Gouvernance | Page 48

Encore un papier sur le fameux « purpose » du droit des sociétés par actions. C’est le professeur Edward Rock qui s’y attaque dans un article intitulé « For Whom is the Corporation Managed in 2020?: The Debate over Corporate Purpose » (European Corporate Governance Institute – Law Working Paper No. 515/2020, 1er mai 2020).

Résumé :

A high profile public debate is taking place over one of the oldest questions in corporate law, namely, “For whom is the corporation managed?” In addition to legal academics and lawyers, high profile business leaders and business school professors have entered the fray and politicians have offered legislative “fixes” for the “problem of shareholder primacy.” In this article, I take this debate to be an interesting development in corporate governance and try to understand and explain what is going on. I argue that, analytically and conceptually, there are four separate questions being asked. First, what is the best theory of the legal form we call “the corporation”? Second, how should academic finance understand the properties of the legal form when building models or engaging in empirical research? Third, what are good management strategies for building valuable firms? And, finally, what are the social roles and obligations of large publicly traded firms? I argue that populist pressures that emerged from the financial crisis, combined with political dysfunction, have led to the confusion of these different questions, with regrettable results.

À la prochaine…

Intéressante entrevue de Jérôme Bédier (Président d’Equalogy, ancien Secrétaire Général et Directeur Général délégué du groupe Carrefour) surtout sur la partie RSE. Un message clair est souligné : « La crise du Covid-19 conduit à revisiter en profondeur la RSE » (Confinews, 26 mai 2020).

Extrait :

La crise du Covid-19 conduit à revisiter en profondeur la RSE. Cette crise affirme la pertinence et l’importance de la RSE dans le paysage et elle donne finalement toute une série d’éléments et d’indications qui vont faire bouger les choses. Prenons un exemple, l’exemple le plus criant de cette réflexion à mener : celui de la relation managériale, la relation de travail et l’organisation de l’entreprise. L’explosion du télétravail, le lien entre le contrat de travail, l’entreprise et les collaborateurs, les sujétions particulières de présence, la façon de relier les collaborateurs à l’entreprise, tout cela se conjuguant avec l’impératif de plus en plus exigé d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, tout cela va conduire à des modes managériaux différents. Tout ne sera plus basé sur la présence physique en entreprise, comme cela était le cas jusqu’à présent.

La satisfaction des collaborateurs va devenir très importante : on parle du bien-être au travail, du « caring », cela aboutit à une remise en question des modes d’organisation. On repense l’efficacité des modes de travail, l’épanouissement des collaborateurs, la diminution des sujétions de toute nature. De grands Groupes ont commencé à le dire dans la presse, avec des prises de position assez fortes, concernant par exemple le fait de ne plus avoir de locaux et de faire du télétravail une forme de norme. Il va également y avoir une évolution des comportements sociaux dans l’entreprise : quelles seront les formes de relation ? Quid de la distanciation ? Comment allons-nous manifester notre sympathie et notre empathie ? Comment va se faire désormais l’organisation des voyages, des réunions, des modes de management des entreprises à réseau ? Toute cette partie-là du management, qui était installée dans des habitudes, va être remis en cause. La première conséquence de cette crise va donc être l’innovation dans les modes de management et l’importance apportée à la satisfaction des collaborateurs. Plus ils seront satisfaits et plus ils seront efficaces et productifs pour l’entreprise. Dans ces réflexions, dans ces changements, il faudra accorder un soin particulier à ceux dont la présence physique est indispensable (les personnels de services, les commerçants, les ouvriers, ceux qui travaillent dans l’hôtellerie ou la restauration, etc.). Ils doivent être pris en compte dans ce mouvement.  Pour moi, cela constitue l’élément-clef de la RSE.

À la prochaine…

Dans Contrepoints, le professeur Michel Albouy soutient l’idée française exprimée récemment de relancer la participation des salariés : « Oui, il ne faut pas avoir peur de relancer la participation des salariés » (28 mai 2020).

Extrait :

Dans un monde en crise suite à la pandémie du Covid-19, le partage des richesses, via l’association capital-travail devient pour notre ministre un enjeu essentiel pour répondre « à la lutte des classes sociales que l’on voit resurgir ». Il n’a pas tort si on se réfère aux nombreuses déclarations d’intellectuels de gauche appelant à une répartition plus égalitaire des richesses dans le monde post Covid-19, avec évidemment davantage d’impôts et le rétablissement de l’ISF comme le réclament les économistes Thomas Piketty et Esther Duflo, prix Nobel d’économie.

La participation des salariés aux bénéfices des entreprises – une idée chère au Général de Gaulle – a été instaurée en 1967 par ordonnances sous le gouvernement Pompidou, malgré les résistances à l’époque du patronat qui y voyait une atteinte au droit des actionnaires et des syndicats ouvriers qui s’inquiétaient de cette collaboration de classes en devenir.

La réforme visait initialement les entreprises de plus de 100 salariés et prévoyait le blocage des sommes distribuées dans une réserve spéciale durant cinq ans. Cette règle a été étendue en 1990 aux entreprises de plus de 50 salariés. En 2015, la loi Macron a renforcé les avantages fiscaux dont la participation est assortie. En 2019, la loi Pacte en a assoupli certains dispositifs.

À l’heure actuelle, le ministre de l’Action et des Comptes publics n’a pas dévoilé les modalités concrètes pour développer davantage l’épargne salariale. Plusieurs pistes sont évoquées comme la généralisation à toutes les entreprises, ou encore une modification du plafond des primes, aujourd’hui fixé à 20 % du salaire brut. Une nouvelle réduction du forfait social pourrait être également envisagée.

Bien que les modalités concrètes de cette relance de l’actionnariat salarié ne soient pas encore connues, il est possible à partir des recherches réalisées en sciences de gestion de dresser un petit bilan des avantages et des risques d’une telle réforme.

L’actionnariat salarié est souvent présenté comme une stratégie gagnant-gagnant pour l’entreprise et ses salariés. Eh oui, il est vrai que la participation des salariés au capital des entreprises présente de nombreux avantages. C’est tout d’abord un moyen d’associer les salariés à la gestion de l’entreprise, de leur permettre de les faire participer à la création de valeur actionnariale, et de les fidéliser. C’est aussi un moyen de stabiliser le capital des entreprises et leur permettre de mieux résister à des opérations capitalistiques inamicales.

(Associer les salariés à la gestion de leur entreprise est un puissant levier de motivation si l’on en croit les nombreuses études réalisées sur cette problématique. Il apparait que les entreprises ayant une très forte culture d’actionnariat salarié enregistrent un taux moyen de départs volontaires inférieur à celui des entreprises ayant une faible culture dans ce domaine.

La participation permet également d’aligner les intérêts des salariés et ceux des managers sur les objectifs de développement de l’entreprise. Et puis, c’est un bon moyen de renforcer la cohésion et de sensibiliser les salariés aux objectifs économiques et financiers de l’entreprise.

Devenant actionnaires de leur entreprise, les salariés sont associés à sa valorisation. Ce mécanisme peut ainsi leur permettre de se créer un capital financier en bénéficiant en outre de dispositions financières et fiscales favorables. Les dispositifs utilisés permettent en effet d’acquérir des actions à des conditions préférentielles grâce aux décotes sur les cours, à l’abondement versé par l’entreprise et aux avantages fiscaux associés à ces dispositifs.

En matière de gouvernance, l’actionnariat salarié renforce la stabilité du capital par un actionnariat impliqué au devenir à long terme de l’entreprise. Comme le montre la recherche en gestion, l’actionnariat salarié constitue également un mécanisme de protection contre d’éventuelles tentatives de prise de contrôle (OPA) inamicale de la part d’une entreprise concurrente ou d’un investisseur financier. À condition naturellement que le capital aux mains des salariés soit significatif.

(…)

Si l’actionnariat salarié présente incontestablement de nombreux avantages, il ne faudrait pourtant pas passer sous silence ses risques, que ce soit pour les salariés comme pour l’entreprise, surtout si son développement devenait trop important.

1. Pour les salariés

Être associé au capital de l’entreprise c’est aussi être associé à ses gains comme à ses pertes. Ce rappel évident et bien connu des investisseurs, nous permet de relativiser les gains potentiels des salariés actionnaires. En ce sens, une participation aux bénéfices de l’entreprise n’est pas équivalente à une augmentation de salaire. Certes, si tout va bien et que l’entreprise prospère, les salariés seront gagnants mais ce scénario optimiste n’est pas garanti. Il est ainsi possible qu’à l’échéance de leurs plans de participation certains salariés soient déçus et que la promesse d’enrichissement ne soit pas tenue. En d’autres termes, il ne faudrait pas que les salariés oublient le principe de diversification cher aux investisseurs. Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier reste un conseil de bon sens. Outre que les salariés investissent déjà leur capital humain dans l’entreprise, s’ils investissent également une part significative de leurs avoirs dans son capital, ils pourraient au final être perdants sur tous les tableaux.

2. Pour les entreprises

Si la présence des salariés au capital des entreprises est une bonne chose pour fidéliser et motiver les employés, et stabiliser la gouvernance, elle peut néanmoins se traduire par une perte d’agilité pour le management. En effet, même s’ils sont actionnaires de leur entreprise, les salariés mettront toujours en premier leur statut d’employé avant celui d’actionnaire surtout en cas de décisions difficiles de restructuration. Comment en effet des salariés actionnaires représentés au Conseil d’administration pourraient valider la fermeture de sites non rentables ? Entre leurs intérêts d’actionnaires et ceux des salariés l’arbitrage est vite fait. Le cas de Renault et à cet égard très révélateur lors de la fermeture en 1997 du site de Vilvorde en Belgique. Tant que les salariés actionnaires restent minoritaires, la logique financière de l’entreprise demeure. Mais si ceux-ci deviennent majoritaires on bascule dans un autre système proche de celui des sociétés coopératives (SCOP). Or, et malgré leurs intérêts, les SCOP n’ont jamais vraiment challengé les sociétés anonymes par action (SA), surtout en termes de croissance et de développement. Et puis, une participation trop importante des salariés au capital de l’entreprise peut effrayer des investisseurs au cas où l’entreprise en difficulté aurait besoin d’une recapitalisation.

Au total, que penser de la proposition du ministre des Comptes Gérald Darmanin ? Même s’il existe quelques risques à un développement trop important de l’actionnariat salarié, il nous semble que les avantages l’emportent largement, surtout dans la situation que connaît notre pays. Associer le travail au capital reste une belle et puissante idée dans un pays trop imprégné par la lutte des classes et les rêves de nationalisation. Le Général de Gaulle avait vu juste il y a plus de cinquante ans.

À la prochaine…

C’est sous ce titre que les professeurs Gatti et Ondersma amène à une réflexion critique sur l’ouverture de l’objectif des entreprises à la théorie des parties prenantes : « Can a Broader Corporate Purpose Redress Inequality? The Stakeholder Approach Chimera » (4 mars 2020).

Extrait (tiré de l’entrevue suivante « Can a Broader Corporate Purpose Redress Inequality? » :

Our paper also rebuts the premise that shareholder primacy is a key contributor to economic stagnation and inequality. To be sure, shareholder primacy may have contributed to concentration and monopsony in labor markets, excessive executive compensation, the decline in workers’ prerogatives, and tax cuts. But so might the stakeholder approach. Note that a stakeholder approach can hardly fix the central drivers of stagnation and inequality. Globalization, technology, and education cannot be addressed by corporate boardrooms alone. Similarly, collective action dynamics suggest that we cannot expect boards to retreat from further concentration. Experiences with constituency statutes and the battles between large corporations and organized labor tell us that boards won’t improve worker protections without regulation. Implementing legislative or regulatory measures would be much more effective in addressing stagnation and inequality than would be a change in corporate purpose.

In fact, stakeholderism is likely counter-productive. It would give corporations both a sword and a shield with which to defend the status quo.

First, managers and directors can play offense by expanding lobbying efforts, purportedly in the interest of all stakeholders, thus risking corporate capture of the reformist agenda. Second, corporations can deploy stakeholderism defensively by arguing that no direct regulation is needed.  Like others, we take a cynical view of the Business Roundtable’s Statement on Corporate Purpose and Martin Lipton’s “New Paradigm,” which includes regulatory preemption as an express purpose. Meanwhile, a switch to a stakeholder approach would require diverting momentum for change into significant political capital in order for it to be adopted – and once adopted, enshrined in against further change.  Thus, the pursuit of a stakeholder approach would deplete time, energy, and resources necessary to pass reforms to reduce inequality, such as tax, antitrust, and labor measures – precisely the changes most likely to meaningfully distribute power and resources to employees and other weaker constituents.

The Covid-19 pandemic exacerbates this concern.  As many businesses cannot survive without government aid, some have accepted conditions for receiving bailout money, primarily with respect to stock buy-backs and dividend payouts. We speculate that, at some point, businesses might find it convenient to simply offer, in exchange for further government relief, a formal adoption of a stakeholder approach in their charter.  This would preempt more onerous restrictions while preserving the status quo.

As disastrous as the current economic situation is, it also offers a rare opportunity to rethink and possibly reset certain policies. There is little choice but to depart from the tradition of tinkering with corporate governance and instead identify more effective tools to address inequality (mainly in labor, antitrust, and tax laws). This will undoubtedly require greater collaboration across fields and disciplines.

À la prochaine…

La COVID-19 amène à faire des choix délicats en matière de gestion des RH et des parties prenantes. Le New York Times propose un article intéressant de M. Schwartz intitulé « Pay Cuts Become a Tool for Some Companies to Avoid Layoffs » (24 mai 2020) sur le dilemme entre réduction de la rémunération ou licenciement. La première option semble avoir plus de succès…

Extrait :

It was late and Martin A. Kits van Heyningen feared he was letting the team down at the company he co-founded, KVH Industries. Rather than lay off workers in response to the coronavirus pandemic, he had decided to cut salaries, and when he emailed a video explaining his decision at 3 a.m. last month, he was prepared for a barrage of complaints.

Instead, he woke to an outpouring of support from employees that left him elated.

“It was one of the hardest things I’ve done, but it turned out to be the best day of my life at work,” said Mr. Kits van Heyningen. “I was trying to keep their morale up. Instead, they kept my morale up.”

Even as American employers let tens of millions of workers go, some companies are choosing a different path. By instituting across-the-board salary reductions, especially at senior levels, they have avoided layoffs.

The ranks of those forgoing job cuts and furloughs include major employers like HCA Healthcare, the hospital chain, and Aon, a London-based global professional services firm with a regional headquarters in Chicago. Chemours, a specialty chemical maker in Wilmington, Del., cut pay by 30 percent for senior management and preserved jobs. Others that managed to avoid layoffs include smaller companies like KVH, a maker of mobile connectivity and navigation systems that employs 600 globally and is based in Middletown, R.I.

The trend is a reversal of traditional management theory, which held that salaries were sacred and it was better to cut positions and dismiss a limited number of workers than to lower pay for everyone during downturns.

There is often a genuine desire to protect employees, but long-term financial interests are a major consideration as well, said Donald Delves, a compensation expert with Willis Towers Watson.

“A lot has happened in the last 10 years,” Mr. Delves said. “Companies learned the hard way that once you lay off a bunch of people, it’s expensive and time-consuming to hire them back. Employees are not interchangeable.”

A recent study by the Conference Board with Semler Brossy, an executive compensation research firm, and Esgauge, a data analytics firm, found that 537 public companies had cut pay of senior management since the crisis began. The study did not specify whether any had also cut jobs, however.

To be sure, if the crisis lasts longer than expected and the economy keeps shrinking, it is possible these salary reductions will not be enough to stave off job cuts. Other large corporations have cut salaries as well as jobs to stem coronavirus-related losses.

Still, the sudden nature of the economic threat has created a different mind-set among some managers than existed during the last recession, Mr. Delves said. Some companies did try to cut pay rather than jobs back then, but the impulse seems more widespread now.

“What we’re seeing this time around is more of a sense of shared sacrifice and shared pain,” he added.

When the pandemic hit, HCA was increasing revenue and adding employees, said its chief executive, Sam Hazen, “and to put them out on the street because of some virus just wasn’t something I was going to do.”

With stay-at-home orders covering much of the country and bans on elective surgery in many states, HCA’s hospitals were left with a revenue shortfall. The company suspended its share repurchases and quarterly dividend to bolster its financial position, and it reduced capital spending.

Mr. Hazen donated his salary for April and May to an internal fund for employees in distress, while senior management took a 30 percent pay cut. White-collar employees at lower levels saw their compensation reduced by 10 to 20 percent.

All in all, about 15,000 employees were affected, out of a total of 275,000. The company does not expect the pay reductions to extend beyond June.

HCA also created a pandemic pay program that allowed more than 120,000 nonexecutive hospital employees to receive 70 percent of what they earned before the virus hit. Employees, including union members, are also being asked to forgo a raise this year.

(…) Aon, with 50,000 workers around the world, was even more aggressive about reducing salaries. Top executives there gave up 50 percent of their pay, with most remaining employees getting a cut of 20 percent.

“We wanted to say no one would lose their job because of Covid-19,” said Greg Case, Aon’s chief executive.

Mr. Case said he was heartened because overseas employees, who had the right to reject the salary cuts, overwhelmingly accepted them. About two-thirds of Aon’s work force is outside the United States.

But Mr. Case said the company was bracing for long-term disruption. “The risk on the horizon is potentially much greater than 2008-9,” he said. “We are preparing for scenarios that are multiples worse than that.” Aon says the need for the pay cuts will be reviewed monthly.

Avoiding layoffs will leave Aon better prepared for when the economy does rebound, Mr. Case said. “When clients need us most, we will be there,” he said.

Certainly, for chief executives and the highest-ranking officers, salary cuts are not as painful as it would first appear. That’s because for most, the bulk of their compensation comes in stock awards, said Amit Batish, manager of content and communications for Equilar, a private research firm that tracks executive pay.

“Salaries are a drop in the bucket for most executives, but it does send the message that we are helping out the organization,” he said.

Still, the fact that a few companies were able to avoid layoffs by reducing salaries raises the question of whether more businesses could have averted job cuts in the last two months.

With government unemployment benefits available for laid-off workers, many American companies were quick to cut their work forces, said Kathryn Neel, a managing director at Semler Brossy. “In European countries, where wages were subsidized, they managed to keep more people on the payroll,” she added.

Sharing the pain more broadly this way might have prevented the unemployment rate from hitting its highest level since the Great Depression while also better positioning companies for the eventual recovery.

Firms that cut heavily in 2008-9 were not ready when the economy eventually rebounded, according to Gregg Passin, a senior partner at the human resources consulting firm Mercer. “They lagged companies that were more cautious about cutting people,” he said.

A no-layoffs policy also builds loyalty. “No one wants to be in a situation where their salary is cut,” Mr. Passin said. “But we really do believe the way you treat employees today is the way they’ll treat you tomorrow.”

À la prochaine…

Le 20 mai 2020, le cabinet Stikeman Elliott a publié une belle synthèse du Crédit d’urgence aux grands employeurs (CUGE) dans un billet intitulé : « Canada Development Investment Corporation Clarifies Certain Aspects of the Large Employer Emergency Financing Facility Program ». Une occasion de bien comprendre cette aide…

Extrait :

On May 20, 2020, Canada Development Investment Corporation (CDEV) clarified certain aspects of the Large Employer Emergency Financing Facility (LEEFF) program which was announced by Canada’s federal government on March 11, 2020, including (i) the terms and conditions that would apply to the loans provided to large Canadian businesses under the LEEFF program and (ii) the compensation payable by such businesses in exchange for the loans provided under the LEEFF program.

À la prochaine…