Normes d’encadrement

Ouvrage qui mérite d’être lu : « La place des salariés dans l’entreprise » chez Mare et Martin. Un bel ouvrage d’Emmanuelle Mazuyer dont je recommande la lecture…

Résumé

Cinquante ans après les accords de Grenelle qui ont acté la création de la section syndicale dans les entreprises, et au moment des débats autour de la loi PACTE ambitionnant de « mieux associer les salariés à la vie et aux résultats des entreprises », ces contributions du présent ouvrage, mettent en perspective les questions fondamentales que soulève la problématique de la représentation et de l’implication des salariés dans l’entreprise.

Elles ont été pensées et organisées suivant la progressivité des formes d’association et de participation des salariés, de la verticalité vers davantage d’horizontalité, moins d’autoritarisme et peut-être plus de démocratie.

Cet ouvrage offre ainsi des regards croisés sur les différentes modalités de participation et d’implication (financière, actionnariale, syndicale, directe) des salariés à la gouvernance de l’entreprise. Critique, il interroge la distinction habituelle de la répartition des pouvoirs entre détenteurs du capital et force de travail dans l’entreprise. Novateur, il envisage les salariés en tant que parties prenantes ou actionnaires, voire dirigeants d’entreprises dans certains cas, afin d’offrir une vision large du rôle qu’ils peuvent jouer. Ouvert, il permet une lecture pluridisciplinaire (droit et économie) et comparée (droit anglais) sur la place des salariés dans l’entreprise.

À la prochaine…

Dans un article du Financial Times (« European companies were more keen to cut divis than executive pay », 9 septembre 2020), il est observé que les assemblées annuelles de grandes entreprises européennes montrent des disparités concernant la protection des salariés et la réduction des dividendes.

Extrait :

Businesses in Spain, Italy, the Netherlands and the UK were more likely to cut dividends than executive pay this year, despite calls from shareholders for bosses to share the financial pain caused by the pandemic.

More than half of Spanish businesses examined by Georgeson, a corporate governance consultancy, cancelled, postponed or reduced dividends in 2020. Only 29 per cent introduced a temporary reduction in executive pay. In Italy, 44 per cent of companies changed their dividend policies because of Covid-19, but just 29 per cent cut pay for bosses, according to the review of the annual meeting season in Europe.

This disparity between protection of salaries and bonuses at the top while shareholders have been hit with widespread dividend cuts is emerging as a flashpoint for investors. Asset managers such as Schroders and M&G have spoken out about the need for companies to show restraint on pay if they are cutting dividends or receiving government support. “Executive remuneration remains a key focal point for investors and was amongst the most contested resolutions in the majority of the markets,” said Georgeson’s Domenic Brancati.

But he added that despite this focus, shareholder revolts over executive pay had fallen slightly across Europe compared with 2019 — suggesting that investors were giving companies some leeway on how they dealt with the pandemic. Investors could become more vocal about this issue next year, he said.

One UK-based asset manager said it was “still having lots of conversations with companies around pay” but for this year had decided not to vote against companies on the issue. But it added the business would watch remuneration and dividends closely next year.

Companies around the world have cut or cancelled dividends in response to the crisis, hitting income streams for many investors. According to Janus Henderson, global dividends had their biggest quarterly fall in a decade during the second quarter, with more than $100bn wiped off their value. The Georgeson data shows that almost half of UK companies changed their dividend payout, while less than 45 per cent altered executive remuneration. In the Netherlands, executive pay took a hit at 29 per cent of companies, while 34 per cent adjusted dividends. In contrast, a quarter of Swiss executives were hit with a pay cut but only a fifth of companies cut or cancelled their dividend.

The Georgeson research also found that the pandemic had a significant impact on the AGM process across Europe, with many companies postponing their annual meetings or stopping shareholders from voting during the event.

À la prochaine…

Article à lire de M. Ashwell dans Corporate Secretary : « The threat of employee shareholder activism » (7 août 2020). Intéressante perspective sur l’activisme poussé de manière indirecte par la situation des salariés des entreprises.

Extrait :

Facing an employee-backed or employee-led shareholder proposal generates media attention and causes embarrassment for senior management. But are these recent examples a flash in the pan, or should more companies be bracing for employee-shareholder activism?

A confluence of circumstances

Pat Tomaino is director of socially responsible investing at Zevin Asset Management and has filed shareholder proposals at Alphabet and Amazon, as well as other large technology companies, in recent years. He worked with an employee group at Alphabet, following a mass employee walkout at Google in 2018.

‘It’s a strategy that we as impact investors want to leverage more in the future, but it really depends on a confluence of circumstances,’ he says. ‘We’re not in the business of instigating employee activity inside companies – that’s not the role of investors. We have a stake in the financial outlook of the company. We’re not creating employee activism but, where we do see that it exists, we take that into account. What are employees asking for and why are they acting that way? What signal should we take for how companies are handling their long-term ESG goals?’

Tomaino says that when he has talked to employee groups at large technology companies about shareholder proposals, there’s a feeling that they have tried other avenues of feedback and activism internally. ‘These employees had tried the usual channels and were looking for levers to make change,’ he says. ‘They’d done direct action, they’d talked to the press and they’d noticed that there’s power through shareholder proposals.’

In Germany, employee-shareholder activism is much more established. Labor groups have experimented with shareholder proposals since the early 1990s, according to an academic report from Natascha van der Zwan, assistant professor of public administration at Leiden University. One particularly notable example she highlights is the Deutsche Telecom annual meeting in 2007, when around 1,000 employees entered the meeting to voice discontent about increased working hours and pay cuts as part of a corporate restructuring. Employee-shareholders reportedly signed their voting rights over to local labor unions to oppose the restructuring, as part of a broader campaign involving employee walkouts and labor union protests.

For board directors in the US, Gillian Emmett Moldowan, partner at Shearman & Sterling, says it’s never been more important to receive meaningful updates about nonexecutive employees.

‘Employee campaigns of any nature get significant press attention,’ she explains. ‘Boards have historically been more separated from non-executive employee issues, whether it’s compensation or workers’ issues, or how employees feel about the firm as a whole. I would encourage boards to get an understanding from those who report into the board of human capital management risk and enterprise risks, as well as an understanding of what the company is doing to assess and mitigate those risks.

‘If boards have not historically received information about employee satisfaction and employee sentiment about the company management, then getting hold of that information is a good first step.’

Structural issues

Instances of recent employee shareholder activism have defining traits that may not be replicated elsewhere. For instance, Tomaino explains that many Alphabet employees involved in the shareholder action feel aggrieved at how they think the company’s mission has changed. Google’s motto in its IPO documents was ‘Don’t be evil’, but it has since dropped the slogan and employees have expressed concerns about the direction the company is moving, including in its bidding for national defense contracts.

Aalap Shah, managing director at Pearl Meyer, highlights several structural issues that may make companies more at risk of employee shareholder activism in the future.

‘Part of the issue is the power some companies have given to their employees through equity,’ he explains. ‘In addition, many of these companies are recruiting from the same talent pool, where there’s a desire to work for a company that has some sort of positive purpose. There is significantly more desire [on the part of] millennials and Gen Z to be part of an organization that has purpose, and you’re going to have to compete for that top talent by giving them equity.’

Tomaino says employees with large amounts of their personal net worth tied up in company stock will view themselves as engaged investors as much as employees. But Moldowan says this shouldn’t make companies think differently about granting stock options to employees as part of their compensation packages.

‘Shareholders can bring a proposal if they qualify to do so under the proxy rules, and those shares can be bought on the market – they need not come from an equity compensation plan,’ she says. ‘Not giving equity awards won’t stop an employee acquiring equity by other means.’

An Amazon employee group recently filed a comment letter with the SEC expressing concerns and opposition to proposed changes to Rule 14a-8, on the grounds that planned shifts to share ownership and proposal resubmission thresholds would make it harder for employee groups to advocate for change.

All of the interviewees for this article agree that it’s important for boards to receive information about employee sentiment and for boards or management to be seen to respond appropriately when employee groups express significant levels of discontent. Tomaino acknowledges that it’s unlikely large passive investors would vote in favor of employees and against management – unless the proposal was on something truly egregious – but that a proposal can help cause embarrassment for management that may drive change.

As Covid-19 shines a greater light on the treatment and recognition of employees, and the Business Roundtable’s statement equally prompts stakeholders to question companies when they feel they’re not being given a fair hearing, this may not be the last we see of employee participation in shareholder proposals in the US.

À la prochaine…

Dans le dossier Droit du travail et droit des sociétés : questions d’actualité réalisé sous la coordination scientifique de Jérôme Chacornac et Grégoire Duchange, je signale deux articles intéressants touchant les thématiques du blogue :

• L’obligation de prendre en considération les enjeux sociaux : quel impact pour les salariés d’une société ? Par Matthieu Buchberger
• Les administrateurs représentant les salariés : un renforcement de principe mais des difficultés pratiques ignorées… Par Valentino Armillei

À la prochaine…

Dans Contrepoints, le professeur Michel Albouy soutient l’idée française exprimée récemment de relancer la participation des salariés : « Oui, il ne faut pas avoir peur de relancer la participation des salariés » (28 mai 2020).

Extrait :

Dans un monde en crise suite à la pandémie du Covid-19, le partage des richesses, via l’association capital-travail devient pour notre ministre un enjeu essentiel pour répondre « à la lutte des classes sociales que l’on voit resurgir ». Il n’a pas tort si on se réfère aux nombreuses déclarations d’intellectuels de gauche appelant à une répartition plus égalitaire des richesses dans le monde post Covid-19, avec évidemment davantage d’impôts et le rétablissement de l’ISF comme le réclament les économistes Thomas Piketty et Esther Duflo, prix Nobel d’économie.

La participation des salariés aux bénéfices des entreprises – une idée chère au Général de Gaulle – a été instaurée en 1967 par ordonnances sous le gouvernement Pompidou, malgré les résistances à l’époque du patronat qui y voyait une atteinte au droit des actionnaires et des syndicats ouvriers qui s’inquiétaient de cette collaboration de classes en devenir.

La réforme visait initialement les entreprises de plus de 100 salariés et prévoyait le blocage des sommes distribuées dans une réserve spéciale durant cinq ans. Cette règle a été étendue en 1990 aux entreprises de plus de 50 salariés. En 2015, la loi Macron a renforcé les avantages fiscaux dont la participation est assortie. En 2019, la loi Pacte en a assoupli certains dispositifs.

À l’heure actuelle, le ministre de l’Action et des Comptes publics n’a pas dévoilé les modalités concrètes pour développer davantage l’épargne salariale. Plusieurs pistes sont évoquées comme la généralisation à toutes les entreprises, ou encore une modification du plafond des primes, aujourd’hui fixé à 20 % du salaire brut. Une nouvelle réduction du forfait social pourrait être également envisagée.

Bien que les modalités concrètes de cette relance de l’actionnariat salarié ne soient pas encore connues, il est possible à partir des recherches réalisées en sciences de gestion de dresser un petit bilan des avantages et des risques d’une telle réforme.

L’actionnariat salarié est souvent présenté comme une stratégie gagnant-gagnant pour l’entreprise et ses salariés. Eh oui, il est vrai que la participation des salariés au capital des entreprises présente de nombreux avantages. C’est tout d’abord un moyen d’associer les salariés à la gestion de l’entreprise, de leur permettre de les faire participer à la création de valeur actionnariale, et de les fidéliser. C’est aussi un moyen de stabiliser le capital des entreprises et leur permettre de mieux résister à des opérations capitalistiques inamicales.

(Associer les salariés à la gestion de leur entreprise est un puissant levier de motivation si l’on en croit les nombreuses études réalisées sur cette problématique. Il apparait que les entreprises ayant une très forte culture d’actionnariat salarié enregistrent un taux moyen de départs volontaires inférieur à celui des entreprises ayant une faible culture dans ce domaine.

La participation permet également d’aligner les intérêts des salariés et ceux des managers sur les objectifs de développement de l’entreprise. Et puis, c’est un bon moyen de renforcer la cohésion et de sensibiliser les salariés aux objectifs économiques et financiers de l’entreprise.

Devenant actionnaires de leur entreprise, les salariés sont associés à sa valorisation. Ce mécanisme peut ainsi leur permettre de se créer un capital financier en bénéficiant en outre de dispositions financières et fiscales favorables. Les dispositifs utilisés permettent en effet d’acquérir des actions à des conditions préférentielles grâce aux décotes sur les cours, à l’abondement versé par l’entreprise et aux avantages fiscaux associés à ces dispositifs.

En matière de gouvernance, l’actionnariat salarié renforce la stabilité du capital par un actionnariat impliqué au devenir à long terme de l’entreprise. Comme le montre la recherche en gestion, l’actionnariat salarié constitue également un mécanisme de protection contre d’éventuelles tentatives de prise de contrôle (OPA) inamicale de la part d’une entreprise concurrente ou d’un investisseur financier. À condition naturellement que le capital aux mains des salariés soit significatif.

(…)

Si l’actionnariat salarié présente incontestablement de nombreux avantages, il ne faudrait pourtant pas passer sous silence ses risques, que ce soit pour les salariés comme pour l’entreprise, surtout si son développement devenait trop important.

1. Pour les salariés

Être associé au capital de l’entreprise c’est aussi être associé à ses gains comme à ses pertes. Ce rappel évident et bien connu des investisseurs, nous permet de relativiser les gains potentiels des salariés actionnaires. En ce sens, une participation aux bénéfices de l’entreprise n’est pas équivalente à une augmentation de salaire. Certes, si tout va bien et que l’entreprise prospère, les salariés seront gagnants mais ce scénario optimiste n’est pas garanti. Il est ainsi possible qu’à l’échéance de leurs plans de participation certains salariés soient déçus et que la promesse d’enrichissement ne soit pas tenue. En d’autres termes, il ne faudrait pas que les salariés oublient le principe de diversification cher aux investisseurs. Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier reste un conseil de bon sens. Outre que les salariés investissent déjà leur capital humain dans l’entreprise, s’ils investissent également une part significative de leurs avoirs dans son capital, ils pourraient au final être perdants sur tous les tableaux.

2. Pour les entreprises

Si la présence des salariés au capital des entreprises est une bonne chose pour fidéliser et motiver les employés, et stabiliser la gouvernance, elle peut néanmoins se traduire par une perte d’agilité pour le management. En effet, même s’ils sont actionnaires de leur entreprise, les salariés mettront toujours en premier leur statut d’employé avant celui d’actionnaire surtout en cas de décisions difficiles de restructuration. Comment en effet des salariés actionnaires représentés au Conseil d’administration pourraient valider la fermeture de sites non rentables ? Entre leurs intérêts d’actionnaires et ceux des salariés l’arbitrage est vite fait. Le cas de Renault et à cet égard très révélateur lors de la fermeture en 1997 du site de Vilvorde en Belgique. Tant que les salariés actionnaires restent minoritaires, la logique financière de l’entreprise demeure. Mais si ceux-ci deviennent majoritaires on bascule dans un autre système proche de celui des sociétés coopératives (SCOP). Or, et malgré leurs intérêts, les SCOP n’ont jamais vraiment challengé les sociétés anonymes par action (SA), surtout en termes de croissance et de développement. Et puis, une participation trop importante des salariés au capital de l’entreprise peut effrayer des investisseurs au cas où l’entreprise en difficulté aurait besoin d’une recapitalisation.

Au total, que penser de la proposition du ministre des Comptes Gérald Darmanin ? Même s’il existe quelques risques à un développement trop important de l’actionnariat salarié, il nous semble que les avantages l’emportent largement, surtout dans la situation que connaît notre pays. Associer le travail au capital reste une belle et puissante idée dans un pays trop imprégné par la lutte des classes et les rêves de nationalisation. Le Général de Gaulle avait vu juste il y a plus de cinquante ans.

À la prochaine…

Bel article publié le 1er avril 2020 dans la Harvard Business Review intitulé : « Coronavirus Is Putting Corporate Social Responsibility to the Test ». La RSE passera-t-elle le texte de l’empirique ?

Extrait :

A great many large companies talk about having a social purpose and set of values, or about how much they care for their employees and other stakeholders. Now is the time for them to make good on that commitment. Research suggests that people only truly believe that their company has a purpose and clear values when they see management making a decision that sacrifices short-term profitability for the sake of adhering to those values.

(…) Here are some things that companies can do to help their employees, small suppliers, health care providers, and communities.

Employees. What companies do to help their laid-off employees  — above and beyond what is required or expected — will be remembered and repaid in increased loyalty, higher productivity, and a lasting reputational benefit for many years to come.

Continuing to pay wages, even at less than full pay, is one option. Walmart, Microsoft, Apple, and Lyft have all made commitments to continue payments to hourly workers for at least the first two weeks of lockdown. This is essential not only as a matter of corporate responsibility; it will also substantially reduce the costs of rehiring employees when the economy returns to normal.

Lending money to employees is another option. Left on their own, many employees will turn to the exorbitant charges of credit card debt and payday lenders who will levy a 20%-plus interest rate at a time when corporations can borrow at 2% or 3%. That difference in interest rates can be the difference between bankruptcy and economic survival. Corporations should use their corporate credit and collateral to arrange low- or no-interest loans to their employees. They should calculate employees’ take-home pay after payroll deductions, and ask their banks to make loans available equal to a month of net wages at 3% interest, guaranteed by the corporation. Employees can pay the loans back over the next year out of their salaries when they return to work.

In all likelihood, very few of a company’s employees will actually require medical care, but if they have no insurance, that too can bankrupt them. Companies should offer to cover the medical expenses of all non-insured employees — probably somewhere between 2% and 5% will actually incur significant bills, and companies can negotiate with their insurer an additional premium to cover them. Sadly, employees may also need help to cover funeral costs for the few who succumb.

Small suppliers. Companies should offer advance payments to their small suppliers, giving them cash today for goods that they will need when they return to production. It’s the corporate equivalent of buying gift cards to keep your local store in business.

Health care providers. Some parts of the world face severe shortages in basic medical supplies, but as a global company you have access to resources everywhere. The need for masks in China and South Korea has waned while it is still growing in the United States and Europe. Companies should purchase and ship supplies from where they are available to where they are needed. They should tap their inventory of whatever they have that might help, send it where it will do the most good, and take the loss.

Communities. Major corporations should use their foundations to aid food pantries, free clinics, and other nonprofits in addressing immediate needs of the communities where they have operations.

Pour rappel, j’ai publié récemment un billet de blogue sur Contact partageant mes réflexions sur les liens entre COVID-19, entreprises et RSE : « La RSE à l’heure de la COVID-19 » (26 mars 2020).

À la prochaine…