance des administrateurs et membres du comité d’audit, décrit les approches en matière d’indépendance d’autres pays, et examine les avantages et limites de l’approche des ACVM.

« L’indépendance de jugement des conseils d’administration et de leurs comités constitue un élément fondamental de la gouvernance », a déclaré Louis Morisset, président des ACVM et président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers. « Cette consultation a pour but de recueillir des avis sur la pertinence de notre approche en matière d’indépendance pour tous les émetteurs du marché canadien ».

Cliquez ici pour accéder au Document de consultation 52-404 des ACVM : Approche en matière d’indépendance des administrateurs et membres du comité d’audit

Attention, vous avez jusqu’au 25 janvier 2018 pour répondre !

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Richard Leblanc propose un article éclairant sur la notion d’indépendance sur LinKedIn : « The Problem with Independent Directors » (7 novembre 2016). L’approche de l’auteur revient sur la position canadienne et fait des propositions pour assurer une indépendance adéquate.

Academics have never been able to show that independent directors strengthen company performance for one major reason: true independence is not being measured from the outside, and can readily be undermined by clever, self-serving management and directors themselves by allowing it to occur. Bright-line independence tests or rules can be out-smarted, and many fail to capture the underlying conflicts of interests.

In my research involving shareholder activists, activists tell me how they investigate director backgrounds to show the compromising of independence. Activists’ inherent presumption is that each director is non-independent to begin with. They are put in place by management or other directors, not shareholders.

Here are the ways directorial independence is compromised, before or after a director begins to serve: a close social or personal relationship with another director or member of management; serving on another board or in another business relationship with a director; excessive tenure on the board; excessive director pay or expenses; an office at the company for the director; the use of secretarial staff; gifts such as cigars; vacations with other directors, a significant shareholder, or management; jobs or contracts for acquaintances or referrals of the director; lunches, dinners, entertainment or sporting events with a small group of directors and management (rather than collective board dinners); informal collaborating in a decision by a board or committee chair with management in advance of the meeting; boards or committees not hiring independent advisors but are beholden exclusively on management; directors taking advantage of a corporate opportunity, resource or perquisite with full knowledge (or not) of other directors; or having a bias towards a particular stakeholder in board deliberations (including a significant shareholder).

There exists pressure on Canadian directors to allow their independence to become diluted, directors tell me, and to be collegial in this dilution. I have interviewed some of the top board chairs in Canada, and one of their major concerns was the “slippery slope” of directorial independence. I have found that directors can become less independent, but I have never found them to become more independent. Boards, in theory at least, should decide what degree, if any, of independence slippage (see all of the above real examples) they are willing to tolerate.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonsoir à toutes et à tous, bel article de David F. Larker et Brian Tayan publié le 30 septembre 2015 et intitulé : « Seven Myths of Board of directors ».

Les 7 mythes sont les suivants :

1. Le président devrait être indépendant
2. La pratique des CA qui se renouvellent partiellement irait à l’encontre des actionnaires
3. Les administrateurs respectant les critères d’indépendance du NYSE seraient indépendants
4. Le fait d’avoir des administrateurs communs entre des entreprises réduirait la qualité de la gouvernance
5. Les présidents de CA seraient les meilleurs administrateurs
6. Les administrateurs font face à un risque sérieux de responsabilité
7. L’échec d’une entreprise est toujours de la faute du CA

Corporate governance experts pay considerable attention to issues involving the board of directors. As the representatives of shareholders, directors monitor all aspects of the organization (its strategy, capital structure, risk, and performance), select top executives, and ensure that managerial decisions and actions are in the interest of shareholders and stakeholders. Because of the scope of their role and the vast responsibility that comes with directorships, companies are expected to adhere to common best practices in board structure, composition, and procedure. Some of these practices are mandated by regulatory standards and stock exchange listing requirements; others are advocated by experts, practitioners, and observers who may or may not have a stake in the outcome. While some common practices contribute to board effectiveness, others have been shown to have no or a negative bearing on governance quality. We review seven commonly accepted beliefs about boards of directors that are not substantiated by empirical evidence.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

David F. Larcker et Brian Tayan ont publié un document résumant 7 mythes entourant le CA : « Seven Myths of Boards of Directors » (Graduate School of Stanford Business, September 30, 2015). Reprenons-les ici :

1. Mythe 1 : Le président du CA devrait être toujours indépendant
2. Mythe 2 : Le renouvellement des CA par vague est une pratique qui va à l’encontre des actionnaires
3. Mythe 3 : Les administrateurs qui respectent les critères d’indépendance du NYSE sont indépendants
4. Mythe 4 : Les administrateurs communs entre entreprises réduit la qualité de la gouvernance
5. Mythe 5 : Le président-directeur général du CA est le meilleur administrateur
6. Mythe 6 : Les administrateurs font face à un risque significatif de responsabilité
7. Mythe 7 : L’échec d’une entreprise est toujours de la faute du CA

À la prochaine…

Ivan Tchotourian