normes de droit

Mme Boisseau de Les Échos publie une information bien intéressante pour la démocratie actionnariale : « Assemblées générales à huis clos : l’exécutif veut préserver les droits des actionnaires » (13 novembre 2020). À quand cette réaction au Québec et au Canada ?

Extrait :

Les actionnaires ne veulent surtout pas que les assemblées générales (AG) 2021 se tiennent dans les mêmes conditions que celles de 2020 . Pris de court en mars dernier par la pandémie du coronavirus, les pouvoirs publics ont autorisé leur tenue à huis clos, pour valider les comptes annuels, nommer des administrateurs et autoriser (parfois) le versement de dividendes. Une solution qui a privé les actionnaires de certains de leurs droits fondamentaux, comme de révoquer ou de nommer un administrateur en séance.

Depuis septembre, Better Finance, la fédération européenne des épargnants, la F2IC (Fédération des investisseurs individuels et des clubs), ou encore la SFAF (Société Française des Analystes Financiers) demandent au législateur et au régulateur des marchés financiers de réfléchir à une meilleure organisation des AG. L’Autorité des Marchés Financiers (AMF), qui doit rendre public très prochainement son rapport sur le gouvernement d’entreprise, va faire des propositions. Et surtout, Bercy a rédigé un projet d’ordonnance (la précédente ordonnance prise en mars prend fin le 30 novembre) qui tient compte de certaines de ces revendications.

À la prochaine…

Me Laure Levine du cabinet Stikeman Elliott publie un billet éclairant sur la manière dont les grandes entreprises doivent divulguer l’information financière : « L’importance de l’information financière au temps de la COVID-19 » (24 juillet 2020).

Extrait :

Les ACVM ont publié une déclaration de soutien à la déclaration sur l’importance de fournir de l’information relative à la COVID-19 (la « déclaration de l’OICV ») de l’Organisation internationale des commissions de valeurs (l’« OICV ») du 29 mai 2020, qui rappelle aux émetteurs l’importance de communiquer une information financière de grande qualité aux investisseurs. Les ACVM renvoient également les émetteurs assujettis canadiens à leur présentation du 6 mai 2020 – COVID-19 : Les obligations d’information continue des émetteurs et leurs enjeux (la « présentation des ACVM »), qui décrit un certain nombre d’importants enjeux en lien avec la communication de l’information financière des émetteurs, y compris le rapport de gestion et les déclarations de changement important.

Dans sa déclaration, l’OICV reconnaît l’incidence considérable de la COVID-19 sur l’information publiée dans les états financiers des sociétés ouvertes à travers le monde et observe que les émetteurs vont devoir porter des jugements et faire des estimations importants dont le niveau d’incertitude sera plus élevé que d’habitude. Elle rappelle aux émetteurs l’importance d’avoir de l’information exacte pour faire des estimations et porter des jugements éclairés, compte tenu des répercussions de la pandémie de COVID-19 et de l’aide ou du soutien gouvernemental dont les émetteurs peuvent se prévaloir. (…).

Les émetteurs devraient également essayer d’adapter l’information donnée à propos de la COVID-19 à leur propre situation. Comme nous l’avons observé dans le passé, les formules toutes faites ou le modèle de communication universel de l’information ne suffiront généralement pas à décrire les incidences réelles ou éventuelles de la COVID-19 sur les activités de l’émetteur. Surtout, malgré les nombreuses répercussions de la COVID-19, les exigences de fond et de forme liées aux obligations d’information continue canadiennes demeurent les mêmes. Par conséquent, les effets de la COVID-19 se feront sentir sur certaines obligations d’information existantes.

Rapport de gestion

Dans son rapport de gestion, l’émetteur doit s’efforcer d’expliquer ce qui suit :

• Les répercussions réelles ou éventuelles de la COVID-19 sur ses résultats financiers, sa situation financière et ses flux de trésorerie. Il faut examiner les incidences de la COVID-19 sur les politiques de dividendes, le coût des immobilisations, ainsi que la capacité à recouvrer les comptes débiteurs et à s’acquitter des comptes fournisseurs et des autres obligations contractuelles, notamment les facilités de crédit et les passifs liés aux baux, entre autres.
• La manière dont il a changé sa stratégie afin d’endiguer les effets de la COVID-19. Il devrait mettre à jour ou retirer l’information prospective communiquée antérieurement afin de rendre compte de son changement de stratégie. Il devrait se demander s’il existe un fondement valable à l’information prospective communiquée antérieurement et quelles ont été les incidences de la COVID-19 sur ses perspectives globales en lien avec ses activités et sa situation de trésorerie à court et à long terme.
• Les mesures qu’il a prises afin d’atténuer les incidences de la pandémie sur son entreprise.

La présentation des ACVM rappelle aux émetteurs que le rapport de gestion est censé être un exposé de leurs résultats financiers du point de vue de la direction et met en évidence quatre principaux points d’intérêt dont ils doivent traiter dans leur rapport de gestion en lien avec la COVID-19 (…).

Information financière

Les ACVM reconnaissent que les émetteurs établissent leurs états financiers avec de l’information possiblement imparfaite, dans un contexte évolutif et incertain. Les émetteurs devraient formuler des jugements éclairés en fonction de la meilleure information disponible. À mesure que de nouvelles données émergent, il faut se demander s’il est nécessaire de mettre à jour les jugements et estimations ou l’information passée.

Les émetteurs doivent se rappeler des indications données dans l’Avis 52-306 du personnel des ACVM (révisé), Mesures financières non conformes aux PCGR, particulièrement au moment de décrire une perte ou une dépense comme étant non récurrente, rare ou inhabituelle lorsqu’une perte semblable est raisonnablement susceptible de se produire au cours d’une période de deux exercices. En outre, les ACVM considèrent qu’il serait trompeur de qualifier un ajustement comme étant relié à la COVID-19 si la direction n’explique pas de quelle façon ce montant y était expressément associé.

Déclarations de changement important

Finalement, la présentation des ACVM donne des indications sur les situations dans lesquelles la COVID-19 pourrait déclencher la production d’une déclaration de changement important. Même si une incidence égale sur l’ensemble d’un secteur d’activité ne constitue probablement pas un changement important, les incidences propres à l’émetteur pourraient nécessiter le dépôt d’une déclaration de changement important. Voici des exemples d’information potentiellement importante découlant de la COVID-19 énumérés dans la présentation des ACVM :

• Perturbation importante du personnel ou des activités d’exploitation de l’émetteur.
• Retards ou perturbations dans la chaîne d’approvisionnement.
• Hausse du coût des produits ou des services.

À la prochaine…

Sur l’Oxford Business Law Blog, le professeur Luca Enriques publie une synthèse bien intéressante à celles et ceux qui cherchent à faire le point sur les conséquences de la COVID-19 sur le droit des sociétés par actions : « GCGC/ECGI Global Webinar Series – Extreme times, Extreme Measures: Pandemic-Resistant Corporate Law » (22 avril 2020).

Extrait :

These are exceptional times. Almost everywhere, policymakers are taking exceptional measures. Most of these measures are in the domains of public health, public finance and public law. Among the latter, of great relevance to corporate governance are the rules broadening governments’ powers to authorize large share block purchases (eg, in Germany and Italy). Even stronger proposals are being aired, and in some cases already adopted, in the direction of injecting public funds into companies in exchange for equity (Germany), if not of nationalising businesses altogether (France).

But some incursions into private law have also been made. This is especially true with regard to insolvency (or bankruptcy) law, as documented by Aurelio Gurrea Martinez. Some of the bankruptcy law-related measures intervene to change rules that ordinarily apply in the vicinity of insolvency and are therefore at the boundary between insolvency and corporate law. For instance, a number of countries are discussing whether to review directors’ duties in the proximity of insolvency (eg, the UK and New Zealand: see Licht) or have already done so (eg, Australia, Spain and Germany). 

Similarly, some of the jurisdictions still providing for the ‘recapitalize or liquidate’ rule (which requires directors to promote a recapitalization of the company, convert it into an unlimited liability partnership or liquidate it, if net assets fall below a given threshold), such as Spain, Italy and Ecuador, have chosen to suspend its application during the crisis. Finally, in Italy rules on the subordination of shareholders loans have also been suspended.

This post asks the question of whether company law rules not specifically dealing with companies in the twilight zone should also be tweaked to face the emergency. One obvious focus are rules dealing with how general meetings must be held (see eg the UK and Italy). Such rules may be at odds with social distancing provisions wherever they don’t allow for virtual meetings or forms of collective representation of the shareholders. But one can think more broadly about how corporate law should be amended in order to avoid economic rather than viral contagion and keep companies afloat in these exceptional times. Below are some general considerations to guide policymakers’ choices in this area, followed by examples of temporary corporate law interventions for the emergency. This post concludes with some thoughts about how to prepare for a similar emergency in the future.

À la prochaine…

David Larcker, Bradford Lynch, Brian Tayan et Daniel Taylor publient un texte qui revient sur la transparence des ghrandes entreprises américaines en matière de COVID-19 « The Spread of Covid-19 Disclosure » (29 juin 2020). Un document plein de statistiques et de tendances sur la transparence… vraiment intéressant sachant que l’enjeu de la question n’est pas à négliger.

Extrait :

The COVID-19 pandemic presents an interesting scenario whereby an unexpected shock to the economic system led to a rapid deterioration in the economic landscape, causing sharp changes in performance relative to expectations just a few months prior. For most companies, the pandemic has been detrimental. For a few, it brought unexpected demand. In many cases, supply chains have been strained, causing ripple effects that extend well beyond any one company.

How do companies respond to such a situation? What choices do they make, and how much transparency do they offer? How does disclosure vary in a setting where the potential impact is so widely uncertain? The COVID-19 pandemic provides a unique setting to examine disclosure choices in a situation of extreme uncertainty that extends across all companies in the public market. This devastating outlier event provides a rare glimpse into disclosure behavior by managers and boards.

Why This Matters

1. The COVID-19 pandemic provides a unique opportunity to examine disclosure practices of companies relative to peers in real time about a somewhat unprecedented shock that impacted practically every publicly listed company in the U.S. We see that decisions varied considerably about whether to make disclosure and, if so, what and how much to say about the pandemic’s impact on operations, finances, and future. What motivates some companies to be forthcoming about what they are experiencing, while others remain silent? Does this reflect different degrees of certitude about how the virus would impact their businesses, or differences in managements’ perception of their “obligations” to be transparent with the public? What does this say about a company’s view of its relation and duty to shareholders?
2. In one example, we saw a consumer beverage company make zero references to COVID-19 in its SEC filings and website, despite the virus plausibly having at least some impact on its business. In another example, we saw a company claim no material changes to its previously reported risk factors when managers almost certainly had relevant information about the virus and the likely impact on sales and operations. What discussion among the senior managers, board members, external auditor, and general counsel leads to a decision to make no disclosures? What should shareholders glean from this decision, particularly in light of peer disclosure?
3. The COVID-19 pandemic represents a so-called “black swan” event that inflicted severe and unexpected damage to wide swaths of the economy. What strategic insights will companies learn from this event? Can boards use these insights to prepare for other possible outlier events, such as climate events, terrorism, cyber-attacks, pandemics, and other emergencies? Should these insights be disclosed to shareholders?

À la prochaine…

Encore une fois le cabinet Langlois publie un intéressant billet « La gouvernance : la sensibilité et le leadership éthiques des administrateurs, des éléments nécessaires pour l’après-crise » sous la plume de Mes Brizard, Ferron et François Larouche (21 mai 2020).

Je suis content de voir que les auteur.e.s partagent mon sentiment sur la nécessité de l’éthique et la pertinence de pousser le modèle des entreprises à mission sociétale !

Extrait (références omises) :

Dans le cadre de nos derniers articles¹, nous interpellions les membres des conseils d’administration sur leur rôle en ce temps de crise et, notamment, sur la valeur ajoutée qu’ils devraient apporter pour préparer l’après-crise. Nous avons alors évoqué l’importance, pour l’entreprise, de déterminer les nouveaux risques, dont ceux liés à l’éthique et la nécessité de prendre des décisions en tenant compte de leurs impacts sur l’ensemble des parties prenantes².

Si nous sommes un tant soit peu attentifs à l’actualité, nous constatons que celle-ci est devenue le lieu d’enjeux éthiques majeurs, lesquels sont rapportés dans les médias et jugés par l’opinion publique, tels le non-respect des droits de l’homme, les faillites frauduleuses, les catastrophes environnementales, la corruption, les détournements de fonds publics, la mise en danger de la vie d’autrui et, tout particulièrement ces jours-ci, la protection des aînés. Le respect du cadre légal ne suffit pas à assurer le caractère éthique des processus de prise de décision par le conseil d’administration. Il nous apparaît important de réfléchir plus particulièrement à la place de l’éthique dans le processus de prise de décision des administrateurs.

La mise en pause forcée par la crise de la COVID-19 est l’occasion pour les entreprises et l’économie de se réinventer. Dans le cadre de cette réflexion, les entreprises devront évaluer comment elles peuvent assurer leur pérennité, tout en contribuant aux atteintes des grands objectifs sociétaux. Pour réussir cette transformation, les membres des conseils d’administration devront faire preuve d’une sensibilité éthique. Tout comme le disait récemment le sociologue et philosophe Bruno Latour³ « il faut profiter de ce temps d’arrêt pour réfléchir, infléchir et remettre en cause certaines façons de faire ou de penser ».

Sensibilité éthique

Mais qu’est-ce que la sensibilité éthique? Une étude menée par la Chaire Éthique et gouvernement d’entreprise de l’Université Paris-Dauphine, dont l’objectif de recherche était de mieux comprendre comment des administrateurs mobilisaient l’éthique dans l’exercice de leurs fonctions, offre des pistes de réflexion intéressantes à ce sujet. Après une revue de la littérature, une des définitions retenues est celle de l’éthicienne Lyse Langlois qui définit la sensibilité éthique comme une « aptitude à s’interroger de manière consciente sur les situations complexes en maintenant une attitude authentique, ouverte et critique face à soi-même et aux autres »⁴. La sensibilité éthique fait donc référence à la capacité qu’a une personne de reconnaître les conséquences négatives qu’une situation donnée aura sur d’autres et permet à un individu de se questionner, de débattre d’un enjeu et de prendre position. Il devient donc évident de soutenir qu’une personne qui ne reconnaît pas les aspects éthiques d’une situation ne peut gérer les problèmes éthiques.

Toutefois, rassurons-nous, cette capacité à faire preuve de sensibilité éthique peut s’acquérir et se développer. C’est notamment ce qu’en disent les rédacteurs du rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance⁵ « … but there is also broader evidence within organizational behavior research about how you may shift an organization’s culture – and not necessarily just along the ethical dimension. It could also be something like innovation. Training is one of the ways in which you can try and shift the culture. I most certainly believe that you can shift the culture so that people start to think about ethical issues ».

Il n’y a qu’un pas à faire pour conclure qu’un lien étroit existe entre la sensibilité éthique et la culture organisationnelle. La sensibilité éthique semble émerger difficilement dans les organisations caractérisées par une culture éthique pouvant être qualifiée de très « contrôlante » et fondée essentiellement sur le respect des règlements, codes de conduite et politiques. A contrario, la sensibilité éthique se décline plus facilement dans une culture organisationnelle faisant une place à l’autonomie et la responsabilisation des membres du conseil d’administration, de l’équipe de dirigeants et de l’ensemble des employés⁶.

Pourtant, des recherches sur la sensibilité éthique des membres de conseil d’administration d’entreprise démontrent que l’éthique est en grande partie perçue dans une perspective normative, soit celle du respect des obligations légales imposées⁷. Chez plusieurs de nos gestionnaires ou membres de conseils d’administration, il semble aussi y avoir une confusion entre le concept de l’éthique et celui de la déontologie. Cet état de fait s’explique-t-il uniquement par manque d’habileté à reconnaître un enjeu éthique lorsqu’il se présente ou à le traiter ou, plus largement, par une carence dans les conditions permettant d’exercer cette capacité?

L’étude exploratoire de chercheurs en gouvernance éthique⁸ a permis d’observer que plusieurs administrateurs avaient peur des conséquences négatives (sociales, financières ou professionnelles) qu’ils pourraient subir lorsqu’il s’agissait pour eux d’évoquer leurs préoccupations en matière éthique lors de réunions des conseils d’administration. Cette crainte contribuait ainsi à anesthésier leur sensibilité éthique. Plusieurs administrateurs ont évoqué la trop forte pression sociale qui les inciterait à adhérer à la position de la majorité du groupe.

Comment un administrateur peut-il s’affranchir de ces contraintes? Le courage n’est-il pas une des qualités essentielles d’un administrateur? Nous croyons que c’est là que le leadership éthique entre en jeu.

Leadership éthique

Le leadership éthique s’incarne dans une organisation qui le soutient et qui permet des instances de délibération. Le président du conseil a sûrement un rôle clé à jouer à cet égard. Il doit favoriser un environnement qui permet aux administrateurs de poser les bonnes questions sur les situations qui soulèvent des questions éthiques. Il doit mettre en place des espaces de partage et d’échanges exempts d’enjeux politiques; un environnement « capacitant⁹ » où les administrateurs peuvent aborder les situations avec un esprit ouvert et indépendant. Ces acteurs doivent pouvoir être attentifs aux conditions par lesquelles ils vont pouvoir mettre en œuvre collectivement un agir adéquat en situation, dans un environnement et au sein de structures permettant des réflexions et des interactions¹⁰. Ces délibérations ouvertes, permettant aux administrateurs de s’exprimer librement et de prendre le recul nécessaire pour envisager les divers points de vue des parties prenantes, sont essentielles.

La Wharton School de l’université de Pennsylvanie traite de ce milieu « capacitant » pour que s’expriment les préoccupations sur les valeurs éthiques comme suit¹¹ : « One of the hallmarks of an ethical culture is openness, an environment where people not only feel encouraged to do the right thing, but also speak up about things that may be going wrong. Michael Useem, a professor of management at Wharton and director of the school’s Center for Leadership and Change Management, notes that one of the most visible hallmarks of an ethical culture is when leaders help create an environment where people at all levels of the organization feel safe to “speak truth to power” – a phrase whose origin is attributed to an old Quaker saying – without fear of punishment. Trust is the glue that binds organizations together. Trust withers when truth-tellers are victimized for speaking up when they feel they must ».

Un autre élément qui pourrait expliquer les hésitations d’un membre de conseil à prendre parole serait la reconnaissance de la limite de sa compétence sur certains enjeux éthiques. Il nous semble que, sans formation appropriée en prise de décision éthique, il sera difficile pour ces membres d’apprécier à leur juste valeur les différents aspects éthiques d’une situation et de prendre parole librement. Ainsi, il importe donc au conseil, collectivement, de s’assurer que ses membres ont reçu une formation en éthique adéquate et qu’elle soit mise à jour régulièrement. Cette formation ne devrait pas se cantonner simplement à enseigner les valeurs ou les principes issus de grandes traditions philosophiques ni se limiter à ne fournir que des outils pour développer des capacités analytiques ou discursives. Il faudrait penser à du coaching ou du mentorat et au développement collaboratif d’outils. On peut également songer à des retours d’expériences, des mises en situation qui contribuent à prendre en compte l’expérience vécue. La formation éthique en situation permettra, comme le dit Grégory Aiguier « de rendre les acteurs attentifs aux conditions par lesquelles ils vont pouvoir mettre en œuvre collectivement un agir adéquat en situation autrement dit de les capaciter pour qu’ils développent un réel pouvoir d’agir »¹².

Le gouvernement peut-il favoriser l’instillation de la réflexion éthique?

Puisque, tel que nous l’avons vu, l’éthique a une indéniable dimension dynamique qui implique toutes les parties, le gouvernement pourrait-il favoriser l’arrimage des comportements de nos organisations aux nouveaux impératifs de la société civile? La venue de nouveaux modèles d’entreprise reconnus par le gouvernement pourrait-elle mobiliser le leadership éthique et le changement de culture au sein des entreprises?

À titre d’exemple, au Québec, la Table d’accompagnement-conseil des entreprises pour le développement durable aide, grâce à de l’accompagnement et de nombreux outils, les entreprises à intégrer le développement durable dans leur modèle d’affaires. Les entreprises québécoises peuvent profiter de cette ressource pour améliorer leur performance et leur productivité, tout en démontrant une conscience sociale vis-à-vis le développement durable. Entre autres, la norme BNQ 21000 du Bureau de normalisation du Québec (BNQ) favorise la mise en place d’une démarche structurée de gestion du développement durable dans les entreprises. Il est intéressant de constater l’apparition récente, dans le paysage juridique, des entreprises lucratives à mission sociétale « entreprises sociales » ou Benefit Corporation. Ce nouveau modèle d’entreprise a émergé au début des années 2000. La motivation principale à l’origine de cette initiative était de bâtir des entreprises prospères qui procurent de grands bienfaits à la collectivité en mettant l’entreprise au service du bien commun. Ce modèle se décline soit par l’obtention d’une « certification B Corp »¹³ ou par une reconnaissance légale d’un statut reconnu par des législations particulières (Public Benefit Corporation).

La certification B Corp est délivrée par une organisation à but non lucratif aux entreprises qui démontrent des normes élevées de performance sociale et environnementale¹⁴. Pour être certifiées, ces entreprises doivent répondre à plusieurs exigences. Elles sont également sujettes à des redditions de comptes ainsi qu’à un audit externe de l’organisme certificateur.

Par ailleurs, près d’une quarantaine d’états américains ont adopté des législations autorisant la constitution d’entreprises à vocation sociale et leur accordant le statut de Public Benefit Corporation. Par l’acquisition de ce statut, les entreprises indiquent clairement que leur but n’est pas uniquement de maximiser le profit pour les actionnaires, mais de générer un bénéfice public général ainsi qu’un ou plusieurs bénéfices sociaux spécifiques, tels que la préservation de l’environnement, l’amélioration de la santé, la promotion des arts et des sciences, etc. La règle générale est que, pour qu’une entreprise puisse se constituer en Public Benefit Corporation, elle doit prévoir dans ses statuts au moins un apport positif ou une réduction d’effets négatifs sur une certaine catégorie de personnes, d’entités, de communautés ou autres parties prenantes. Par ce statut, les administrateurs bénéficient de certains assouplissements concernant leurs devoirs fiduciaires. Comme corollaire, l’entreprise a aussi l’obligation de produire un rapport bisannuel détaillé sur les actions prises pour respecter les engagements inscrits dans ses statuts. La même tendance est observable en France où le gouvernement a adopté, en 2019, la loi dite PACTE¹⁵ qui cherche à promouvoir l’intégration d’objectifs sociaux et environnementaux via la reconnaissance du statut de « Sociétés à mission ».

Au Canada, soulignons les efforts déployés en Colombie-Britannique en 2012 pour amender le Business Corporation Act¹⁶ afin d’y introduire une nouvelle structure d’entreprise axée sur la responsabilité sociale et le développement durable : la Community Contribution Company (aussi nommée « C3 »). Ce type de société comprend à la fois des éléments propres aux entreprises à but lucratif et non lucratif et permet la réalisation d’objectifs à caractère sociaux par le biais de ses activités. Les restrictions imposées aux C3, notamment au niveau des transferts de capitaux, du paiement de dividendes et de la distribution des actifs de la société lors de sa dissolution, démontrent tout le sérieux de la démarche britanno-colombienne visant à créer un modèle d’entreprise soucieux des enjeux sociaux et environnementaux liés à la conduite des affaires.   

Dans cette même optique, la Colombie-Britannique a récemment récidivé en adoptant le projet de loi M 209¹⁷, sanctionné le 16 mai 2019, qui prévoit la possibilité pour certaines entreprises d’obtenir le statut de Benefit Company. Cette qualification implique certaines obligations, dont la prise en compte du bien-être des personnes affectées par la conduite de l’entreprise ainsi qu’une utilisation juste et proportionnelle des ressources environnementales, sociales et économiques disponibles¹⁸. Ces entreprises devront aussi annuellement produire un rapport détaillé démontrant le respect de leurs engagements, rapport qui devra s’inscrire en conformité avec les normes édictées par de tierces parties indépendantes.

Bien qu’elles comportent certaines limites et puissent prêter flanc à la critique¹⁹, ces certifications, qu’elles soient législatives ou autorégulatrices, renforcent la crédibilité et la transparence des entreprises et consolident leur réputation ou leur image de marque. Elles constituent aussi un outil de différenciation sur les marchés à l’égard des investisseurs, des agences de notation, des employés, des consommateurs et des donneurs d’ouvrage, puisqu’elles reconnaissent le haut niveau de performance sociale et environnementale de celles-ci.

Les gouvernements du Québec et du Canada pourraient considérer l’adoption de telles législations ou favoriser, par des mesures incitatives, les organisations qui auraient la certification B Corp. À notre sens, ils contribueraient ainsi à instiller un certain virage aux entreprises vers un nouveau modèle d’affaires favorisant la réflexion éthique par des objectifs qui transcenderaient la simple production de biens et de services, en y ajoutant une production sociale et environnementale axée sur le long terme, respectueuse de l’intérêt des parties prenantes.

Le gouvernement du Québec avançait déjà dans la bonne direction avant la crise en proposant des mesures qui favorisent les comportements de gouvernance d’entreprise en faveur de l’économie verte dans le deuxième budget du ministre des Finances Éric Girard. De plus, plusieurs États et gouvernements veulent relancer l’économie avec des mesures vertes et écologiques, pour assurer la transition énergétique et écologique de concert avec la bonne marche de l’économie.

Il est en outre possible de penser que la crise de la COVID-19 aura comme effet de favoriser cette réflexion. Effectivement, depuis le début de la crise, il a été possible de voir émerger de nombreuses initiatives provenant de l’entreprise privée pour participer à l’effort global de lutte contre le virus. Par exemple, le lancement de la plate-forme numérique Le Panier Bleu²⁰, qui rassemble sous une même bannière les initiatives d’achat local au Québec et stimule leur vente. Aussi, un bon nombre d’entreprises privées ont décidé, du jour au lendemain, de modifier leur production traditionnelle pour l’orienter vers les besoins en fournitures spécialisées dans les hôpitaux²¹.

Saisir l’opportunité de penser une ère nouvelle

Comme nous l’avons mentionné dans nos derniers articles, les entreprises devront être prêtes pour l’après-crise. Elles devront se donner les moyens de faire face aux prochaines crises et de bifurquer vers une société plus résiliente. Rebâtir, en fonction d’une nouvelle représentation du monde. Le conseil devra faire preuve d’indépendance, de courage, du souci d’autrui et du personnel, de rigueur, d’intégrité et de transparence. Il devra s’assurer de la cohérence entre le discours et l’action, et du nécessaire alignement de la mission, de la vision et des valeurs de l’organisation post COVID-19. Pour citer Michel Clair,²² « [o]n voit bien que la vie continue malgré les contraintes actuelles. Comme administrateur, voir loin veut dire déjà réfléchir sur les leçons à tirer de cette crise sans précédent, pour voir dans quelle mesure notre entreprise pourrait contribuer positivement à mieux prendre soin de notre planète et de l’humanité, tout en étant plus robuste devant l’adversité. Comment ajouter de la valeur pour toute l’humanité à nos produits et services? » 

Dans ce redémarrage, les questions sociales et de gouvernance seront cruciales. Les changements climatiques et l’urgence environnementale, les tendances de consommation durable et, plus largement, les autres attentes de la société civile ne pourront pas être ignorés. Il faudra donc mettre en balance la préservation ou la performance économique, les ressources humaines et la préservation des ressources naturelles. Une équation difficile, mais nécessaire pour assurer la pérennité de l’entreprise. Les administrateurs devront être prêts, formés, et jouir d’un environnement « capacitant » pour qu’ils fournissent la valeur ajoutée que l’on s’attend d’eux.

À la prochaine…