Gouvernance | Page 2

Un grand merci au cabinet McCarthy qui a publié il y a peu un rapport très complet sur la situation au Canada des facteurs ESG et de la durabilité : « ESG et durabilité : les grandes tendances au Canada ». Un excellent moyen de se mettre à jour pour les juristes !

La table des matières est la suivante :

• Objectif vert : Nouvelles dispositions relatives à l’écoblanchiment de la Loi sur la concurrence
• Le Canada se penche sur les exigences en matière de diligence raisonnable pour lutter contre l’esclavage moderne
• Évolution de la réglementation sur la déclaration de l’information en matière de développement durable et de considérations ESG au Canada
• L’art de faire monter la température : Litiges novateurs en matière de climat en Europe et au Canada
• L’activisme des parties prenantes axé sur les considérations ESG : une autre année dynamique au Canada
• L’essor des obligations ESG et durables au Canada
• Suite de la COP 29 : ouvrir la voie à un marché mondial du carbone
• En marche vers la carboneutralité : les développements liés à la transition énergétique au Canada en 2024
• Le Canada s’attaque au plastique : un nouveau registre fédéral sur les plastiques

À la prochaine…

À l’automne 2024, le Club des juristes a rendu public son rapport sur la Responsabilité civile des administrateurs et dirigeants en matière de durabilité et de vigilance. Un document à lire !

Bilan

VERS UNE EXTENSION DU CHAMP DE LA RESPONSABILITÉ PERSONNELLE

 La CSRD, transposée en droit national en décembre 2023, comme la directive sur le devoir de diligence en matière de durabilité adoptée par le Parlement européen et le Conseil le 13 juin 2024 suscitent l’inquiétude des administrateurs et dirigeants qui redoutent une possible extension du champ de leur responsabilité personnelle du fait de l’introduction de nouvelles obligations en matière de durabilité. Cette inquiétude est d’autant plus nourrie par le développement des actions en justice, particulièrement celles menées par des actionnaires activistes.

DES OBLIGATIONS NOUVELLES VISANT LA MINIMISATION DES RISQUES

Du fait de ces nouvelles dispositions, administrateurs et dirigeants seront tenus d’adopter et de mettre en œuvre un système fondé sur les risques pour suivre, prévenir ou réparer les dommages aux droits de l’homme ou à l’environnement. Les conseils d’administration devront ainsi superviser et valider l’élaboration de plans de vigilance et de rapports de durabilité, en cohérence avec le modèle d’affaires de l’entreprise. Ces exigences accroissent naturellement les responsabilités des dirigeants sans pour autant modifier fondamentalement les critères de mise en cause de leur responsabilité civile.

UN CADRE JURIDIQUE MAINTENU, MAIS RENFORCÉ

Le triptyque classique faute – préjudice – lien de causalité est maintenu et la typologie des fautes des dirigeants n’a pas été modifiée par la loi sur le devoir de vigilance ou la transposition de la CSRD. Toutefois, le rapport note que les risques de contentieux augmentent, notamment pour les entreprises qui ne respectent pas leurs obligations de publication en matière de durabilité ou de vigilance. En ce sens, les dirigeants peuvent être tenus responsables en cas de défaut de contrôle ou de mise en œuvre effective des plans de vigilance. Ce risque est particulièrement présent dans les contentieux liés à la publication de plans incomplets ou non conformes.

VERS UNE FORMALISATION DE LA « DILIGENCE DU DIRIGEANT »

Le rapport anticipe la création d’un nouveau standard jurisprudentiel autour du concept de « dirigeant diligent » en matière de durabilité et de vigilance. Ce « dirigeant diligent » se forme, s’informe et prend les mesures adéquates pour respecter ces nouvelles obligations, de manière à pouvoir s’exonérer de sa responsabilité en cas de contentieux.

L’extension des responsabilités civiles des administrateurs et dirigeants en matière de durabilité et de vigilance, bien que limitée par les principes actuels de la responsabilité civile, marque un tournant vers une gestion plus rigoureuse et responsable des enjeux durables. Le renforcement des formations et la collaboration avec des experts externes sont fortement recommandés pour anticiper ces nouvelles exigences.

À la prochaine…

Le BSIF canadien a publié le 21 novembre 2024 sa nouvelle ligne directrice sur la culture : « Gestion du risque lié à la culture ». Une position intéressante à lire…

Extrait :

Contexte

La culture influe sur les normes comportementales, lesquelles envoient des signaux dans l’ensemble d’une entité sur ce qui est considéré, ou non, comme étant valorisé, important et acceptable. La culture peut tout aussi bien favoriser ou compromettre une prise de décisions éclairées, une prise de risque prudente et une gestion efficace du risque, ce qui peut ensuite renforcer ou au contraire affaiblir sensiblement la sûreté, la solidité, l’intégrité et la sécurité de l’institution financière.

Termes clés

La « culture » s’entend des valeurs, des mentalités, des croyances et des hypothèses répandues qui dictent ce qui est important et la manière dont les gens devraient se comporter.

Le « risque lié à la culture » s’entend du décalage entre la culture souhaitée par une institution financière et la culture qui existe réellement au sein de l’institution, décalage qui pourrait empêcher l’institution d’atteindre ses objectifs.

La « haute direction » s’entend du premier dirigeant et des personnes qui relèvent directement de ce dernier, ainsi que des responsables des principales plateformes ou unités commerciales, et des responsables des fonctions de supervision.

Les « dirigeants » s’entendent des membres du personnel dont les responsabilités incluent la gestion de personnes, ou qui exercent une influence sur autrui par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions.

Gouvernance

La gestion du risque lié à la culture incombe à la haute direction qui doit :

• définir, favoriser, intégrer et gérer la culture souhaitée et nécessaire pour exécuter sa mission et sa stratégie, et gérer efficacement le risque;
• assurer la concordance des politiques, des processus, des pratiques et des personnes afin de faire vivre la culture souhaitée.

Promotion de la culture souhaitée

La culture est façonnée, évaluée et perpétuée de manière délibérée moyennant :

• un leadership efficace;
• la gestion des talents et du rendement;
• la rémunération, des récompenses et de la reconnaissance, et des mesures incitatives;
• des pratiques de responsabilisation.

La haute direction donne le ton à toute l’entreprise en incarnant la culture souhaitée; les membres de la haute direction et l’ensemble des dirigeants :

• illustrent et renforcent la culture souhaitée par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions;
• se tiennent pour responsables, et rendent les autres responsables, de l’instauration de la culture souhaitée et de l’adoption de comportements qui sont en phase avec cette culture.

Une gestion efficace des personnes favorise et renforce la culture souhaitée en :

• encourageant les personnes à adopter des comportements qui concordent avec cette culture et en les dissuadant d’afficher des comportements qui s’en écartent;
• appliquant une approche cohérente en matière de gestion des talents et du rendement, de rémunération, de récompenses et de reconnaissance, de mesures incitatives, et de pratiques de responsabilisation.

Gestion des risques liés à la culture

Les risques liés à la culture sont gérés en amont moyennant :

• l’élaboration de critères de mesure permettant de recenser et d’évaluer les risques liés à la culture;
• l’évaluation des causes profondes de ces risques, et de leurs répercussions, de leurs possibles conséquences et de leurs effets sur d’autres risques;
• l’utilisation de processus de suivi et de signalement permettant d’assurer une évaluation continue et une supervision efficace;
• l’évaluation de l’efficacité de la gestion du risque lié à la culture à des fins d’apprentissage et d’amélioration.

La gestion du risque lié à la culture est intégrée au programme de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise, ce qui comprend :

• une définition claire du rôle et des responsabilités de chacun;
• l’affectation de ressources humaines et financières appropriées;
• l’élaboration de stratégies, de structures et de cadres permettant de gérer la manière dont la culture est façonnée, évaluée et perpétuée en lien avec, notamment, l’efficacité du leadership, la gestion des talents et du rendement, la rémunération, les récompenses et la reconnaissance, les mesures incitatives et les pratiques de responsabilisation.

À la prochaine

L’ECGI a publié ce matin une intéressante petite synthèse des sujets de l’heure en gouvernance d’entreprise 2025 : « What’s shaping corporate governance in 2025? ». Ces sujets vont donner lieu à des newsletters publiées mensuellement… Mais, ce qui nous intéresse est de savoir quelques sont les sujets chauds !

Extrait :

What’s Shaping Corporate Governance in 2025?

Corporate governance is being redefined by several converging forces, including:

📌 AI, Cybersecurity & Digital Transition: Boards must now oversee AI-driven decision-making, cyber risk management, and evolving investor technologies like pass-through voting. Are they prepared?

📌 Geopolitics & FDI: No legal or economic system exists in isolation. As trade wars and national security concerns rise, how will companies adapt to investment restrictions? How will they compete with state-owned enterprises? Is it time for diplomatic expertise on boards?

📌 ESG Crossroads: Diverging regulatory approaches between the EU and U.S. are driving both advancement and backlash. Is ESG becoming a political battleground?

📌 Public vs. Private Markets: More companies are opting to stay private, backed by sovereign wealth funds or private equity investors. What does this mean for transparency and accountability? Have regulatory requirements made public listings unattractive to companies?

📌 Shareholder Activism & Investor Stewardship: From common ownership to activist hedge funds, who really controls corporate strategy? What are the potential impacts of new Delaware ‘reforms’ on shareholder rights in the U.S. and beyond?

📌 Dual Class Shares & Multiple Voting: A classic theme that is resurfacing in the context of powerful private markets, defensive strategies, and competition. In the EU and Asia, a relaxation of regulations is seeking to accommodate stock exchanges and attract company listings from overseas. Is it a race to the top or to the bottom?

📌 The Changing Nature of Cross-Border M&A: Are national security concerns complicating international mergers and acquisitions? How will antitrust enforcement affect corporate consolidation?

À la prochaine…

Dans un article publié aujourd’hui, le journal Le Monde livre une information inquiétante pour les entreprises à mission : « Ben & Jerry’s : « Le fabricant de glaces et son conseil indépendant, tout comme les entreprises à mission, ne sont plus dans l’air du temps » ».

Résumé

Unilever, qui possède la chaîne de glaces, a limogé le patron de Ben & Jerry’s le 3 mars. En réaction, cette dernière a porté plainte contre sa maison mère, mercredi 19 mars. C’est loin d’être la première fois que cette instance poursuit son propriétaire en justice. Les deux entreprises sont en conflit depuis 2021, à la suite de la décision du glacier de se retirer en partie d’Israël, en signe de protestation contre la situation dans les territoires occupés.

À la prochaine…

Le quotidien français Les Échos.fr propose un portrait-robot du dirigeant d’entreprise européenne (20 mars 2025).

Plutôt des hommes ou des femmes ? Recrutés en interne ou en externe ? … Le cabinet d’« Executive Talent Advisors » de Beyond Associés a passé en revue les principales caractéristiques des chefs des entreprises du Stoxx 600. « Les Echos » en livrent les conclusions en exclusivité.

À la prochaine et bonne lecture…