Normes d’encadrement

Sur le site de CPA Canada, vous trouverez une très belle synthèse de l’évaluation du CA : « Évaluer le conseil et les administrateurs? Oui, mais comment? » (17 mai 2022). Deux experts (MM. Luc Martinet et François Dauphin) partagent leur analyse que je vous invite à lire sur cette thématique si importante pour la bonne performance d’un CA.

Extrait :

POLITIQUE ET PROCESSUS

Afin de concrétiser la volonté du conseil d’administration de faire en sorte que l’évaluation soit au cœur des bonnes pratiques de gouvernance de l’organisation, et pour l’enraciner dans le temps, le conseil devrait adopter une politique précisant les différentes évaluations à réaliser ainsi que les conditions à respecter afin d’atteindre les objectifs souhaités.

Pour être crédible et efficace, tout processus d’évaluation doit être structuré et transparent. Ainsi, la politique adoptée par le conseil devrait préciser, pour chaque type d’évaluation, les sept éléments suivants :

• les objectifs de l’évaluation
• la démarche et l’échéancier de réalisation 
• les acteurs qui en sont responsables
• les critères utilisés pour la réaliser 
• les informations requises et collectées dans sa réalisation
• la rétroaction auprès des personnes concernées
• la gestion de l’information liée à l’évaluation

La formalisation de l’évaluation devrait aussi s’inscrire dans une perspective plus globale de la gestion du conseil d’administration, ce qui doit donc débuter dès la sélection et l’accueil des nouveaux administrateurs. En effet, dès leur entrée en fonction, les administrateurs devraient être informés de l’importance de l’évaluation pour l’organisation, et de l’ensemble des processus d’évaluation en place (les sept éléments cités précédemment pour chaque type d’évaluation). Malgré l’existence de la politique, il convient bien sûr que la personne responsable de l’évaluation rappelle, à chaque fois qu’une évaluation doit être effectuée, les objectifs et les autres éléments définissant le processus à réaliser.  

TROIS TYPES D’ÉVALUATIONS ET LEURS OBJECTIFS

1) L’évaluation des administrateurs

Ce type d’évaluation devrait uniquement porter sur la contribution des administrateurs aux travaux du conseil d’administration et de ses comités. Ainsi, elle devrait entièrement reposer sur la description de leurs rôles et de leurs responsabilités, et être menée par le président du conseil d’administration, habituellement lors du renouvellement du mandat de l’administrateur.

Ce type d’évaluation doit donner l’occasion aux administrateurs de s’améliorer, d’accroître l’efficacité et la pertinence de leurs interventions, et ainsi enrichir leur contribution. Par le fait même, cette amélioration pourra rejaillir sur l’ensemble du conseil et contribuer à en développer sa productivité et sa contribution au-delà des aspects purement fiduciaires. 

L’évaluation des administrateurs n’a pas pour objectif de noter ou de juger les individus. S’il existe des problèmes latents comme des conflits interpersonnels ou des comportements inadéquats, par exemple, l’évaluation n’est ni le lieu ni le moment pour les régler. Le président du conseil, en l’occurrence, devrait plutôt jouer son rôle en temps opportun.

2) Le huis clos

Un huis clos du conseil d’administration, sans la présence de la direction générale, devrait être réalisé systématiquement à la fin de chacune des rencontres du conseil. Cela confère ainsi aux administrateurs un temps privilégié pour qu’ils puissent se questionner librement sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer sa dynamique interne. C’est un exercice qui devrait être mené par le président du conseil d’administration.

3) L’auto-évaluation du conseil

L’auto-évaluation du conseil d’administration vise essentiellement à s’assurer du bon fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Pour ce faire, on administre habituellement un questionnaire d’évaluation, composé de 30 à 50 questions, que chaque membre du conseil doit remplir individuellement, et ce, afin d’évaluer le rendement du conseil d’administration et de ses comités dans son ensemble. De nombreux aspects sont ainsi abordés, poussant la réflexion et la discussion sur des sujets variés mais importants comme le nombre et la durée des réunions, la qualité de la documentation reçue, l’expertise collective et le niveau de préparation des administrateurs, la compréhension du rôle et de la responsabilité du conseil, des comités et des administrateurs, la gestion des conflits d’intérêts, la qualité des échanges, le niveau d’engagement stratégique, etc.    

Cet exercice est très porteur, et permet au conseil d’administration d’évaluer les pratiques et les mécanismes de gouvernance en place afin d’apporter les correctifs nécessaires pour un fonctionnement efficace, pour que les décisions se prennent dans l’intérêt véritable de l’organisation, et pour que le conseil apporte une réelle contribution stratégique.

Si la taille de l’organisation et son budget le permettent, il est recommandé de faire appel à un conseiller externe en gouvernance possédant l’expérience et l’expertise requises pour mener une démarche indépendante d’auto-évaluation du conseil. Cela confère un regard neutre et critique pouvant mener à des recommandations innovantes et structurantes, et les échanges sont habituellement plus fluides (et sincères) quand un tel exercice est animé par une personne externe à l’organisation et au conseil. La démarche d’auto-évaluation elle-même est cependant initiée et menée par le président du conseil ou conjointement avec le président ou un membre du comité de gouvernance. Idéalement, cet exercice devrait être réalisé régulièrement, à intervalle de trois ou quatre années.

À la prochaine…

Ancien billet de M. Jacques Grisé (auteur dont nous relayons régulièrement les billets publiés sur Gouvernance) très intéressant sur le huit clos au CA : « Attention aux huis clos du CA » (3 décembre 2018).

Extrait

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour

(2) doit comporter une limite de temps

(3) doit être piloté par le PCA

(4) doit comporter un suivi systématique et

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

Petite question : faut-il indiquer le contenu du huit clos dans le PV ? Citant Matthew Scott de Corporate secretary, Jacques relève sur ce sujet qu' »On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V. « .

À la prochaine…

Merci au cabinet Stikeman Elliott pour ce billet daté du 24 avril 2020 intitulé « COVID et gouvernance d’entreprise : une mission plus large pour les conseils d’administration ». Un précieux éclairage sur ce qui va changer pour les CA avec la COVID-19…

Extrait :

Cette discussion aborde les principaux défis auxquels sont confrontés les chefs d’entreprise canadiens à l’approche de la phase de réouverture :

se concentrer sur les véritables enjeux; 

veiller à la gestion immédiate des crises et à la préparation du conseil d’administration; 

repenser la stratégie et la gestion des risques;

repenser les cadres incitatifs; et

repenser l’objectif de l’entreprise.

Comme en conclut l’article, cette crise redéfinira une grande partie de ce que nous considérons comme étant de la « bonne gouvernance ». Les conseils d’administration, en particulier, doivent élargir leurs missions pour s’assurer que leurs entreprises sont préparées à la nouvelle réalité qui les attend.

À la prochaine…

La France vient d’adopter son ordonnance n° 2020-321 du 25 mars 2020 portant adaptation des règles de réunion et de délibération des assemblées et organes dirigeants des personnes morales et entités dépourvues de personnalité morale de droit privé en raison de l’épidémie de covid-19. Ce sont les règles des assemblées annuelles et de la tenue des CA qui sont adaptées au contexte du COVID-19…

Extrait :

Article 2

Lorsqu’une société dont des actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé ou un système multilatéral de négociation d’un Etat membre de l’Union européenne ou partie à l’accord sur l’Espace économique européen ou sur un marché considéré comme équivalent à un marché réglementé par la Commission européenne en application du a du 4 de l’article 25 de la directive 2014/65/UE du Parlement européen et du Conseil du 15 mai 2014 susvisée est tenue de procéder à la convocation d’une assemblée d’actionnaires par voie postale, aucune nullité de l’assemblée n’est encourue du seul fait qu’une convocation n’a pas pu être réalisée par voie postale en raison de circonstances extérieures à la société.

Article 3

Lorsqu’une personne ou une entité mentionnée à l’article 1er est tenue de faire droit à une demande de communication d’un document ou d’une information à un membre d’une assemblée préalablement à la tenue de celle-ci en vertu des dispositions qui lui sont applicables, cette communication peut être valablement effectuée par message électronique, sous réserve que le membre indique dans sa demande l’adresse électronique à laquelle elle peut être faite.

Article 4

Lorsqu’une assemblée est convoquée en un lieu affecté à la date de la convocation ou à celle de la réunion par une mesure administrative limitant ou interdisant les rassemblements collectifs pour des motifs sanitaires, l’organe compétent pour la convoquer ou le représentant légal agissant sur délégation de cet organe peut décider qu’elle se tient sans que les membres et les autres personnes ayant le droit d’y assister ne soient présents physiquement ou par conférence téléphonique ou audiovisuelle.
Dans ce cas, les membres participent ou votent à l’assemblée selon les autres modalités prévues par les textes qui la régissent tels qu’aménagés et complétés le cas échéant pas la présente ordonnance. Les décisions sont alors régulièrement prises.
Les membres de l’assemblée et les autres personnes ayant le droit d’y assister sont avisés par tout moyen permettant d’assurer leur information effective de la date et de l’heure de l’assemblée ainsi que des conditions dans lesquelles ils pourront exercer l’ensemble des droits attachés à leur qualité de membre ou de personne ayant le droit d’y assister.

Article 8

Sans qu’une clause des statuts ou du règlement intérieur soit nécessaire à cet effet ni ne puisse s’y opposer, sont réputés présents aux réunions des organes collégiaux d’administration, de surveillance ou de direction, leurs membres qui y participent au moyen d’une conférence téléphonique ou audiovisuelle permettant leur identification et garantissant leur participation effective.
Ces moyens transmettent au moins la voix des participants et satisfont à des caractéristiques techniques permettant la retransmission continue et simultanée des délibérations.
Les dispositions du présent article sont applicables quel que soit l’objet de la décision sur laquelle l’organe est appelé à statuer.

Article 9

Sans qu’une clause des statuts ou du règlement intérieur ne soit nécessaire à cet effet ni ne puisse s’y opposer, les décisions des organes collégiaux d’administration, de surveillance ou de direction peuvent être prises par voie de consultation écrite de leurs membres dans des conditions assurant la collégialité de la délibération.
Les dispositions du présent alinéa sont applicables quel que soit l’objet de la décision sur laquelle l’organe est appelé à statuer.

La présente ordonnance est applicable aux assemblées et aux réunions des organes collégiaux d’administration, de surveillance et de direction tenues à compter du 12 mars 2020 et jusqu’au 31 juillet 2020, sauf prorogation de ce délai jusqu’à une date fixée par décret et au plus tard le 30 novembre 2020.

À la prochaine…

M. Jean-François Rérolle offre un billet intéressant sur l’engagement actionnarial intitulé : « Engagement actionnarial : Vers une gouvernance intégrée » (LinkedIn, 12 juin 2018). Une occasion de revenir sur une notion en pleine expansion…

L’engagement actionnarial constitue l’une des évolutions récentes les plus significatives dans le domaine de la gouvernance d’entreprise. Il recouvre le dialogue qui s’établit plus en plus fréquemment entre les émetteurs et leurs investisseurs sur des sujets liés à la façon dont l’entreprise est dirigée (la composition et le rôle du conseil, la répartition des pouvoirs, la rémunération des dirigeants…), notamment à l’occasion de la préparation des assemblées générales.

Encouragé par la réglementation européenne (directive sur le droit des actionnaires) et par sa (sur)transposition en droit français, ce dialogue s’inscrit dans la logique économique de grands investisseurs institutionnels dont la stratégie indicielle ou l’importance de l’investissement ne leur permettent pas de vendre facilement leurs actions. Privilégiant « the voice over exit », leur objectif est d’inciter les émetteurs à mettre en place une gouvernance efficace et protectrice de l’intérêt à long terme des actionnaires. (…)

Dès lors, l’analyse des investisseurs les plus sophistiqués recouvre un champ beaucoup plus large que celui de l’organisation du conseil d’administration et de ses rapports avec l’exécutif ou celui des considérations techniques liées aux résolutions de la prochaine assemblée générale. L’intérêt se concentre sur trois aspects de la gouvernance intimement connectés : la structure, les processus et les politiques. (…)

Ces trois composantes de la gouvernance sont naturellement intrinsèquement et logiquement liées. Ainsi, on attend de l’entreprise dont le projet s’inscrit dans une logique de croissance externe qu’elle puisse expliquer la façon dont le conseil est impliqué dans les opérations d’acquisition : quel a été le processus décisionnel retenu pour les opérations importantes ? Quelles sont les précautions prises pour éviter les erreurs stratégiques ? Comment s’assure-t-on de la compatibilité des projets avec les politiques de risque et d’allocation du capital définies par le conseil ? Dans quelles conditions et avec quelles précautions peut-on déroger à ces politiques ? Quels sont les critères de succès de l’opération et comment ceux-ci seront-ils suivis dans le temps ? Comment la structure de gouvernance est-elle impliquée dans ce processus de revue et de validation ? Quels sont les rôles respectifs des différents comités qui sont tous potentiellement intéressés par ce type d’opération et comment s’effectue leur coordination ?  Quelles sont les conséquences de ces opérations sur l’évaluation des dirigeants et la structure de leur rémunération ?

A la prochaine…

Le 20 décembre dernier, IAS-Québec a communiqué au Ministre des Finances du Québec les enjeux de gouvernance soulevés par le Projet de loi 141, « Loi visant principalement à améliorer l’encadrement du secteur financier, la protection des dépôts d’argent et le régime de fonctionnement des institutions financières ». Le CA de l’IAS-Québec a identifié trois sujets qui le préoccupent du point de vue des administrateurs de sociétés et des principes de gouvernance et propose certaines recommandations. Voici la lettre adressée au Ministre : « Prise de position du CA de l’IAS-Québec sur le Projet de loi 141 « .

Extrait des recommandations :

En conclusion, l’IAS Québec est d’avis qu’il est opportun de procéder à une révision de la gouvernance des institutions financières québécoises, comme le propose le P.L. 141. Cependant, l’IAS Québec estime que certaines dispositions du P.L. 141 soulèvent des préoccupations pour les administrateurs de sociétés. Pour pallier à ces préoccupations, nous soumettons donc que le P.L. 141 devrait être modifié pour tenir compte de nos recommandations que nous reprenons ci-dessous :

1- Modifier le P.L. 141 afin que les règles de déontologie élaborées par le comité d’éthique d’une institution financière soient soumises à l’approbation du conseil d’administration (quitte à ce que le comité d’éthique puisse aviser I’AMF si le conseil d’administration néglige de les adopter) (reformuler par exemple l’article 104 de la Loi sur les assureurs édicté par l’article 3 du P.L. 141).

2- Modifier le P.L. 141 afin d’abandonner le régime de dénonciation auprès de I’AMF tel que proposé qui obligerait de communiquer à lAME l’avis relatif à une détérioration de la situation financière de l’institution financière ou un manquement aux saines pratiques commerciales et aux pratiques de gestion saine et prudente (retirer pat exemple l’article 96 de la Loi sur les assureurs édicté par l’article 3 du P.L. 141).

3- Si notre recommandation #2 n’était pas retenue, modifier le P.L. 141 afin de prévoir que les administrateurs désignés ou le comité qui a l’intention de communiquer à I’AMF l’avis relatif à une détérioration de la situation financière de l’institution financière ou un manquement aux saines pratiques commerciales et aux pratiques de gestion saine et prudente soit d’abord tenu d’aviser le conseil d’administration de son intention de communiquer à I’AMF afin de donner à ce dernier la possibilité ultime d’exercer ses pouvoirs de surveillance de façon appropriée dans les circonstances et ce, dans les meilleurs intérêts de la société et de ses parties prenantes (reformuler par exemple l’article 96 de la Loi sur les assureurs édicté par l’article 3 du P.L. 141).

4- Modifier l’article 17.01 du P.L. 141 afin de prévoir que la personne qui souhaite faire une dénonciation à I’AMF doive d’abord se prévaloir des systèmes internes existants d’une société.

5- Modifier l’article 17.01 du P.L. 141 afin de prévoit qu’un administrateur de société ne puisse pas se prévaloir de ce régime de dénonciation à l’AMF; et

6- Si notre recommandation # 5 n’était pas retenue, modifier l’article 17.01 du P.L. 141 afin de préciser la possibilité pour un administrateur de procéder à une divulgation à l’AMF sans encourir le risque d’un manquement à son devoir de loyauté qui emporte une obligation de confidentialité envers la société , en ajoutant à l’article 17.0.1(2) in fine une référence explicite à l’administrateur de société, par exemple en indiquant “notamment à l’égard de son employeur, de son client ou de la société dont elle est administrateur”.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian