Gouvernance | Page 55

Belle tribune de mon ami Yann Queinnec dans Les Échos.fr (6 mai 2020) : « La RSE à l’épreuve du Covid-19 ». En un mot : vigilance… il faut éviter la régression des entreprises en matière de RSE !

Extrait :

(…) Attention. Un autre son de cloche se fait déjà entendre. La crise est aussi propice à une offensive remettant en cause les quelques acquis de ces dernières années en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Le danger d’une régression est bien réel. Il traduit la trop faible prise au sérieux de la RSE au sein des états majors des plus grands Groupes. Comment faire en sorte au contraire que cette crise inédite devienne un accélérateur de la mutation vers une économie plus soutenable ?

Il s’agit de consolider les acquis et d’accélérer la mutation, massivement. C’est tout l’enjeu des prochaines semaines et prochains mois. La RSE doit trouver sa place au plus haut niveau des organigrammes et des agendas stratégiques de l’après. Il s’agit de capitaliser sur la solidarité redécouverte pour transformer la dynamique en impacts tangibles et satisfaire les attentes grandissantes de performances extra-financières exprimées par la société.

Pour ce faire, chaque entreprise doit s’approprier la culture de l’impact sociétal. Cette culture d’entreprise, portée par des valeurs de dialogue et de solidarité ne peut se limiter à trouver sa raison d’être sociétale, aussi séduisante et mobilisatrice soit-elle. Seule, une raison d’être n’est rien.

Les enjeux devant nous appellent à un alignement des agendas sur des objectifs d’impacts positifs partagés. Il s’agit donc de créer les conditions de la confiance avec des acteurs qui ont légitimement des doutes sur les intentions réelles, tant la RSE ne s’est bien souvent réduite qu’à un discours de façade.

Et cela commence naturellement par les équipes internes. Chaque collaborateur doit, non seulement être sensibilisé, mais convaincu de l’ambition d’impact positif de son entreprise et de son rôle pour l’atteindre.

Quant aux parties prenantes externes, l’entreprise va devoir apprendre à les intégrer toujours plus, dans ses processus de décision et dans ses actions. Jouer franc-jeu sur les enjeux et les contraintes sera le meilleur moyen de créer la confiance. Savoir faire émerger des objectifs partagés et mobiliser autour de soi, des ONG jusqu’aux compétiteurs, va devenir un savoir-faire à haute valeur ajoutée sociétale.

(…) Cette pandémie peut faire passer la RSE à l’âge adulte. La responsabilité sociétale et extra-financière devient le nouveau curseur éthique, guidant autant les modalités de recrutement et de rémunération, les budgets de R&D, l’adaptation de l’offre de produits et services, que les stratégies fiscales responsables.

À la prochaine…

Article sympathique à lire de Suren Gomtsian intitulé : « When Businesses Can Do Good: Lessons from the Coronavirus Crisis for Promoting Responsible Business Practices » (Oxford Business Law Blog).

Extrait :

Universal threats can unite opposing camps in a common effort. The new coronavirus has hit almost every country and has created a shared understanding that every effort to contribute, however small it may be, is needed to overcome the crisis. Many businesses, typically criticised for giving priority to profits and to the interests of shareholders and managers, are part of the common response to the virus.

(…)

It is very unlikely that the virus has suddenly changed the corporate world. Clearly, the motivations of businesses for doing good may differ. While some have a genuine sense about their role in fighting the virus and helping those in need, many others view the crisis as a well-calculated opportunity to amend their battered reputations as partners and employers and gain advantage over competitors once the pandemic is over. But regardless of the motivations, the reaction of the corporate world to the pandemic offers three lessons for the promotion of responsible business practices in normal times.

First, in the absence of legislative action, change in corporate behaviour happens when there is broad consensus in society that collective action in response to a threat is an urgent priority. It is not poor ethics or morals that hold businesses back from working together with other parts of society, but disagreements about the scale and urgency of the problem. The collective response to coronavirus is the result of a broadly shared agreement on what companies are expected to do in the crisis that has emerged in almost every affected nation. Remarkably, companies are behaving differently even in the absence of legal reforms – laws on corporate purpose and directors’ duties are the same today as they were at the outset of the crisis.

Company founders and managers are a diverse group, and so are their preferences. Some may have serious concerns about global challenges facing humanity, such as inequality—whether of income, gender, race, or opportunities—or climate risks. But even these businesses may struggle in behaving responsibly because of concerns about becoming uncompetitive against less enlightened businesses. The classic collective action problem forces would-be responsible businesses to make the rational decision of ignoring inequality and environmental problems.

Where market failures like this are strong, the usual response is government intervention, for example, through the adoption of stricter employment protections or environmental standards. The reaction to the virus shows the power of a decentralized solution to the problem through collective social backlash. By increasing the costs of ignorant behaviour, broad society consensus promotes responsible business practices across markets and nations.

Second, businesses need clear guidelines as to what practical steps they are expected to take to meet the common goal. Governments have been clear about their expectations from businesses during the COVID-19 crisis by recommendations to preserve employment, cut dividends and share buybacks, and lower rents by property owners. Similarly, society in general has been sending clear signals about the expected behaviour by approving some actions taken by companies and showing discontent over undesired conduct in the form of widespread backlash.

For example, when Johnson & Johnson, a medical company, announced plans to invest US $1bn in developing a COVID-19 vaccine, the company’s shares jumped despite the not-for-profit nature of the project. By contrast, the decision by Sports Direct to keep shops open as essential or the decision by Adidas to skip rental payments on its stores led to public outcry and calls to boycott products in tabloid and social media. Similarly, the reluctance by the UK’s largest banks and German carmakers to cut dividends raised many eyebrows. Not only were some of these companies forced to apologize and reverse course, but their reputations were damaged too. Widely shared public reaction can thus send a clear message to all other businesses what to do and how not to behave.

Third, developing consensus over global challenges requires international cooperation. The exceptional scale of the current crisis coupled with the fear that governments responding to the crisis differently to others will face fierce questions explains why, even in the absence of coordination, all nations individually have acted similarly. But countries are likely to be affected differently, at least in the short run, on many other important matters. For example, the degree of underlying inequality varies across countries and some countries experience more acute climate-related risks, like forest fires or rising sea levels, than other nations. This means that atomistic development of consensus through peer pressure, unlike in the case of COVID-19, is highly unlikely. Local action, meanwhile, cannot offer meaningful solutions because markets are still global and responsible governments and businesses will not be able to compete if others do not act similarly.

To sum up, if we want businesses to act responsibly, we need to deliver a clear message by developing consensus over global challenges and communicating it clearly to businesses as one shared global voice. We also need to set out what practical steps businesses need to take to achieve the common goal – whether through government nudges or endorsements in social and news media. Where threats affect nations differently, this can be achieved only through cooperation on a global scale. Given the rise of national sovereign interests and national governments, we are facing a huge task in developing broad consensus on matters that are important. The arrival of responsible capitalism may thus take time. For now, until this consensus is formed, blame us and our elected governments, not businesses, for the failures of capitalism.

À la prochaine…

« Quel effet la crise aura-t-elle sur la gouvernance des entreprises ? » En voilà une belle question que pose le journaliste de Le Devoir François Desjardins (1er mai 2020). Je vous invite à lire son article court mais intéressant. Merci à lui pour cet éclairage…

Extrait :

Au-delà de l’impact financier immédiat que la crise entraîne pour les entreprises, la pandémie pourrait accroître l’importance qu’accordent les investisseurs aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), estime un expert, selon lequel les conseils d’administration des entreprises devront également se pencher sur la rémunération future des dirigeants, présentement réduite ou suspendue dans certains cas.

« Vous voyez plein de dirigeants qui se sentent obligés de prendre des coupes présentement, ils pensent que c’est temporaire, le temps que les gens sont mis à pied », a dit en entrevue le président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques, Yvan Allaire. « Mais je pense qu’il y aura une réflexion de plus longue portée, nécessaire, sur le sujet. Je ne suis pas sûr de la même tolérance pour les disparités de revenus que l’on observe. »

Si les conseils d’administration ne mettent pas en œuvre cette réflexion, il n’est pas impossible que des gouvernements soient un jour tentés de le faire à leur place, prévient M. Allaire. « Les gouvernements ont découvert que c’était bien, d’avoir tous ces pouvoirs-là. Ils gouvernent quasiment sans Parlement, sans Assemblée nationale. Il y a énormément de pouvoirs entre leurs mains. Ils pourraient être tentés d’intervenir dans des secteurs où, selon moi, ils ne devraient pas intervenir, mais si vous ne faites rien, vous les conseils et directions d’entreprises, eh bien, ils vont bouger. »

Au lieu de prévoir l’imprévisible, les entreprises doivent désormais s’assurer d’avoir en place un coffre suffisamment résistant pour survivre à des événements extrêmes. Ces mesures auront un impact sur les bénéfices et la structure de capital, mais les conseils pourraient être ouverts à cette idée, croit M. Allaire, car les critères ESG, qui tiennent compte d’un ensemble de parties prenantes, ont gagné beaucoup de terrain.

La crise a rapidement remis la gestion du risque à l’avant-plan et de nombreuses organisations ont produit des guides exhaustifs. Le cabinet Stikeman Elliott, par exemple, a récemment publié un document dans lequel il revient sur les notions de gestion immédiate, mais aussi sur des aspects comme la stratégie à long terme des entreprises et la résilience.

À la base, « il faut se poser la question de savoir quel est le risque qui se présente, mais aussi quels sont les moyens pour minimiser » ce risque, a récemment rappelé en entrevue M^e Marc Barbeau, président du conseil et associé chez Stikeman Elliott. La dynamique d’évaluation du risque et de sa gestion est une équation « avec laquelle on a composé dans l’urgence de confiner tout le monde », a-t-il souligné. « Mais cette même dynamique, on va la revoir dans le déconfinement, ainsi qu’au niveau sociétal et au niveau des entreprises. »

À la prochaine…

Dans le contexte de la pandémie mondiale qui sévit, la tribune de Franck Renaudin prennent un tout autre relief : « « Il est temps que les chefs d’entreprise changent radicalement de paradigme » » (Le Monde, 26 août 2019).

Extrait :

Dans l’histoire de l’humanité, autant de responsabilités auront-elles jamais pesé sur les épaules de quelques hommes et femmes ? Ces épaules, ce sont celles des actionnaires et dirigeants de grandes entreprises : ils sont la courroie de transmission d’un système qui a atteint les limites de la biosphère terrestre. Mais ils ne donnent pas le sentiment d’avoir compris l’urgence de le réformer en profondeur.

Quand on les interroge sur leur compréhension des menaces qui pèsent sur notre planète, leurs discours sont toujours rassurants. Bien sûr, ils agissent pour un meilleur respect de l’environnement ! Bien sûr, leur entreprise est socialement responsable, et ils peuvent nous en donner maintes illustrations. Leurs pratiques sont plus transparentes, leurs fournisseurs sont passés au crible d’un cahier des charges exigeant, ils recrutent des personnes en situation de handicap ou en réinsertion, ils pratiquent la compensation carbone.

Je vous laisse lire la suite…

À la prochaine…

Bel article qui amène à réfléchir : Akshaya Kamalnath, « Shareholder Primacy in the Time of Coronavirus », Oxford Business Law Blog, 7 avril 2020.

Extrait :

It has become fashionable in these troubled times to write about how the coronavirus (or Covid-19) situation shows that the writer’s favourite policies are the best ones. Trite as it may be, I don’t want to miss the opportunity to explain and defend shareholder primacy as a theory / principle followed in corporate law.

Do companies have an ethical obligation to take care of employees during the coronavirus pandemic? If not, why are companies asking employees to work from home and even paying employees when they are not coming in to work? Even companies in the gig economy like Uber are stepping up and offering unexpected support to their drivers whom they have refused to consider as employees. For instance, Uber announced that it would offer 14 days of financial assistance to drivers affected by Covid-19. Similarly, to accommodate the demand from workplaces and educational institutions to switch to working online, tech companies like Google, Microsoft, and Zoom have begun offering some of their products’ features for free. Why are they going well beyond what current laws require them to do?

Have they begun to embrace stakeholderism (the idea that companies should service all stakeholders equally) and, if so, can we expect such continued benefits being offered to employees in need even after the pandemic has passed? I’d answer both parts of this question in the negative. In my view, these companies are guided by shareholder primacy (the idea that shareholder interests have primacy over that of other stakeholders).

The first and most obvious reason is that shareholders would want directors of the company they have invested in to step up to the occasion when a crisis as big as a pandemic is staring us in the face. While it is normally assumed that shareholder interests translate into profit-making or wealth maximization, intelligent directors would understand that a crisis calls for a different understanding of what shareholders want. The second possible reason for companies to act in the interests of stakeholders at this time is to enhance their reputation. A company making accommodations during a time of crisis might forego some profits in the short-term but will have reputational gains in the long term. The consideration of reputational incentives is not to suggest that companies acting altruistically should be seen as cynical. On the contrary, it is laudable that the directors of these companies have acted in the interests of the company by taking care of relevant stakeholders when it was most needed. The fact that company reputation was one of the variables in the calculus should be noted positively because that shows that shareholder primacy ensures companies act in the interests of other stakeholders when it is most essential. A third reason is that by offering benefits to employees (or independent contractors as in the case of Uber’s drivers) or customers as in the case of the tech companies, the companies have ensured that the relevant stakeholders (customers and employees / independent contractors) would want to work or continue to work with these companies.

If shareholder primacy leads to beneficial outcomes, why is it so reviled? Shareholder primacy is often confused with a myopic focus on short-term profits. To be sure, the company law of most countries requires directors to act in the best interests of the company and, in determining which interests within the company are to be prioritised, to give primacy to that of shareholders. The default assumption is that most shareholders would want to maximise the wealth that they have invested in the company. However, it is left to directors to consider other relevant interests where they are in the best interests of the company. As I have argued above, it was clearly in the interests of the company to prioritise various stakeholders’ interests and act accordingly, and in this instance they have acted accordingly. Not every situation has such an easy answer and so it is left to directors to choose the course of action best suited to the company, with the interests of shareholders being ultimately prioritised.

What happens after the pandemic has passed? While the coronavirus situation is a big crisis and companies have been stepping up, decisions prioritising the interests of one stakeholder over those of others are routine, even in calmer situations, or where a company alone is facing a crisis of some sort. Take for example, employees’ complaints about toxic work culture and harassment, which we now know was the case with Uber in the past. Often the response is to keep the issue under wraps or refuse to address the particular stakeholder’s needs. This unsavoury behaviour cannot however be attributed to either shareholder primacy or stakeholderism. We would expect that shareholders would want companies to clean their house as soon as they know there is trouble so that they are not at the receiving end of the law suit at a later date and, more importantly, because shareholders would want talented employees to be retained within the company. Unfortunately, the unsavoury behaviour is simply an expression of human nature in some cases and better incentives to prevent such behaviour need to be devised. Similarly, for concerns of other stakeholders, the environment for instance, environment protection and climate change laws would constrain directors’ actions rather than relying on principles of either shareholder primacy or stakeholderism to do the job.

All this is to say that there are problems with how companies are run and we need innovative solutions to create better incentives rather than falling back on paying lip service to stakeholderism as the Business Roundtable recently did in its 2019 statement.

À la prochaine…

Par la voie de Me Wahl, le cabinet Norton Rose Fulbright propose un intéressant billet sur les questions juridiques touchant les CA dans le contexte de la pandémie mondiale du Coronavirus : « COVID-19 : Questions juridiques touchant les conseils d’administration canadiens » (11 mars 2020).

Extrait :

Comment les conseils peuvent-ils s’acquitter de ces devoirs lorsqu’ils relèvent les défis que pose la COVID-19? Il n’y a pas de plan unique qui puisse régler les risques auxquels font face toutes les entreprises. Chaque société, en fonction de la nature de ses activités, subira des conséquences qui lui sont propres attribuables, directement ou indirectement, à la COVID-19. La responsabilité du conseil est de surveiller et suivre ces risques de même que la façon dont la société y répond. Un conseil prudent veillera à ce que : i) la haute direction informe adéquatement le conseil des principaux risques; ii) le conseil comprenne bien ces principaux risques; iii) des conseillers professionnels soient appelés à aider, au besoin et au moment opportun, à cerner, à gérer et à atténuer les risques; iv) un plan de contingence soit élaboré pour différents scénarios envisageables; et v) le conseil suive la mise en œuvre de ses décisions et conseils et fasse preuve de souplesse pour être en mesure de suivre et de répondre à l’évolution de la situation. Aucune liste ne saurait être exhaustive, mais parmi les points pertinents, notons les suivants :

• La santé et sécurité au travail (p. ex. l’hygiène préventive, la gestion des employés ou visiteurs présentant des symptômes, les congés de maladie, la poursuite des activités, la protection des renseignements personnels, les restrictions de voyage et les exigences d’isolement);
• L’interruption de la chaîne d’approvisionnement et les sources de remplacement éventuelles aux fins de l’approvisionnement;
• L’incidence sur le chiffre d’affaires et les mesures à prendre face à une diminution du chiffre d’affaires;
• L’incidence sur les liquidités et les mesures à prendre pour gérer les liquidités;
• La protection d’assurance;
• Les conditions contractuelles clés comme la force majeure et les clauses en cas de changement défavorable important, et la possibilité de négocier des modifications pour les nouveaux contrats à l’avenir;
• L’incidence éventuelle sur la conformité financière pour les entreprises réglementées;
• La pertinence de changer le lieu et la date de l’assemblée des actionnaires et comment le faire;
• Si la tenue d’une assemblée d’actionnaires virtuelle (comme l’assemblée générale annuelle) est souhaitable et permise par la loi;  
• Les obligations d’information et de dépôt prévues par les lois sur les valeurs mobilières, y compris le besoin de changer ou de retirer des prévisions;
• La volatilité des marchés boursiers, qui pourrait favoriser une offre d’achat visant les actions de la société ou faire augmenter l’activisme actionnarial ou, à l’inverse, créer une occasion d’acquisition pour la société.

À la prochaine…