Normes d’encadrement

Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement Nouvelles diverses

CA : pourquoi tous démissionner ?

Bonjour à toutes et à tous, Yvon Allaire livre une belle réflexion sur la démission en bloc : « Démission en bloc des administrateurs: pourquoi et à quoi cela sert-il ? » (Les affaires.com, 6 avril 2018).

 

Qu’elles soient publiques ou privées, les organisations dont un actionnaire détient la majorité (ou l’entièreté) des votes soulèvent des enjeux de gouvernance qui leur sont propres. Pour ce type d’organisation, le seul et ultime moyen pour le conseil d’exercer une certaine influence en cas de conflit avec l’«actionnaire», consiste en la menace de démission en bloc et le cas échéant, d’une démission en bloc bien médiatisée, expliquée et motivée. Évidemment, c’est une arme que l’on doit manipuler avec précaution; son utilisation demande un certain courage, une certaine abnégation, certes des qualités dont l’absence est plus notable que la présence.

Toute personne qui accepte de siéger au conseil d’une société avec actionnaire de contrôle, qu’elle soit privée ou publique, doit bien assimiler ce fait et les limites que cela impose aux pouvoirs du conseil. Le candidat à un poste au sein d’un tel conseil doit être prêt à offrir sa démission, seul ou avec d’autres, lorsque l’«actionnaire de contrôle» veut prendre des décisions ou des orientations qu’il estimerait ne pas être conformes aux intérêts à long terme de la société.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Gouvernance mission et composition du conseil d'administration normes de droit

Révocation des administrateurs : précisions américaines sur la validité d’une clause du règlement intérieur

Alors que l’élection des administrateurs fait la manchette au Canada en raison du projet de loi C-25 (voir mon commentaire ici), la révocation prête moins à discussion. C’est sur ce terrain que les juges du Delaware ont rendu récemment une intéressante décision sur la validité d’une majorité renforcée prévue dans le règlement intérieur. Me Steve Haas propose un éclairage sur cette décision : « DE Court Invalidates Supermajority Bylaw Requirement for Director Removal » (LinkedIn, 30 janvier 2017).

 

The Delaware Court of Chancery recently invalidated a bylaw requiring a supermajority vote of the stockholders to remove a director.

The case, Frechter v. Zier, C.A. No. 12038-VCG, mem. op. (Del. Ch. Jan. 24, 2017), involved a stockholder challenge to a bylaw, which provided that the annually elected directors could only be removed by a vote of « not less than 66 and two-thirds percent…of the voting power of all outstanding shares » of the company. The court agreed with the plaintiff that the bylaw was inconsistent with Section 141(k) of the Delaware General Corporation Law (the DGCL), which provides, in pertinent part, that « [a]ny director… may be removed, with or without cause, by the holders of a majority of the shares then entitled to vote at an election of directors » (emphasis added). The court noted that Section 102(b)(4) of the DGCL permits a certificate of incorporation to impose higher voting requirements for corporate actions, but this case involved a bylaw and thus was not authorized by that provision.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement

CA : la question de l’indépendance

Richard Leblanc propose un article éclairant sur la notion d’indépendance sur LinKedIn : « The Problem with Independent Directors » (7 novembre 2016). L’approche de l’auteur revient sur la position canadienne et fait des propositions pour assurer une indépendance adéquate.

 

Academics have never been able to show that independent directors strengthen company performance for one major reason: true independence is not being measured from the outside, and can readily be undermined by clever, self-serving management and directors themselves by allowing it to occur. Bright-line independence tests or rules can be out-smarted, and many fail to capture the underlying conflicts of interests.

In my research involving shareholder activists, activists tell me how they investigate director backgrounds to show the compromising of independence. Activists’ inherent presumption is that each director is non-independent to begin with. They are put in place by management or other directors, not shareholders.

Here are the ways directorial independence is compromised, before or after a director begins to serve: a close social or personal relationship with another director or member of management; serving on another board or in another business relationship with a director; excessive tenure on the board; excessive director pay or expenses; an office at the company for the director; the use of secretarial staff; gifts such as cigars; vacations with other directors, a significant shareholder, or management; jobs or contracts for acquaintances or referrals of the director; lunches, dinners, entertainment or sporting events with a small group of directors and management (rather than collective board dinners); informal collaborating in a decision by a board or committee chair with management in advance of the meeting; boards or committees not hiring independent advisors but are beholden exclusively on management; directors taking advantage of a corporate opportunity, resource or perquisite with full knowledge (or not) of other directors; or having a bias towards a particular stakeholder in board deliberations (including a significant shareholder).

There exists pressure on Canadian directors to allow their independence to become diluted, directors tell me, and to be collegial in this dilution. I have interviewed some of the top board chairs in Canada, and one of their major concerns was the “slippery slope” of directorial independence. I have found that directors can become less independent, but I have never found them to become more independent. Boards, in theory at least, should decide what degree, if any, of independence slippage (see all of the above real examples) they are willing to tolerate.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

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Évaluer un CA : complexe mais en développement

Merci à Laurence Boisseau pour son article paru il y a peu de temps dans Les Échos : « L’évaluation individuelle se développe dans les conseils ». Un bel état des lieux des pratiques françaises…

Qu’en retenir ?

 

L’AMF et le haut comité de ­gouvernance font pression pour que les entreprises ­mesurent la contribution individuelle de chaque administrateur.

(…)  Si cette pratique est devenue monnaie courante (70 % des groupes du CAC 40 respectent désormais, ­contre 12,5 % il y a cinq ans), mesurer la performance de chacun, au vu des susceptibilités à préserver, semble relever de la mission impossible. Le risque est grand que les administrateurs se musellent de peur que leurs propos ne soient répétés. « Pour évaluer la contribution des administrateurs, il faut éviter la langue de bois. Il faut que l’administrateur puisse tirer de cet exercice une réelle valeur ajoutée pour lui. Nous avons interrogé individuellement chaque administrateur sur l’engagement, la nature de la contribution et la valeur ajoutée de chacun de ses collègues. Ensuite, nous avons consolidé l’ensemble des résultats que nous avons présentés à l’administrateur référent, qui donne ensuite à chacun de ses collègues un retour individuel dont personne d’autre n’a connaissance », explique Bertrand Richard.

Cette année, Spencer Stuart a procédé à six missions d’évaluation des contributions individuelles des membres des conseils. « L’idée n’est pas de faire passer un examen, mais de voir si les contributions sont adéquates. Dans 80 % des cas, il n’y a aucun souci. mais dans les 20 % restants, cette évaluation permet de mettre le sujet de discorde sur la table, de dialoguer, de procéder aux ajustements nécessaires, puis de régler les problèmes. » Ce n’est pas son seul effet bénéfique. « Bien souvent, les administrateurs sont frustrés, car ils ne savent pas si leur travail correspond aux attentes du conseil. Dès lors que l’administrateur référent leur restitue les conclusions de l’évaluation, ils savent où se situer. »

À la prochaine…

Ivan Tchotourian