Intégrer la RSE : comment bien faire ?

Article de la Harvard Business Review que je relaie « Transformation sociétale des entreprises : la révolution douce » (16 mars 2021). Didier Sensey et Valérie Baschet livre une réflexion pleine de bon sens…

Extrait :

Poussées par la génération Z qui, dans une grande majorité, souhaite s’investir dans des organisations qui mettent le sens au centre de leur action, par des consommateurs qui orientent massivement leurs achats vers des marques responsables et par des investisseurs qui ont compris que la responsabilité sociétale tire la performance économique, les entreprises sont chaque jour plus nombreuses à vouloir s’engager dans cette voie. Beaucoup d’entre elles ont, en effet, compris que la RSE constitue aujourd’hui un enjeu de performance globale et un avantage compétitif, avant que cela ne se transforme, à moyen terme, en condition de survie. La crise du Covid-19 le démontre : les entreprises engagées dans la RSE font preuve d’une plus grande résilience et délivrent une performance supérieure à celles qui ne le sont pas. Selon Accenture, elles délivrent une marge opérationnelle plus élevée de 3,2% et un rendement supérieur de 9,3% en moyenne. Une course de vitesse a donc commencé : les premières en feront un véritable avantage concurrentiel. Celles qui tarderont éprouveront rapidement davantage de difficultés à attirer de nouveaux talents, à fidéliser les équipes en place, à convaincre les clients d’acheter leurs produits et leurs services, à se financer et, à terme, disparaîtront. Sur ce dernier point, les banques et les fonds d’investissement sont de plus en plus nombreux à conditionner leur engagement à des critères de performance extra-financiers. Ainsi, deux tiers des nouveaux fonds d’investissement créés en 2020 bénéficient du label ISR (pour « investissement socialement responsable ») ; 83% des investisseurs reconnaissent que les programmes ESG rentrent désormais dans la valorisation de l’entreprise et une banque comme Arkéa a décidé de franchir le pas en devenant la première banque à mission de France.

Le fait est assez rare pour être souligné : les intérêts de toutes les parties prenantes convergent, la dynamique est là.

Devant ces attentes de plus en plus fortes, tout doit être mis en œuvre pour aider les entreprises à s’approprier ces sujets, tout en s’assurant qu’elles continuent de délivrer un bon niveau de performance, gage indispensable de leur pérennité. Il s’agit donc bien de concilier sens, impact et performance.

Mais comment faire, par où commencer et à quel rythme ?

Des écueils à contourner

Force est de constater que l’apparition ces dernières années de multiples normes (ISO 26000, SD 21000) et référentiels (RSE 26001, B-Corp, ODD), voire de modèles d’entreprises en rupture (holacratie, entreprise opale), crée une confusion pouvant freiner l’engagement et donne à penser que le changement ne peut être envisagé sans une remise en cause globale et immédiate, ce qui n’est évidemment pas réaliste. Autre effet repoussoir à l’engagement, certaines obligations récentes, comme la déclaration de performance extra-financière ou l’article 173 (qui définit les obligations d’information des investisseurs institutionnels concernant la prise en compte des paramètres environnementaux et sociaux) de la loi sur la transition énergétique, imposent des reporting lourds aux entreprises et aux investisseurs, sans aucune contrepartie. Elles peuvent conduire à penser que l’engagement sociétal est synonyme de nouvelles contraintes venant s’ajouter à celles déjà existantes dans un contexte rendu exceptionnellement complexe avec la crise du Covid-19.

Enfin, des prises de position culpabilisantes de la part de certains politiques, think tanks ou conseils en transition environnementale pointent la responsabilité des dirigeants, dont on oublie trop souvent la complexité de la tâche : diriger une entreprise en temps normal n’est pas simple, la diriger dans la période actuelle est très difficile. Exiger d’eux, dans ce contexte, de se mobiliser sans délai pour sauver la planète, ne peut que les démobiliser.

Cela est d’autant plus regrettable qu’ils ont, la plupart du temps, les moyens de lancer, grâce à des actions simples, une dynamique positive et irréversible pouvant déboucher sur une transformation réellement systémique de leur entreprise, et donc de contribuer activement à changer positivement le monde.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une liste de critères, à des injonctions contradictoires et culpabilisantes, ou de rajouter des contraintes et de la charge de travail à des collaborateurs en perte de sens. Ce qui se joue ici relève avant toute chose d’une prise de conscience par le dirigeant de la nécessité d’engager son entreprise dans cette voie. Il s’agit d’un processus de transformation personnelle, le conduisant à se forger une conviction intime et sincère du bien-fondé d’initier une transformation sociétale.

Si rien n’est possible sans cette prise de conscience initiale, il ne s’agit pas pour autant d’une garantie de succès. La tentation est forte pour le dirigeant de se lancer dans des initiatives pouvant s’avérer contre-productives : un changement de posture soudaine et une communication inhabituelle, quand bien même seraient-elles sincères, peuvent soulever des doutes. Or si le message n’est pas relayé par des actions concrètes visibles par l’ensemble de l’organisation, c’est l’authenticité de la démarche, et donc la crédibilité du dirigeant, qui peuvent être remises en cause.

Autre écueil à éviter : la mise en place d’un département RSE qui va permettre de relayer la communication par des initiatives concrètes, certes, mais qui se limitent souvent à des actions simples, dont le but est de faire évoluer favorablement tel ou tel indicateur environnemental ou social, et qui sont, là encore, trop souvent éloignées du quotidien des salariés. On voit ainsi des entreprises prendre l’initiative de planter des arbres pour compenser leur bilan carbone ou d’autres qui abondent des associations à l’objet lointain du métier de l’entreprise. Le risque de voir ces belles intentions taxées de « purpose washing » est réel et c’est bien dommage.

Comme une étoile polaire

Au-delà de la prise de conscience sincère du dirigeant, le point de départ de toute transition réussie consiste en un alignement fort de l’équipe de direction, de sa gouvernance et d’une volonté d’intégration d’initiatives à impact plus positif au sein des opérations de l’entreprise. Le deuxième élément fondateur est l’alignement des équipes autour de la raison d’être. Là encore, le risque est que celle-ci soit prise à tort comme un élément de communication externe et qu’elle soit ainsi dénaturée de son intention : retrouver les racines, l’héritage des fondateurs, l’idée première qui répond à un besoin de la société. Bien formulée, bien ancrée, en associant le plus largement possible les collaborateurs dans sa définition, la raison d’être devient un élément fédérateur et l’étoile polaire discrète de l’entreprise qui va guider les équipes dans toutes leurs initiatives. La transformation sociétale devient ainsi l’affaire de tous.

Ces fondations posées, il devient possible d’engager les équipes vers des objectifs simples et concrets. N’oublions pas que l’entreprise doit continuer de produire, de vendre et d’assurer son développement. La démarche vers l’impact positif ne doit pas donner lieu à une surenchère de plans d’actions venant s’ajouter à un quotidien déjà très chargé, mais à quelques initiatives discrètes qui créeront une dynamique irréversible : une raison d’être bien choisie et des actions pour favoriser la diversité développeront la marque employeur et créeront les conditions d’une meilleure attractivité et d’une meilleure fidélisation des talents ; une intégration des clients dans la définition de la proposition de valeur en lien avec la raison d’être assurera leur fidélité et en attirera de nouveaux ; une implication des fournisseurs locaux dans la définition des produits aura une incidence sur le bilan carbone et bénéficiera à la communauté en termes d’emploi.

Les résultats seront rapidement visibles : davantage d’engagement de la part des équipes, une meilleure attractivité des talents, des clients fidèles et plus nombreux, des fournisseurs plus impliqués et soucieux d’une meilleure qualité. L’entreprise sera prête pour s’engager dans l’obtention de labels ou adopter des normes plus exigeantes, voire prétendre au statut d’entreprise à mission. Mais, au même titre que les meilleures performances financières qui ne tarderont pas à suivre, elles deviendront la conséquence naturelle de l’engagement positif, et non plus une fin en soi. Et cela va tout changer.

À la prochaine…

Ce contenu a été mis à jour le 19 avril 2021 à 15 h 17 min.

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