Gouvernance Normes d'encadrement objectifs de l'entreprise Valeur actionnariale vs. sociétale
Stop Blaming Milton Friedman!
Ivan Tchotourian 20 mai 2020 Ivan Tchotourian
En voilà tout un titre ! Le professeur Brian Cheffins livre tout un article sur SSRN : « Brian R. Cheffins, « Stop Blaming Milton Friedman! », 11 mars 2020, University of Cambridge Faculty of Law Research Paper No. 9/2020.
Résumé :
A 1970 New York Times essay on corporate social responsibility by Milton Friedman is often said to have launched a shareholder-focused reorientation of managerial priorities in America’s public companies. The essay correspondingly is a primary target of those critical of a shareholder-centric approach to corporate governance. This paper argues that it is erroneous to blame (or credit) Milton Friedman for the rise of shareholder primacy in corporate America. In order for Friedman’s views to be as influential as has been assumed, his essay should have constituted a fundamental break from prevailing thinking that changed minds with some alacrity. In fact, what Friedman said was largely familiar to readers in 1970 and his essay did little to change managerial priorities at that point in time. The shareholder-first mentality that would come to dominate in corporate America would only take hold in the mid-1980s. This occurred due to an unprecedented wave of hostile takeovers rather than anything Friedman said and was sustained by a dramatic shift in favor of incentive-laden executive pay. Correspondingly, the time has come to stop blaming him for America’s shareholder-oriented capitalism.
À la prochaine…
actualités internationales engagement et activisme actionnarial Gouvernance Normes d'encadrement normes de droit
Proxy advisor : la SEC recule
Ivan Tchotourian 20 mai 2020 Ivan Tchotourian
Le quotidien Les Échos.fr vient de faire tomber la nouvelle : « La SEC renonce à sa proposition phare pour limiter le pouvoir les agences de conseil en vote ».
Le gendarme des marchés américains ne veut plus imposer aux agences de conseil en vote de soumettre leurs analyses aux entreprises cotées avant de les envoyer à leurs clients. En revanche, elle veut que les investisseurs arrêtent de voter aux assemblées générales en suivant aveuglément leurs recommandations.
À la prochaine…
Gouvernance mission et composition du conseil d'administration
CA, gouvernance et post COVID-19
Ivan Tchotourian 20 mai 2020 Ivan Tchotourian
Intéressant billet sur le rôle des CA suite à la COVID-19 de Mmes Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins sur Les affaires.com intitulé : « CA: comment naviguer dans le brouillard post-pandémie ». Comme elles l’écrivent très bien » Être administrateur à l’ère de la COVID-19 requiert, c’est le moins que l’on puisse dire, une résilience, une agilité ainsi qu’une ténacité à toute épreuve. ».
Extrait :
Osciller entre le court, le moyen et le long terme
Au cours des dernières années, les CA ont été invités à délaisser leur propension naturelle à se concentrer sur le court terme afin de porter leur attention sur la vision à long terme dans leur rôle de supervision. Soumis à une obligation fiduciaire envers l’organisation, ils doivent tenir compte des intérêts de l’ensemble des parties prenantes afin d’assurer la pérennité de l’organisation. Qui dit pérennité, dit vision à long terme.
Or, la COVID-19 a forcé les CA à s’immiscer dans les opérations courantes. Au programme: la santé et la sécurité des employés et des clients, la gestion des liquidités et des flux de trésorerie, les enjeux de production, les mises à pied et parfois même la survie même de l’organisation.
Dans ce contexte, les administrateurs doivent trouver le juste équilibre entre leur rôle de supervision des activités de l’organisation et la tentation de se substituer au rôle de dirigeant. Ils doivent successivement porter leur attention sur le court, le moyen et le long terme. S’attarder aux mesures nécessaires pour répondre à la situation radicalement modifiée tout en se préoccupant des différents scénarios de reprise et à la stratégie nécessaire afin de connaître le succès dans un monde post-COVID.
Pour se faire, les CA doivent plus que jamais adopter une approche qui concilie agilité et savoir-faire. Naviguer entre les trois horizons temporels en faisant preuve de lucidité, sans excès de pessimisme ou d’optimisme. Toujours dans une optique de valeur ajoutée.
Un rôle fiduciaire qui s’adapte
Lorsqu’une perturbation majeure comme la COVID-19 décime l’économie mondiale en un temps record, les paradigmes changent. Le fameux « nose in, fingers out » s’assouplit. On opère avec des mécanismes de survie.
C’est déjà le cas, lorsque les CA sortent de leur traditionnelle réserve afin de jouer un rôle plus actif lors du départ inopiné du chef de la direction ou d’une crise qui implique la direction.
C’est aussi vrai dans la situation actuelle. Les informations dont les dirigeants et les administrateurs disposent actuellement sont contradictoires, hétéroclites, parfois erronées, voire inexistantes. Aussi, les administrateurs doivent être en mesure de prendre des décisions à partir d’informations imparfaites, au risque de se tromper et de devoir changer de cap. Ils naviguent dans le brouillard alors que la complexité règne de toute part.
Afin de permettre la prise de décisions la plus judicieuse dans les circonstances, les administrateurs sont invités à mettre leurs connaissances, leurs expériences et leurs qualités personnelles au service de la direction. Les expertises variées des administrateurs, qu’elles soient en technologie, en gestion des risques ou en ressources humaines pour ne nommer que celles-là, peuvent profiter à la direction lorsque vient le temps de réfléchir et d’évaluer le meilleur chemin à emprunter. Ces circonstances exceptionnelles nécessitent une réponse sans précédent. Ou exceptionnelles.
Cet engagement plus actif doit bien entendu se faire dans le respect des responsabilités de la direction. L’objectif n’est pas d’usurper son rôle ou de constituer un frein, mais de la soutenir. Le CA doit savoir lorsque vient le moment de se retirer et de laisser la direction agir.
Parlant de soutenir la direction… En période critique, il est naturel comme administrateur de vouloir obtenir le plus d’information possible. Encore ici, l’équilibre est de mise. Tout en étant conscient de la charge de travail que la situation actuelle impose à la direction qui se retrouve parfois avec une équipe réduite, il ne faut pas la submerger de demandes indues. Le CA ne doit pas être un boulet. Par contre, le CA doit demeurer ferme afin d’avoir l’information dont il a besoin afin de remplir son rôle fiduciaire.
À la prochaine…
actualités canadiennes Gouvernance mission et composition du conseil d'administration
COVID-19 : quelles conséquences pour le futur de la gouvernance ?
Ivan Tchotourian 15 mai 2020 Ivan Tchotourian
Belle tribune de Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu dans Financial Post : « What post-pandemic corporate governance might look like » (1er mai 2020).
Extrait :
Another challenge for boards of directors will come from the mood of the population as we emerge from the pandemic. Some flaws and irritants in our current economic system may well become intolerable. For instance, the expectation of continuous growth in earnings per share, the cost-driven global search for the cheapest labour and the disparity in income within both corporations and society may all come in for criticism and calls for reform.
Boards of directors need to be alert to early warnings of impending political and social disturbances, which may be harbingers of the next flock of black swans. If they do not effectively handle these new expectations, they can expect governments now flush with power to seize the initiative regarding work arrangements, executive compensation, wealth-sharing, offshoring, and so forth.
Contrary to what might be expected given the serious financial issues many businesses will face, the recent infatuation of large institutional shareholders with ESG (Environment, Social, Governance) drivers and their corollary, the stakeholder model of the corporation, is unlikely to abate. Too much wind already in those sails and new gusts from the pandemic will lead to calls for even swifter compliance by publicly traded corporations.
Management and boards should act pre-emptively in five areas. The corporation’s access to critical supplies should be closely monitored. All past decisions to outsource and off-shore operations in low-cost countries need to be reviewed and re-assessed.
Work arrangements should be adapted to post-pandemic circumstances, as well as to people’s legitimate quest for work balance and couples’ desire for burden sharing. Though doing so will be hard, boards also need to cut the Gordian knot of executive compensation and set an acceptable ratio of top management compensation to the salary of the median employee.
As most large institutional funds have become advocates of ESG, management and the board should make clear to shareholders what this and the above adjustments will mean for the management, governance and performance of the company.
In the end, the powerful forces of continuity, habit and normalcy may bring us back to the status quo ante. We may wake up from this nightmare unscathed. Perhaps! But a board of directors should not take such a “happy ending” for granted.
À la prochaine…
devoirs des administrateurs Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement normes de droit parties prenantes Responsabilité sociale des entreprises
Directors’ Duty under UK Law to Promote the Success of the Company during the COVID-19 Pandemic
Ivan Tchotourian 15 mai 2020 Ivan Tchotourian
Le 30 avril 2020, Philip Gavin s’est interrogé sur l’intérêt de l’article 172 du Company Act pour les administrateurs et dirigeants dans le contexte de la COVID-19 : « Directors’ Duty under UK Law to Promote the Success of the Company during the COVID-19 Pandemic » (Oxford Business Law Blog).
Extrait :
A nuance to director’s duties in the United Kingdom is the expansive statutory delineation of s 172, which endows numerous considerations for directors when acting to promote the success of the company for the benefit of members. Given the unique circumstances of the present-day commercial sphere and the more humanitarian demands being put to businesses, having a statutory foundation upon which to base non-traditional business strategies may assist effective decision-making and financial reporting.
The initial three considerations enshrined within s 172 are (a) the likely long term consequences of any decision, (b) the interests of employees and (c) the need to foster business relationships with suppliers, customers and others. These factors are of particular relevance for firms who sought justification for voluntary shutdown of businesses prior to the wider governmental shutdown.
(…)
Where production changes become quasi-humanitarian in tone and companies internalise cost in the interim, directors may seek justification through s 172(1)(d) and (e), these being the impact on the community and the desirability of maintaining high business standards respectively. Accordingly, directors can seek to frame these quasi-humanitarian efforts in long-term reputational terms, thereby engendering prospective communitarian goodwill.
Furthermore, as political pressure mounts, boards may evaluate reputational factors not simply in terms of market reputation, but also in terms of Governmental co-operation. This is particularly so where companies face increased intervention by public authorities through the Civil Contingencies Act. Comparatively, in a recent memorandum the Trump administration has attempted to exert control over the distribution of ventilators by the multinational conglomerate 3M. Cautious of such intervention occurring within their own enterprises, companies may shift business operations to such an extent to signal their compliance and co-operation with public authorities, thereby disincentivising the wholesale overrule of board discretion.
Within jurisdictions with vaguer duties to act bona fide in the best interests of the company (Delaware, Australia, Ireland), directors may still engage in such quasi-humanitarian efforts. Nevertheless, utilising s 172 to steer directorial judgment may assist effective decision-making, and furthermore guide financial reporting, which mandates s 172 director’s statements. Given that the tenor of 2020 reports will be likely dominated by COVID-19, UK directors will benefit from the homogenising structure of s 172 when making such disclosures in the coming months.
À la prochaine…
