Normes d’encadrement | Page 22

Dans Le Devoir, un Cahier spécial vient d’être publié qui contient un bel article abordant l’investissement socialement responsable : « Investir dans son avenir et celui de la planète ».

Morceaux choisis :

Mais comment commence-t-on à épargner de façon responsable ? « D’abord, comme pour toute planification financière, il faut établir le projet financier de l’épargnant. À quoi servira cette épargne ? Comment l’argent sera-t-il utilisé au fil des ans ? À quelle sorte de retraite s’attend-il ? Quelle est sa tolérance au risque ? Quel est son profil d’investisseur ? Une fois le projet financier établi, le planificateur financier peut alors suggérer les moyens de l’atteindre. »

Et l’investissement responsable dans le processus ? « Dès que le client mentionne que l’investissement responsable fait partie de ses préoccupations et de ses valeurs, il faut déterminer quel est son niveau de connaissance de l’investissement responsable. Et selon ce dernier, lui fournir ensuite les informations complémentaires nécessaires pour qu’il puisse faire des choix éclairés. Il faut aussi cerner sa sensibilité. Qu’est-ce qui le préoccupe en particulier ? »

Bien que la popularité de l’investissement responsable soit en croissance, autant auprès de nouveaux investisseurs que d’investisseurs plus chevronnés, Marie-Ève Roy aimerait voir davantage de gens faire ce choix. « De nombreuses personnes aujourd’hui on fait le choix de l’alimentation bio et locale. Par contre, quand vient le temps de placer leur argent, elles n’ont pas encore le même réflexe. »

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le 31 janvier 2017, le Investor Stewardship Group (réunissant plus de 16 investisseur), a publié un premier projet de code de gouvernance d’entreprise et de code de gérance des investisseurs. Concernant le Stewardship Code, les principes sont les suivants :

Principle A: Institutional investors are accountable to those whose money they invest.

Principle B: Institutional investors should demonstrate how they evaluate corporate governance factors with respect to the companies in which they invest.

Principle C: Institutional investors should disclose, in general terms, how they manage potential conflicts of interest that may arise in their proxy voting and engagement activities.

Principle D: Institutional investors are responsible for proxy voting decisions and should monitor the relevant activities and policies of third parties that advise them on those decisions.

Principle E: Institutional investors should address and attempt to resolve differences with companies in a constructive and pragmatic manner.

Principle F: Institutional investors should work together, where appropriate, to encourage the adoption and implementation of the Corporate Governance andStewardship principles.

Pour accéder à ces principes : cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Option finance du 6 février 2017 nous apprend que « Le rapport intégré perce dans les entreprises ». Une belle nouvelle pour la RSE tant ce rapport donne une vision globale des choses !

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Qu’apprend-t-on sur RDI Économie du 25 janvier 2017 ? Rien de moins que le Canada pourrait être un authentique paradis fiscal ! Dans « Une adresse fantôme au Québec pour faire voyager des millions de dollars », vous trouverez un beau résumé du reportage de Radio Canada, ainsi qu’une capsule-vidéo de quelques minutes résumant clairement la problématique.

Plus de 200 millions de dollars ont circulé par l’entremise de sociétés ayant une adresse postale à Québec. Comme certains paradis fiscaux, notre pays est une destination de choix pour les étrangers qui veulent créer des sociétés-écrans, a découvert Radio-Canada. Après les Panama Papers, voici les Canada Papers.

(…) L’opacité des registres des entreprises au pays est aussi mise en valeur par tous ces vendeurs de compagnies canadiennes. Ils font valoir le « haut niveau de confidentialité » canadien.

Seul le Québec dispose d’un registre en ligne qui permet de voir le nom des actionnaires gratuitement.

Ailleurs au pays, il faut souvent payer pour obtenir des informations. En Ontario, même en payant les frais demandés, il est impossible de savoir qui est le propriétaire d’une société. Seuls les noms des administrateurs sont disponibles.

Impossible non plus de connaître l’identité des bénéficiaires ultimes, c’est-à-dire le vrai propriétaire des compagnies qui serviraient de société-écran au Canada.

Certaines sociétés peuvent même utiliser des prête-noms, ce qui est tout à fait légal au Québec, par exemple.

Le manque de transparence est une lacune souvent reprochée à plusieurs pays reconnus traditionnellement comme des paradis fiscaux.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Yin Wilczek synthétise une intéressante étude qui remet en question le dogme de la souveraineté actionnariale. Dans « Study : Executives Act in Company Interest when Challenging Résolutions » (30 décembre 2016), l’auteure résume habillement un article publié récemment établissant que des dirigeants d’une entreprise agissent dans le meilleur intérêt de cette dernière lorsqu’ils contestent une proposition actionnariale.

This may surprise some shareholder advocates, but executives appear to act in the company’s best interest when they challenge shareholder resolutions via the Securities and Exchange Commission’s no-action process.

(…) The study concluded that corporate managers resist these shareholder resolutions because they could hurt the company’s bottom line, and that investors agree the proposals are “value-destroying.” The study also found that investors are especially skeptical of resolutions by so-called “gadfly” proponents, i.e., individual shareholders who submit numerous resolutions at companies.

“Among the different types of shareholders whose proposals are challenged by managers, we find that proposals from individual shareholders are the most value-destroying,” the study said.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Excellent article de MM. Cappelletti et Dufour dans le Harvard Business Review : « Manager le bombardement normatif » (18 janvier 2017). Cet article revient sur l’inflation des normes de toute sorte (qui dépasse le seul droit) à laquelle font face les entreprises et propose un management de ces normes.

Nous sommes ainsi dans une ère où la non-conformité constitue un risque à part entière et où il est aisé de se voir fermer un accès à un marché pour non-conformité à une norme. Taille des concombres, garanties santé, teinte des pare-brises, quels points communs ? Les entreprises de tous les secteurs sont affectées par un même constat : celui d’un choc de conformité qu’il convient de gérer comme un axe de pilotage intégré à la stratégie. Depuis une dizaine d’années, la question du management des normes a fait irruption dans le monde des affaires jusqu’à devenir un enjeu de société.

Ainsi, le Medef et de nombreux dirigeants protestent aujourd’hui avec virulence contre l’inflation normative qui étouffe les entreprises, petites ou grosses. Le président de la République François Hollande a même fait du « choc de simplification », pour réduire le nombre de règlements qui s’abattent sur les organisations, un élément central de son programme économique. Face à ces enjeux, les managers ne peuvent plus rester inactifs. Quels sont les dysfonctionnements que fait peser l’excès de normes sur le management des entreprises ? Quelles sont les solutions pour mieux gérer ce phénomène, voire pour faire du management des normes une nouvelle compétence managériale clé autant qu’un avantage concurrentiel pour les entreprises ?

Quelle solution ?

Dans ces organisations, le management des normes est devenu un processus stratégique piloté par la direction et décentralisé vers les managers. Celui-ci repose sur quatre principes clés :

1. Le toilettage : l’environnement normatif fait l’objet d’une veille permanente et d’une adaptation rapide lorsqu’une évolution est détectée ;

2. L’orchestration : le management des normes est synchronisé par les directions générales et décentralisé vers les managers et leurs équipes ;

3. La négociation : la mise en place de nouvelles normes est expliquée par le biais des managers aux salariés et accompagnée par des formations si nécessaire ;

4. Le comportement éthique : les salariés et les managers sont aussi évalués sur le respect des normes et, parfois même, intéressés à ce respect.

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Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, merci à Leo Strine de rappeler cette évidence : les CA doivent se préoccuper des parties prenantes ! Dans son article « Corporate Power is Corporate Purpose I: Evidence from My Hometown », Leo Strine s’appuie sur une analyse historique ô combien intéressante… À lire de toute urgence

Le message est clair (j’ai extrait deux phrases qui me semblent ne prêter guère le flanc à la critique) :

• This article is the first in a series considering a rather tired argument in corporate governance circles, that corporate laws that give only rights to stockholders somehow implicitly empower directors to regard other constituencies as equal ends in governance.
• DuPont’s board knew that only one corporate constituency — the stockholders — called the shots and that they were expected to make their end investors’ best interests, even if that meant hurting other constituencies. The DuPont saga isn’t a story about bad people, but a reminder to those with genuine concern for non-shareholder constituencies to face the truth and support changes in the power dynamics affecting corporate governance that make due regard for non-shareholder constituencies a required obligation for the conduct of business.

Using recent events in the corporate history of E. I. du Pont de Nemours and Company—more commonly referred to today as DuPont—as a case study, this article makes the point that the board of directors is elected by only one constituency—stockholders—and that core power structure translates into corporate purpose. DuPont is an American icon, creator of household names like Nylon and Mylar, which prided itself on its core values, which included commitments to the safety and health of the communities in which DuPont operated and to treat its employees with dignity and respect. But when an activist investor came, DuPont reacted by preemptively downsizing—cutting jobs, and spinning off assets. After winning the proxy fight, DuPont failed to meet the aggressive earnings it used in its campaign. More job cuts came, the CEO was replaced with a member of her proxy fight slate, and DuPont soon embraced a merger consistent with the activists’ goals. At the same time, DuPont demanded tax and other incentives from the affected community it had asked to rally around it in the proxy fight. It did all this even though at no time was there a threat of a lawsuit or judicial intervention from unhappy shareholders. The DuPont saga illustrates how power dictates purpose in our corporate governance system. DuPont’s board knew that only one corporate constituency—the stockholders—called the shots and that they were expected to make their end investors’ best interests, even if that meant hurting other constituencies. The DuPont saga isn’t a story about bad people, but a reminder to those with genuine concern for non-shareholder constituencies to face the truth and support changes in the power dynamics affecting corporate governance that make due regard for non-shareholder constituencies a required obligation for the conduct of business.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian