Gouvernance

Merci à l’École des dirigeants d’HEC d’assurer le suivi de sa grande conférence récente sur l’impact social : « Retour sur la 2e édition de la grande conférence Measuring Beyond ».

En voici quelques extraits :

Dans ce contexte, les organisations doivent repenser leur rapport à la performance, notamment en adoptant une vision de capitalisme partenaire, souligne Geneviève Fortier. « En réfléchissant à l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes, et non seulement à celui des actionnaires, cela nous force à concilier les notions de profitabilité et de responsabilité sociale. Et au final, les organisations sont non seulement plus responsables, mais plus résilientes en cas de turbulences. »

L’engagement des communautés est crucial, en particulier dans un contexte de collaboration avec les Premières Nations. Pour y arriver, les organisations doivent transformer leurs objectifs stratégiques en buts communs, a expliqué Marya Besharov, professeure à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford. « Lorsque nous changeons de perspective pour penser à la fois au « nous » et au « eux », cela nous aide à aborder cet engagement très différemment. » Plus précisément, les entreprises devraient miser sur une relation transformationnelle, où la communauté est pleinement intégrée au processus décisionnel et partage les bénéfices.

La dimension financière est souvent négligée quand il s’agit de projets de nature sociale, note Ludovic Phalippou, professeur à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford qui a présenté un exemple concret : celui de la construction de logements sociaux et abordables sur les terrains d’une ancienne prison, à New York.

Avec l’adoption de réglementations comme la Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants dans les chaînes d’approvisionnement en 2024, les entreprises doivent non seulement surveiller leurs propres activités, mais aussi celles de leurs fournisseurs. (…) C’est aussi un élément transformateur puisque les entreprises peuvent accompagner leurs fournisseurs pour se conformer aux réglementations et, par le fait même, améliorer leur bilan social, estime Hélène V. Gagnon, cheffe de la direction du Capital humain et du développement durable chez CAE. « Du point de vue environnemental, nous avons aidé nos fournisseurs à trouver des opportunités de décarbonation leur permettant de réduire leurs coûts, ce qui nous a permis d’avoir une meilleure vision d’ensemble de ces opérations. » C’est la même chose au point de vue social, fait-elle valoir. Plus qu’une question de conformité, les grandes organisations peuvent influencer toute leur chaîne d’approvisionnement. Un levier complexe, mais puissant.

« Pour atteindre la carboneutralité, il n’est pas nécessaire que toutes les entreprises soient carboneutres, a expliqué la spécialiste. De par leur nature, certaines organisations peuvent nécessairement faire plus que les autres. C’est donc en cumulant tous ces efforts qu’il sera possible d’y arriver. » Un objectif qui aura certes un effet positif sur l’environnement, mais aussi sur les humains qui doivent composer avec feux de forêt, inondations et autres effets des changements climatiques, conclut-elle.

À la prochaine…

Bel article de Martin Lipton tiré du Harvard Law School Forum on Corporate Governance intitulé : « Stakeholder Governance and the Eclipse of Shareholder Primacy » (7 mai 2024). Cet article (court) fait de précieux rappel et évoque également les actualités récentes sur la question. Il y a qui plus est de belles sources !

Extrait :

Today, there is a growing recognition of the harm that shareholder primacy has wrought. In a widely heralded edition of his annual letter to shareholders, Jamie Dimon, CEO of JPMorgan Chase, recently decried the “treadmill to ruin” for companies that succumb to the undue pressure of quarterly earnings by resorting to shortcuts, calling instead for building shareholder value over the long run by considering all of the company’s stakeholders, from customers to employees to communities. Echoing that concern, The Financial Times’ Rana Foroohar regularly implores policymakers and business leaders to beware “the perils of short-term financial market pressures” confronting the United States, warning in particular about a looming transport-and-logistics “crisis moment” due to the dramatic contraction in the American shipbuilding industry over the past several decades. And in the academic world, a variety of scholars have been rethinking prevailing theories of corporate governance — from Harvard Business School’s Joseph Bower and Lynn Paine, in The Error at the Heart of Corporate Leadership; to Oxford University’s Colin Mayer, who decisively states in his book Capitalism and Crises that the purpose of the corporation is “to produce profitable solutions for the problems of people and planet, not profiting from producing problems for either.” Indeed, recent debates about the corporation’s fundamental purpose have borne fruit in powerful statements of the urgency of stakeholder governance for our Nation’s economy, and for society more broadly.

(…)

With this history in mind, we continue to believe that It’s Time to Adopt The New Paradigm — CEOs and boards of corporations should forge partnerships with shareholders and other stakeholders in order to resist short-termism and embrace stakeholder governance in pursuit of sustainable, long-term value creation. And, it bears cautioning, corporations must not be diverted from this commitment by the growing politicization and polarization around specific environmental, social, and governance issues.

The panoply of complex stakeholder issues that companies face today remain integral to corporate sustainability, responsible risk management, and value creation. But the agendas of activists targeting stakeholder issues — in some cases, opposing consideration of such issues altogether, and in other cases, seeking to mandate the board’s prioritization of a specific stakeholder issue — threaten to distort stakeholder governance and undermine our progress away from the era of shareholder primacy. As we recently reiterated, “There should be no doubt that the law in Delaware and every other U.S. jurisdiction empowers well-advised boards . . . to vindicate long-term value as the true purpose of the corporation.” It remains incumbent upon and entirely within the purview of boards of directors to exercise their reasoned business judgment in carefully balancing the interests of all stakeholders in order to create long-term, sustainable value.

The emerging consensus about the essential role of stakeholder governance in America’s long-term corporate, economic, national security, and societal prosperity, heralds a development long overdue: the eclipse of shareholder primacy.

À la prochaine…

Le 29 mars 2022, le projet de loi C-264 Loi modifiant la Loi sur la faillite et l’insolvabilité et la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (régimes de pension et régimes d’assurance collective) a été déposé à la Chambre des communes par la députée Marilène Gill. Ce projet s’attaque de nouveau à la question de la protection des participants à un régime de retraite.

Rappelons une chose : en l’état actuel, aucune de ces deux lois n’accorde de statut prioritaire aux « paiements spéciaux » requis pour maintenir un régime de retraite en bonne situation financière ou pour honorer les promesses du régime déficitaire en cas de terminaison.

Espérons que ce projet de loi aura plus de succès que les projets C-384 et C-372 déposés en 2017, C-405 et S-253 déposés en 2018 ou encore plus récemment, C-253 déposé en 2020. Pour le gouvernement fédéral et les citoyens canadiens, est-il tolérable que le Canada protège encore si peu les droits de ses retraités en contexte de faillite ou d’insolvabilité ?

• Pour accéder au projet de loi : ici

À la prochaine…

Bel article de réflexion offert par Beate Sjåfjell et Jukka Mähönen (professeurs à Oslo) sur la directive vigilance : « Corporate Purpose and the EU Corporate Sustainability Due Diligence Proposal » (Oxford Business Law Blog, 25 février 2022).

Extrait

Taking sustainability seriously: sustainable value creation within planetary boundaries

The question of how to secure the contribution of our businesses to the fundamental transformation to sustainability is not one that should be responded to in the ideological and emotional way as we have seen in some of the responses when the Sustainable Corporate Governance initiative was launched. Now that the Directive proposal is out, we encourage all who wish to participate in the discussion to lay aside any ideological ‘shareholder vs stakeholders’ viewpoints. That is not what is at stake. While the IPCC report on climate change of 2021 has been referred to as ‘code red for humanity’, planetary boundaries research shows that reality is even more grim – we have a whole set of code reds for humanity and they are increasing in number (as the latest planetary boundaries research shows), and the status for the European Union is not good. Working towards sustainability also entails questions of social justice – just as we cannot silo environmental issues into various categories to be dealt with separately, we cannot separate environmental and social issues. These are all interconnected elements. All of these issues must be dealt with simultaneously. The sustainability challenges of our time are complex and interconnected and attempting to silo sustainability work into dealing piecemeal with isolated elements will not work.

While there seems generally to be an increasing consensus among governments and businesses on the need to integrate sustainability into the governance of our globalized businesses, the attempts to do this so far seem to have been based on three principles: a) as few clear and enforceable rules as possible, b) support voluntary measures although they haven’t worked  so far, and c) if we must regulate, be sure to leave company law out of the picture.

However, to get real about integrating sustainability, we need to go to company law, which is the regulatory infrastructure for decision-making in business. As all company law scholars who have analysed the sources know, company law gives a broad discretion to corporate boards and by extension senior management in their corporate governance. There is, in other words, space within the current company law and corporate governance systems to steer businesses in more sustainable directions. This has been used by some as an argument for the sanctity of company law – no need for change, move on, nothing to see here! The problem is that this discretionary space is taken up by the social norm of shareholder primacy. We therefore suggest, on the basis of over a decade of multijurisdictional comparative analyses of the drivers for and the barriers to sustainable business, that company law must take back that space and clarify why we have companies (corporate purpose) and give a principle-based instruction to boards on how to do their jobs in this era that is defined by the extreme unsustainabilities resulting from business as usual.

Sustainable value creation is already an emerging concept in corporate governance all over the world. What needs to be done is to position sustainable value creation within the ecological limits of our planet. We therefore propose both ‘sustainable value’ and ‘planetary boundaries’ as general clauses in company law, the content of which gradually can be firmed up as practice develops. This doesn’t mean we don’t think there should be any guidance in the law – quite the opposite, as we see the need to ensure that business does not take these two concepts and turn them into opportunities for greenwashing, bluewashing or ‘sustainability washing’.  Integrating these concepts into the duties of the board is therefore also paramount, outlining this in a way that provides legal certainty.

Avoiding the shareholder vs stakeholder trap does not mean that we do not in our proposal encompass a wide variety of interests affected by the company’s business. However, while involving affected communities, trade unions, and civil society is crucial, a mere canvassing of ‘stakeholder interests’ and giving priority to the ones that make themselves heard the most is insufficient, misleading and potentially destructive for the overarching purpose of sustainable value creation. The backdrop must always be the interconnected complexities and the vulnerability of the often-unrepresented groups (whether invisible workers deep in the global value chains, Indigenous communities, or future generations), and the aim of a sustainable future within planetary boundaries.

Under pressure: the proposed Corporate Sustainability Due Diligence Directive

The European Commission’s Corporate Sustainability Due Diligence Directive proposal, presented on 23 February 2022, aims to put into place mandatory and harmonised sustainability due diligence rules in the European Economic Area, in recognition of the insufficiency of voluntary action by business and the regulatory chaos that business faces in its cross-border activities.

The proposed Directive is appropriately named ‘Corporate Sustainability Due Diligence’, resonating in title with the proposed Corporate Sustainability Reporting Directive. It is positive that the Corporate Sustainability Due Diligence Directive proposal clarifies which environmental and human rights issues are intended to be included. However, a broader approach is needed, drawing on a research-based concept of sustainable value creation within planetary boundaries.

The proposal builds on a due diligence duty for the members of the board and the chief executive officer of the company. It reflects the international human rights and environmental international law obligations and concretises the steps of the due diligence process. There is, however, a danger of box ticking instead of principle-based evaluations of risks of unsustainability.

There are proposals for both public and private enforcement, including civil liability for the board members and the chief executive officer, which makes this proposal different from much of what we have otherwise seen in the corporate sustainability area. The scope of the proposal is however extremely narrow, excluding in its direct application all small and medium-sized enterprises, and covering only some 13,000 EU companies and some 4,000 third-country companies.

The proposal takes an important core company law step, which we have advocated in our work, namely to clarify that the duty of the board (strangely formulated as a duty, in Anglo-Saxon speak, for all ‘directors’) is to promote the interests of the company. Wisely, there is no attempt to harmonize this (and especially not by including some kind of stakeholder language), rather leaving the content of the interests of the company to the variety of company law regimes in Europe. What is missing, however, is further situating this duty within an overarching purpose of sustainable value creation within planetary boundaries, which would have given a clearer sustainability-oriented framing for the whole proposal. 

The proposal does employ misleading stakeholder language in the consultation duties as part of due diligence, where it would have been better to specify that the consultation should take place with affected communities, groups and people.

The proposed Directive is clearly a product of the tension resulting from, on the one hand, the social norm of shareholder primacy and the drive to keep company law untouched by sustainability issues, and on the other hand, the willingness to make necessary changes to mitigate the extreme unsustainabilities of business as usual. We see this in the way core company law issues are relegated to the end of the proposal. It would have been much more logical to set out clearly in the beginning of the proposed Directive the core duties of the boards to ensure that sustainability due diligence is used as a key tool for integrating sustainability into the entire business of the company.

The Directive proposal needs to be strengthened on a number of points, and it is now to be discussed further by the European Parliament and the Council, before it can be adopted with possible revisions. We strongly recommend that subsequent work with the Directive proposal be based on a research-based concept of sustainability and take company law and corporate governance seriously, rather than allowing the misleading shareholder vs stakeholder dichotomy to set the parameters for continued siloing of core company law as the regulatory infrastructure for corporate decision-making.

À la prochaine…

Pas de raison d’être sans gouvernance ! clament André Coupet et Marie-France Veilleux (Gestion, 21 avril 2021). Cet articles est intéressant car il fait le lien entre la raison d’être et la gouvernance et montre que la gouvernance doit évoluer si la raison d’être ne veut pas être de façade.

Extrait :

(…) Il existe une troisième implication sous-jacente aux deux premières. Elle implique la gouvernance de l’entreprise. Celle-ci est l’élément central qui fait que l’exercice de se donner une raison d’être devient une réussite. C’est la gouvernance de l’entreprise qui doit déployer la nouvelle stratégie et qui doit piloter la mise en œuvre effective de cette raison d’être et des engagements stratégiques qui en découlent.

Le moteur de la raison d’être

La gouvernance est trop souvent comprise sous l’angle de la conformité aux réglementations et aux institutions. Or, il s’agit plutôt de l’art de diriger et de prendre des décisions, dans le respect des règles ou des statuts de l’organisation, tout en ayant en tête l’horizon des décisions. Les choix à court terme ne doivent pas aller à l’encontre de la pérennité de l’organisation.

Pour construire une raison d’être et s’assurer que celle-ci soit transformative, la gouvernance doit être forte. Elle doit être capable de réorienter l’entreprise et d’assumer les engagements, par exemple en lançant de nouveaux produits et services conformes à la raison d’être, ou en abandonnant, s’il le faut, une partie du chiffre d’affaires jugé trop émetteur de CO².

La gouvernance doit être ouverte :

À la consultation effective des parties prenantes : cette consultation, qui servivra à la définition de la raison d’être de l’organisation, doit retenir aussi bien les critiques à l’égard de l’entreprise que les besoins, les attentes et les suggestions pour bâtir les différentes propositions de valeur.

Au partage de la prise de décision par de nouveaux acteurs : habituellement moins présents autour des tables de décision. Un conseil diversifié à tous niveaux démontre l’acceptation d’une autre façon de penser. Pensons à la nomination d’administrateurs salariés au sein des conseils d’administration (CA). Aujourd’hui, le succès d’une organisation est davantage basé sur le talent que sur le capital. Les actionnaires ne sont donc plus les seuls détenteurs du savoir. Le capitalisme des parties prenantes, perspective évoquée notamment au dernier forum de Davos², ne sera une réalité que lorsque les CA, lieux de pouvoir par excellence, s’ouvriront aux parties prenantes, soit directement, soit, à minima, en tenant compte des avis d’un comité des parties prenantes

À l’ajustement des valeurs de l’organisation : le respect, la solidarité ou la générosité sont des guides indispensables qui permettent à l’entreprise de s’adresser à des problématiques de pauvreté, d’éducation, d’isolement, etc.

Une boussole entre les mains du CA

Si la raison d’être de l’entreprise est comprise comme étant non seulement le but de l’organisation, mais aussi la boussole de l’entreprise qui donne quotidiennement la route à suivre, alors il est clair que le gardien de la raison d’être est le CA. Son nouveau rôle vient conforter le premier, soit celui de gardien de la pérennité de l’organisation.

Axé sur le long terme, le CA doit s’impliquer totalement, tant dans l’exercice de la définition de la raison d’être que dans celui du plan stratégique. Il doit choisir et décider. L’équipe de direction doit opérationnaliser les choix, ce qui est tout un défi d’agilité et de résilience.

Cette vision d’un CA compétent et impliqué, centrée sur la raison d’être et la stratégie, débouche logiquement sur une séparation des pouvoirs entre la présidence du conseil et la direction générale. Cela semble d’ailleurs devenir la règle. En effet, près de 60% des entreprises américaines inscrites et cotées à l’indice Standard and Poor’s appliquent cette séparation des pouvoirs.

Les deux instances se complètent en termes d’horizon. Le CA n’a clairement pas à s’immiscer dans la gestion quotidienne. Son rôle «n’est pas de gérer, mais bien de formuler une vision de l’avenir», selon Michel Nadeau, cofondateur de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées.

À la prochaine…

À l’été 2020, Yvan Allaire et François Dauphin ont publié une belle tribune dans Le Devoir intitulé : « Actionnaires et parties prenantes : quelle gouvernance à venir ? ». Ils démontrent tout leur scepticisme en mettant en lumière les zones d’ombre du modèle des parties prenantes.

En raison surtout d’une véritable révolution des modes et quanta de rémunération des hauts dirigeants, les sociétés cotées en bourse en sont venues graduellement depuis les années ’80s à œuvrer presqu’exclusivement pour maximiser la création de valeur pour leurs actionnaires.

Tout au cours de ces 40 ans, ce modèle de société fut critiqué, décrié, tenu responsable pour les inégalités de revenus et de richesse et pour les dommages environnementaux. Toutefois, tant que cette critique provenait d’organisations de gauche, de groupuscules sans appui populaire, les sociétés pouvaient faire fi de ces critiques, les contrant par des campagnes de relations publiques et des ajustements mineurs à leur comportement.

Soudainement, pour des raisons multiples, un peu mystérieuses, cette critique des entreprises et du « capitalisme » a surgi du cœur même du système, soit, de grands actionnaires institutionnels récemment convertis à l’écologie. Selon cette nouvelle perspective, les sociétés cotées en bourse devraient désormais non seulement être responsables de leurs performances financières, mais tout autant de l’atteinte d’objectifs précis en matière d’environnement (E), d’enjeux sociaux (S) et de gouvernance (G). Pour les grandes entreprises tout particulièrement, le triplé ESG, de facto le modèle des parties prenantes, est devenu une caractéristique essentielle de leur gouvernance.

Puis, signe des temps, quelque 181 PDG des grandes sociétés américaines ont pris l’engagement, il y a un an à peine, de donner à leurs entreprises une nouvelle «raison d’être » (Purpose en anglais) comportant un « engagement fondamental » envers clients, employés, fournisseurs, communautés et leur environnement et, ultimement, les actionnaires.

De toute évidence, le vent tourne. Les questions environnementales et sociales ainsi que les attentes des parties prenantes autres que les actionnaires sont devenues des enjeux incontournables inscrits aux agendas politiques de presque tous les pays.

Les fonds d’investissement de toute nature bifurquèrent vers l’exigence de plans d’action spécifiques, de cibles mesurables en matière d’ESG ainsi qu’un arrimage entre la rémunération des dirigeants et ces cibles.

Bien que louable à bien des égards, le modèle de « parties prenantes » soulève des difficultés pratiques non négligeables.

1. Depuis un bon moment la Cour suprême du Canada a interprété la loi canadienne de façon favorable à une conception « parties prenantes » de la société. Ainsi, un conseil d’administration doit agir exclusivement dans l’intérêt de la société dont ils sont les administrateurs et n’accorder de traitement préférentiel ni aux actionnaires ni à toute autre partie prenante. Toutefois la Cour suprême n’offre pas de guide sur des sujets épineux conséquents à leur conception de la société : lorsque les intérêts des différentes parties prenantes sont contradictoires, comment doit-on interpréter l’intérêt de la société? Comment le conseil d’administration devrait-il arbitrer entre les intérêts divergents des diverses parties prenantes? Quelles d’entre elles devraient être prises en compte?

2. Comment les entreprises peuvent-elles composer avec des demandes onéreuses en matière d’ESG lorsque des concurrents, domestiques ou internationaux, ne sont pas soumis à ces mêmes pressions?

3. À un niveau plus fondamental, plus idéologique, les objectifs ESG devraient-ils aller au-delà de ce que la réglementation gouvernementale exige? Dans une société démocratique, n’est-ce pas plutôt le rôle des gouvernements, élus pour protéger le bien commun et incarner la volonté générale des populations, de réglementer les entreprises afin d’atteindre les objectifs sociaux et environnementaux de la société? Mais se peut-il que cette conversion des fonds d’investissement aux normes ESG et la redécouverte d’une « raison d’être » et des parties prenantes par les grandes sociétés ne soient en fait que d’habiles manœuvres visant à composer avec les pressions populaires et atténuer le risque d’interventions « intempestives » des gouvernements?

4. Quoi qu’il en soit, le changement des modes de gestion des entreprises, présumant que cette volonté est authentique, exigera des modifications importantes en matière d’incitatifs financiers pour les gestionnaires. La rémunération des dirigeants dans sa forme actuelle est en grande partie liée à la performance financière de l’entreprise et fluctue fortement selon le cours de l’action. Relier de façon significative la rémunération des dirigeants à certains objectifs ESG suppose des changements complexes qui susciteront de fortes résistances. En 2019, 67,2% des firmes du S&P/TSX 60 ont intégré au moins une mesure ESG dans leur programme de rémunération incitative. Toutefois, seulement 39,7% ont intégré au moins une mesure liée à l’environnement. Quelque 90% des firmes qui utilisent des mesures ESG le font dans le cadre de leur programme annuel de rémunération incitative mais pas dans les programmes de rémunération incitative à long terme. Ce fait est également observé aux États-Unis, alors qu’une étude récente de Willis Towers Watson démontrait que seulement 4% des firmes du S&P 500 utilisaient des mesures ESG dans des programmes à long terme.

5. N’est-il pas pertinent de soulever la question suivante : si l’entreprise doit être gérée selon le modèle des « parties prenantes », pourquoi seuls les actionnaires élisent-ils les membres du conseil d’administration? Cette question lancinante risque de hanter certains des promoteurs de ce modèle, car il ouvre la porte à l’entrée éventuelle d’autres parties prenantes au conseil d’administration, telles que les employés. Ce n’est peut-être pas ce que les fonds institutionnels avaient en tête lors de leur plaidoyer en faveur d’une conversion ESG.

Un vif débat fait rage (du moins dans les cercles académiques) sur les avantages et les inconvénients du modèle des parties prenantes. Dans le milieu des entreprises toutefois, la pression incessante des grands investisseurs a converti la plupart des directions d’entreprises à cette nouvelle religion ESG et parties prenantes même si plusieurs questions difficiles restent en suspens.

À la prochaine…