Gouvernance

Podcast bien intéressant sur Spotify consacré à une thématique centrale du blogue : « How do boards manage the twin demands of their duties to shareholders and responsabilities towards the environment ».

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Résumé :

In this episode of Leadership Playbook, David Jackson, former Company Secretary of BP, joins Tom Gosling, Executive Fellow at the London Business School for a lively discussion on the topic. Using the example of oil and gas companies, David and Tom explore the role of the board versus the CEO when it comes to strategy development. They also consider board responsibilities around maximizing shareholder value balanced against environmental questions. Finally, they look at the role of shareholder preferences, board duties, and ethics, when it comes to ESG.

À la prochaine…

Intéressant article du professeur étatsunien Stephen Bainbridge sur la fameuse décision américaine Dodge v. Ford Motor Co. : « Why We Should Keep Teaching Dodge v. Ford Motor Co. » (UCLA School of Law, Public Law Research Paper No. 22-05, 5 avril 2022). Le titre ne laissera personne indifférent puisqu’il est exactement à l’opposé de celui de la professeure Lynn Stout publié en 2008 !

À la prochaine…

Les professeurs Dorothy S. Lund et Elizabeth Pollman publient un article « The Corporate Governance Machine » (ECGI Law Series 564/2021) qui montre que la RSE implique de faire avancer l’intérêt des actionnaires pour espérer un vrai changement des entreprises. Intéressant…

Résumé

The conventional view of corporate governance is that it is a neutral set of processes and practices that govern how a company is managed.

We demonstrate that this view is profoundly mistaken: in the United States, corporate governance has become a “system” composed of an array of institutional players, with a powerful shareholderist orientation. Our original account of this “corporate governance machine” generates insights about the past, present, and future of corporate governance. As for the past, we show how the concept of corporate governance developed alongside the shareholder primacy movement. This relationship is reflected in the common refrain of “good governance” that pervades contemporary discourse and the maturation of corporate governance as an industry oriented toward serving shareholders and their interests.

As for the present, our analysis explains why the corporate social responsibility movement transformed into shareholder value-oriented ESG, stakeholder capitalism became relegated to a new separate form of entity known as the benefit corporation, and public company boards of directors became homogenized across industries. As for the future, our analysis suggests that absent a major paradigm shift, advocacy pushing corporations to consider the interests of employees, communities, and the environment will likely fail if such effort is not framed as advancing shareholder interests.

À la prochaine…

La professeur australienne Jennifer Hill (toujours intéressante à lire, je vous la conseille vivement !) vient de publier ce nouvel article « Corporations, Directors’ Duties and the Public/Private Divide » dans l’ECGI Law Series 539/2020 (25 septembre 2020). Par rapport à nos thématiques du site, cette étude est un incontournable !

Extrait :

Business history and theory reflect a tension between public and private conceptions of the corporation. This tension and conceptual ambiguity lay close to the surface of The Modern Corporation and Private Property, in which Berle and Means portrayed the modern public corporation as straddling the public/private divide. It is also embodied in the famous Berle-Dodd debate, which provides the basis for contemporary clashes between “different visions of corporatism,” such as the conflict between shareholder primacy and stakeholder-centered versions of the corporation.

This chapter examines a number of recent developments suggesting that the pendulum, which swung so clearly in favour of a private conception of the corporation from the 1980s onwards, is in the process of changing direction.

The chapter provides two central insights. The first is that there is not one problem, but multiple problems in corporate law, and that different problems may come to the forefront at different times. Although financial performance is a legitimate concern in corporate law, it is also important to recognize, and address, the danger that corporate conduct may result in negative externalities and harm to society. The chapter argues that it is therefore, a mistake to view the two sides of the Berle-Dodd debate as binary and irreconcilable. The second insight is that corporate governance techniques (such as performance-based pay), which are designed to ameliorate one problem in corporate law, such as corporate performance, can at the same time exacerbate other problems involving the social impact of corporations.

As the chapter shows, a number of recent developments in corporate law have highlighted the negative externalities and social harm that corporate actions can cause. These developments suggest the emergence of a more cohesive vision of the corporation that encompasses both private and public aspects. The developments also potentially affect the role and duties of company directors, who are no longer seen merely as monitors of corporate performance, but also as monitors of corporate integrity and the risk of social harm.

À la prochaine…

Ma collègue Beate Sjåfjell nous gâte encore avec un très bel article (accessible en ligne !) : « Sustainable Value Creation Within Planetary Boundaries—Reforming Corporate Purpose and Duties of the Corporate Board » (Sustainibility, 2020, Vol. 12, Issue 15). Je vous conseille vivement la lecture de cet article…

Résumé :

Business, and the dominant legal form of business, that is, the corporation, must be involved in the transition to sustainability, if we are to succeed in securing a safe and just space for humanity. The corporate board has a crucial role in determining the strategy and the direction of the corporation. However, currently, the function of the corporate board is constrained through the social norm of shareholder primacy, reinforced through the intermediary structures of capital markets. This article argues that an EU law reform is key to integrating sustainability into mainstream corporate governance, into the corporate purpose and the core duties of the corporate board, to change corporations from within. While previous attempts at harmonizing core corporate law at the EU level have failed, there are now several drivers for reform that may facilitate a change, including the EU Commission’s increased emphasis on sustainability. Drawing on this momentum, this article presents a proposal to reform corporate purpose and duties of the board, based on the results of the EU-funded research project, Sustainable Market Actors for Responsible Trade (SMART, 2016–2020).

À la prochaine…

Me Errol Cohen publie un intéressant article dans Les Échos.fr sur l’entreprise à mission : « La société à mission : un fonctionnement spécifique, Fiscalité et droit des entreprises » (13 août 2020).

Extrait :

La société à mission : un fonctionnement spécifique, Fiscalité et droit des entreprises

Le statut de société à mission s’appuie sur les travaux académiques relatifs à la société à objet social étendu. Mais il les adapte aux nouvelles dispositions relatives à la « raison d’être » . Ce dernier étage de la fusée regroupe essentiellement les principes suivants : une définition de la mission, étendant l’objet social, marquant l’engagement de l’entreprise et assurant l’opposabilité de la mission ; une mission qui intègre des objectifs d’ordre social et environnemental, propres à l’entreprise, et non réductibles au profit ; une mission qui constitue un outil d’ancrage de l’entreprise dans son environnement, ses écosystèmes et plus largement dans le cours de l’histoire, et qui vient donc donner un déploiement plus approfondi et plus opérationnel à la « raison d’être » ; un principe de contrôle interne de cet engagement par un comité de mission dont la composition reflète les différentes parties inscrites dans la mission, et notamment un salarié. Les parties prenantes de l’entreprise (sans que cette liste soit exhaustive, clients, fournisseurs, salariés, famille de ceux-ci, le territoire où ils se trouvent, etc.) ne sont pas explicitement mentionnées dans le texte de la « société à mission » mais elles sont clairement évoquées dans les débats parlementaires.

La notion de mission englobe aussi indirectement les principes suivants : la prise en compte du temps long, de l’innovation et de la recherche ; le développement pérenne, comme fondement de l’entreprise et de son engagement collectif ; la restauration de la liberté d’arbitrage du dirigeant et des instances de direction ; l’arbitrage éclairé dans le cadre de la mission.

La raison d’être, tout comme la mission, se distingue de la vocation habituelle de la société ou d’une activité qui se justifierait avant tout par son but lucratif. Elles doivent marquer des « avancées » et des engagements par rapport à l’objet social habituel, et donc impliquer des engagements nouveaux et des transformations à venir promises à certaines parties. Raison d’être et mission sont clairement des vecteurs de mouvement et de progrès collectif. Certes, des particularismes dans l’activité ou dans le déploiement d’une société peuvent rendre plus aisé le passage en société à mission, mais ils ne peuvent pour autant lui servir de substitut.

Indépendance du dirigeant face aux actionnaires

L’établissement d’une mission invite les dirigeants, dans leurs relations avec les actionnaires et les parties prenantes, à une prise de conscience plus large de leur action, des énergies à libérer et des partenaires à prendre en compte. La mission sera une vigoureuse incitation à projeter les valeurs sociales, environnementales et d’innovation dans un monde plus responsable et riche de sens. Ce plaidoyer peut paraître « idéaliste », mais il ne l’est en rien.

Il est facile de constater que les entreprises sont devenues des acteurs fondamentaux de nos sociétés, tant par la croissance économique et sociale qu’elles peuvent amener que par les impacts négatifs (pollutions, inégalités…) qu’elles peuvent induire.

Rappelons que ce qui s’est révélé être un parti pris idéaliste, c’était l’idée que les entreprises par la seule prise en compte de leur « intérêt bien compris » adopteraient spontanément des démarches engagées en faveur d’une responsabilité sociale et environnementale accrue. Or – et c’est là que se cachait l’idéalisme – c’était supposer que les dirigeants ont toujours les moyens de résister face aux exigences et aux pressions en termes de valeur actionnariale ; la recherche a bien montré que cette résistance, si elle existe, ne dure pas longtemps. Car l’univers des actionnaires est lui-même un univers en mouvement rapide.

Et si certains actionnaires peuvent être attentifs à l’intérêt à long terme de l’entreprise, encore faut-il que cette stratégie ne joue pas trop sur le cours des actions, car une baisse attirerait immédiatement des fonds activistes avides d’opérations aux effets rapides et qui rapportent gros. Paradoxalement, dans un monde dominé par la valeur actionnariale et les codes de gouvernance standards, un comportement vertueux vulnérabilise l’entreprise et peut la soumettre à des risques difficilement soutenables. Ce qui revient simplement à dire que l’idéalisme réside surtout dans l’idée que les dirigeants peuvent installer un comportement responsable envers et contre tous les mécanismes juridiques et normatifs actuels.

La société à mission permet de sortir du paradoxe de la vertu contre-productive et vulnérabilisante. Elle offre un schéma de gouvernance alternatif et cohérent qui soutient le dirigeant en réorganisant ses relations avec les actionnaires et les parties prenantes.L’auteur

À la prochaine…