Gouvernance | Page 146

Bonsoir à toutes et à tous, bel article de David F. Larker et Brian Tayan publié le 30 septembre 2015 et intitulé : « Seven Myths of Board of directors ».

Les 7 mythes sont les suivants :

1. Le président devrait être indépendant
2. La pratique des CA qui se renouvellent partiellement irait à l’encontre des actionnaires
3. Les administrateurs respectant les critères d’indépendance du NYSE seraient indépendants
4. Le fait d’avoir des administrateurs communs entre des entreprises réduirait la qualité de la gouvernance
5. Les présidents de CA seraient les meilleurs administrateurs
6. Les administrateurs font face à un risque sérieux de responsabilité
7. L’échec d’une entreprise est toujours de la faute du CA

Corporate governance experts pay considerable attention to issues involving the board of directors. As the representatives of shareholders, directors monitor all aspects of the organization (its strategy, capital structure, risk, and performance), select top executives, and ensure that managerial decisions and actions are in the interest of shareholders and stakeholders. Because of the scope of their role and the vast responsibility that comes with directorships, companies are expected to adhere to common best practices in board structure, composition, and procedure. Some of these practices are mandated by regulatory standards and stock exchange listing requirements; others are advocated by experts, practitioners, and observers who may or may not have a stake in the outcome. While some common practices contribute to board effectiveness, others have been shown to have no or a negative bearing on governance quality. We review seven commonly accepted beliefs about boards of directors that are not substantiated by empirical evidence.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

iciBonjour à toutes et à tous, les autorités en valeurs mobilières du Manitoba, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, du Nunavut, de l’Ontario, du Québec, de la Saskatchewan, de Terre-Neuve-et-Labrador, des Territoires du Nord-Ouest et du Yukon (les « autorités participantes ») ont publié le 12 novembre 2015 les données sous-jacentes ayant servi à établir l’Avis multilatéral 58-307 du personnel des ACVM, Examen du personnel sur les femmes aux postes d’administrateurs et de membres de la haute direction – Conformité au Règlement 58-101 sur l’information concernant les pratiques en matière de gouvernance.

Vous accéderez à un très intéressant tableau riche de données !

Pour accéder à cette nouvelle, cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

En ce dimanche gris à Québec, cet article d’un des blogs du Monde nous fait réagir : « L’embarrassant parachute doré de Marissa Mayer ». On apprend en effet que la directrice actuelle de l’entreprise Yahoo bénéficierait d’un parachute doré très élevé la protégeant en cas de renvoi… Voilà ressurgir la thématique de la rémunération des dirigeants !

Cette question du montant des parachutes dorés arrive à un moment où selon le Wall Street Journal et le New York Times, le CA de Yahoo évoque l’avenir de son entreprise. Toutes les options sont actuellement discutées y compris la vente des activités Internet.

Près de 110 millions de dollars. C’est la somme que pourrait toucher Marissa Mayer, la directrice générale de Yahoo, en cas de renvoi, selon les calculs du magazine Fortune. Cet important parachute doré entrerait en vigueur dans l’hypothèse d’une revente des activités Internet du portail californien, un scénario étudié ce week-end par son Conseil d’administration. Ce montant pourrait même être encore plus élevé, car il est indexé sur les performances boursières de Yahoo. Or, une cession devrait faire monter le cours du titre Yahoo.

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Ivan Tchotourian

Très bel article de Private Company Director publié à la fin novembre par Maureen Bujno et intitulé : « Three Lessons for Private Companies from Public Company Governance« . 3 choses peuvent être apprises par les petites sociétés (les sociétés à capital fermé) :

1. L’importance de la composition du CA : Private companies also should consider evaluating diversity. Family-owned businesses may have multiple generations represented, but age isn’t the only consideration. Is there ethnic and gender diversity? In ad-dressing these issues, companies may want to consider their customer base and whether the makeup of the board reflects that base. It’s also important for private company directors to understand their fiduciary duty to stakeholders, just as a public company board does.
2. Planifier la relève : Recruiting and talent retention is an outgrowth of succession planning. Public companies typically identify key employees and determine who will fill their roles if they leave. Private companies should be equally prepared for key executive changes, even in family businesses where the possibility of turnover may seem remote. The board may consider creating a compensation and nominating committee to handle these processes.
3. Gérer le risque : Risk management is a key part of corporate strategy, and the board may consider creating a separate risk committee. Depending on the industry and size of the company, the audit committee may be responsible for overseeing risk management. Generally, the committee is responsible for overseeing the risk policies and program. The full board ultimately is accounting for risk oversight and is responsible for discussing the strategic risks to the business.

Closely held companies may not be able to afford to accept the mom-and-pop style governance that has long separated public and private concerns. Increasingly, private company executives are embracing the more structured governance processes used by their public counterparts.

There’s a challenge for closely held companies: strengthening governance without compromising the flexibility that many see as their primary advantage in the marketplace. While most public companies have clear rules and strict procedures to ensure everything from regulatory compliance to risk assessment, private companies may be wary of becoming too bureaucratic or beholden to process.

Based on our research with both public and private companies, Deloitte has identified three key areas in which private companies can emulate public company governance in developing their oversight.

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Ivan Tchotourian

Dans son communiqué IODS informe que sa base de données « Gouvernance d’entreprise » a été mise à jour pour toutes les sociétés cotées sur Euronext Paris et observe cette nette progression du nombre des administrateurs salariés dans les sociétés cotées en 2014.

La base donne en particulier des informations nominatives très détaillées sur les administrateurs salariés et leur affiliation syndicale. On note une augmentation très forte du nombre d’administrateurs salariés mais leur présence est encore loin d’être généralisée. 28% des entreprises appartenant ou ayant appartenu  au SBF 120 ont au moins un administrateur salarié et 15% en ont au moins deux. Les conseils d’administration des sociétés cotées à Paris comptent désormais au total 93 membres salariés, soit une augmentation de 90% par rapport à l’année précédente.

La base de données comprend plus de 500 entreprises cotées, avec un historique couvrant les années 1998 à 2014 pour les entreprises ayant appartenu au moins une fois sur cette période à l’indice SBF 120. Elle comporte plus de cent cinquante variables articulées autour de 4 grands volets : la gouvernance, le dirigeant, l’actionnariat et les commissaires aux comptes.

Pour en savoir plus, cliquez ici.

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Ivan Tchotourian