Gouvernance | Page 72

Bel article de MM. Beni Lauterbach et Anete Pajuste publié le 20 février 2017 sur le blogue Oxford Business Law Blog intitulé : « Does Media Pressure Propel Corporate Governance Improvements: The Case of Dual Class Share Unifications ». Ce travail de recherche revient sur le rôle des médias sociaux en matière de gouvernance d’entreprise en prenant l’illustration du capital-actions à classe multiple. Quels sont les enseignements des auteurs ? Clairement, les médias sociaux ont un rôle à jouer !

Our main conclusion is that media plays an important role in corporate governance promotion. Firms care for their reputation, which is a valuable asset for them; thus firms pay special attention to public opinion and media criticism. Some real firm decisions are influenced by firm image and reputation concerns, and the weight of these concerns probably only grow with the current ‘explosive’ advance of social media and its power.

Another interesting possible conclusion is that media is a powerful and flexible tool that in some cases can substitute for regulation in effectively restraining firms and their controlling shareholders.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Alors que l’on entend parfois parler de comioté aviseur, on ne sait pas toujours ce que cette réalité recouvre. C’est chose faite avec cette belle synthèse du journal Les affaires.com : « Le comité aviseur, un plus pour réussir son projet d’entreprise » (Les affaires.com, 12 novembre 2016).

Les experts s’entendent : s’entourer dès le démarrage de l’entreprise est un atout majeur. « Dès le début, l’entrepreneur est entouré de personnes qui ont quelque chose à lui demander ou à lui vendre. Il devrait avoir autour de lui des personnes désintéressées pour pouvoir échanger librement », avance Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance. Échanger sur les orientations, les décisions à prendre, comment gérer tel ou tel enjeu (un déménagement, l’exportation, la vente en ligne), suivre l’évolution des résultats financiers etc.

 

Au départ, il peut s’agir de mentors bénévoles qu’on consulte ponctuellement. Ensuite, « lorsque l’entreprise devient plus complexe, qu’elle a une vingtaine d’employés et un chiffre d’affaires d’environ 10 millions, c’est le temps de mettre en place un comité aviseur, conseille Michel Nadeau. Ce n’est pas la peine de constituer tout de suite un conseil d’administration. La mise en place d’un comité aviseur peut déjà être un gros choc pour l’entrepreneur et engendrer des craintes car il expose son bébé au grand jour, il dévoile son plan d’affaires. Il faut le faire à des gens de confiance dont on ne craint pas qu’ils volent l’idée. »

Belle solution avant d’envisager la création d’un CA !

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Dans le bulletin À l’ordre du jour du conseil, Deloitte aborde la gouvernance dans un contexte d’entreprises multinationales : « La gouvernance dans un contexte multidimensionnel » (octobre 2016).

Depuis des décennies, les entreprises mettent sur pied des filiales pour élargir leurs activités, pénétrer de nouveaux marchés ou atténuer leurs risques. L’objectif derrière la création d’une filiale est souvent bien défini, mais peu d’attention est accordée à sa gouvernance, qu’on a tendance à laisser évoluer par elle-même.

Dans ce numéro, vous découvrirez l’importance des mesures suivantes :

• confier à un haut dirigeant la responsabilité de gérer les filiales de l’entreprise, de superviser leurs pratiques de gouvernance et de veiller à ce que celles-ci s’harmonisent avec les exigences de la société mère afin que l’entreprise parvienne à mieux gérer son exposition au risque dans son écosystème élargi.
• classer les filiales en fonction de leur importance pour la société mère et adapter les pratiques en matière de gouvernance à chacune des catégories de filiales afin de consacrer davantage de temps et de ressources aux filiales qui en ont le plus besoin.
• tenir des réunions conjointes, faire appel à des administrateurs communs et adopter d’autres pratiques afin d’établir des relations responsables et transparentes entre le conseil de la société mère et ceux des filiales, favorisant ainsi l’établissement de relations de collaboration, la création de synergies et l’harmonisation des stratégies.
• créer un équilibre entre les processus de surveillance des risques et de contrôle interne de la société mère et des filiales pour renforcer l’entreprise dans son ensemble grâce à une tolérance au risque et à des mesures d’atténuation appropriées.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Depuis quelques temps, l’entreprise Toshiba fait parler d’elle à mauvais escient. Le journaliste Philippe Mesmer nous apprend dans un article du quotidien Le Monde que : « En pleine restructuration, Toshiba se retrouve de nouveau dans la tourmente » (Le Monde, 21 mars 2016). Rappelons qu’il y a quelques mois de cela, Toshiba avait déjà connu de sérieuses critiques relativement à sa gouvernance d’entreprise…

À la prochaine…

Ivan Tchotourian