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Les devoirs fiduciaires des membres des CA des comités de retraite intrigue. Peu de doctrine existe, du moins lorsque le regard se tourne vers le Québec. Le professeur Mignault vient combler ce vide avec cet article publié dans la Revue du Barreau :

• Patrick Mignault, « Les comités de retraite et l’incertitude sur l’étendue du devoir d’honnêteté et loyauté prévu à la Loi sur les régimes complémentaires de retraite », 2020 – La Revue du Barreau, tome 79

Résumé :

En vertu de la Loi sur les régimes complémentaires de retraite (« LRCR »), le comité de retraite a l’obligation fiduciaire d’administrer la caisse de retraite dans l’intérêt exclusif des participants et bénéficiaires du régime de retraite. Dans cette étude, nous soulevons que cette formulation actuelle du devoir d’honnêteté et de loyauté prévu à la LRCR soulève des questionnements eu égard à (i) la définition restrictive du terme « bénéficiaires » qui exclut l’employeur sans égard à la nature du régime de retraite ; (ii) l’absence d’une référence explicite à une fin poursuivie dans l’administration de la fiducie ; et (iii) l’imprécision sur la nature des intérêts qui peuvent être considérés dans la prise de décision. Dans différentes situations, ces questionnements placent les membres d’un comité de retraite dans une position d’incertitude sur l’étendue de leur devoir de loyauté : les intérêts de l’employeur peuvent-ils être considérés par le comité de retraite ? comment le comité de retraite doit-il composer avec les intérêts divergents entre les participants et les bénéficiaires ? comment les facteurs environnementaux, sociaux ou de gouvernance peuvent-ils être intégrés dans la politique de placement ? Nous proposons quelques pistes de réfl exion pour une actualisation de ce devoir, dont la rédaction remonte à avant l’adoption du Code civil du Québec marquée par l’introduction de nouvelles dispositions sur la fiducie et l’administration du bien d’autrui.

Rappelons sur ce terrain que l’Observatoire de la retraire a produit un mémoire dans le cadre de la consultation portant sur la Ligne directrice de l’ACOR sur la gestion des risques à l’intention des administrateurs de régimes de retraite. Ce mémoire peut être consulté ici.

À la prochaine…

Le cabinet Langlois a publié un intéressant Livre blanc sous la plume de Mes Christiane Brizard, Danielle Ferron, Rémi-Pier Fournier et Guillaume François Larouche intitulé « Le modèle des entreprises à mission sociétale devrait-il être envisagé par le gouvernement du Québec pour parvenir à un capitalisme renouvelé? » (janvier 2021).

S’il date un peu, ce livre blanc est encore d’actualité !

À la prochaine…

Billet de blogue très pertinent de Jacques Grisé (qui édite le blogue Gouvernance | Jacques Grisé) portant sur la diversité dans les CA : « La diversité au sein des CA » (26 mai 2024). Dans ce billet, Jacques fait les point des recherches et études et met en lumière les avantages d’une diversité du CA :

1. Perspectives variées : La diversité au sein du CA apporte une variété de perspectives, d’expériences et de compétences, ce qui peut enrichir les débats et les prises de décision. Des membres issus de différents horizons peuvent apporter des idées innovantes et des solutions créatives aux problèmes rencontrés par l’entreprise.

2. Adaptation aux marchés : Dans un monde de plus en plus globalisé et diversifié, il est essentiel pour les entreprises de refléter la diversité de leur clientèle et de leurs marchés. Avoir un CA diversifié peut aider l’entreprise à mieux comprendre et répondre aux besoins et aux attentes de ses clients.

3. Image de marque : Les entreprises qui prônent la diversité et l’inclusion au sein de leur CA peuvent bénéficier d’une meilleure réputation et être perçues comme des employeurs attractifs et socialement responsables. Cela peut également renforcer la confiance des investisseurs, des clients et des autres parties prenantes.

4. Lutte contre la discrimination : En favorisant la diversité au sein de leur CA, les entreprises envoient un signal fort contre la discrimination et l’exclusion. Cela peut contribuer à promouvoir l’égalité des chances et à lutter contre les préjugés et les stéréotypes.

5. Performance accrue : De nombreuses études ont montré que les entreprises avec des CA diversifiés ont tendance à être plus performantes sur le plan financier. La diversité peut favoriser l’innovation, la résilience et la prise de décision collective, ce qui peut avoir un impact positif sur la rentabilité et la croissance de l’entreprise.

À la prochaine…

Belle réflexion que nous livrent ma collègue Marie-Soleil Tremblay et Bertrand Malsch dans La Presse.ca : « Le salaire du PDG, excessif ou équitable ?«  (12 janvier 2024).

Extrait :

Pour aborder cette question, admettons d’abord qu’il n’existe pas de chiffre magique. La détermination d’une politique de rémunération est un art plus qu’une science, impliquant trois éléments clés : 1) un marché de talents ; 2) une analyse comparative et 3) une évaluation de la performance.

Un marché dévalorisant et trop étroit

En cherchant à recruter des top guns du secteur privé, le gouvernement semble souscrire à la thèse des dirigeants superhéros dotés de compétences rares et de pouvoirs de transformation organisationnelle élevés. Cette vision individualiste du succès organisationnel génère mécaniquement un impact inflationniste sur la rémunération. La rareté du talent, même lorsqu’elle est imaginaire, se paie toujours plus cher sur le marché de la main-d’œuvre.

Dans les circonstances, l’intention affichée de confier Santé Québec à une équipe dirigeante issue du secteur privé est doublement problématique.

D’une part, elle produit un effet dévalorisant sur les employés du secteur public, comme si les dirigeants les plus talentueux, et donc nécessairement les mieux payés, ne travaillaient habituellement pas pour l’État.

D’autre part, elle réduit arbitrairement le marché de talents disponibles. L’application des méthodes du secteur privé est pourtant loin d’être une garantie de succès dans le secteur public. Comment des dirigeants formés à créer de la valeur financière pour leurs actionnaires et habitués à pouvoir imposer leurs décisions vont-ils réussir dans une agence dont la mission est la production d’un bien public, où l’expertise en santé surpasse souvent l’application de principes de gestion et où l’exercice du pouvoir se partage à égalité avec des syndicats d’employés, des fédérations de médecins et l’ombre tutélaire du ministre de la Santé ?

Sans préjuger de la réponse à cette question, l’on peut penser qu’une solide expérience du secteur public ou du réseau de la santé ne serait pas nécessairement un handicap pour le futur PDG de Santé Québec.

À la recherche de comparables

Le deuxième élément clé de toute politique de rémunération consiste à déterminer une base de comparaison à partir de laquelle justifier une offre salariale. Avec 325 000 employés, Santé Québec deviendra le plus grand employeur de la province. En comparaison, Metro compte 66 000 employés, et Desjardins, près de 55 000. Le PDG de Metro a reçu une rémunération de base d’environ 1 million de dollars l’année dernière. En comparaison, le salaire de base de 573 841 $ du PDG de l’agence de santé de l’Alberta est presque deux fois moins élevé.

Cependant, ces comparaisons sont limitées. Les activités d’un épicier et d’une banque n’ont rien à voir avec celles d’une agence de santé. Par ailleurs, la logique de performance financière du secteur privé ne s’applique pas à la mission de service public de Santé Québec.

L’agence de santé de l’Alberta offre un comparable organisationnel plus pertinent. Bien qu’elle soit de plus petite taille que Santé Québec, elle a une mission similaire.

Le salaire de base de son PDG était jusqu’en 2023 de 573 841 $. En comparaison, le salaire de 543 000 $ offert au PDG de Santé Québec semble raisonnable.

Jusqu’en 2022, le dirigeant de l’agence de santé de l’Alberta était une néphrologue pédiatrique. Si un médecin venait à être nommé PDG de Santé Québec, un salaire de 543 000 $ serait dans la fourchette de rémunération des médecins spécialistes au Québec.

Mesurer la performance

Le troisième pilier d’une politique de rémunération concerne les objectifs de performance qui lui sont associés. Plus ces objectifs sont difficiles à atteindre, plus le dirigeant peut envisager une rémunération élevée.

Les objectifs de performance imposés au PDG de Santé Québec ne sont pas connus dans le détail. À en croire les ambitions du gouvernement, ils seront élevés et nombreux. Considérant les échecs successifs des réformes de la santé, la prise de risque professionnelle du candidat retenu sera considérable. Reste à savoir comment sa rémunération sera affectée dans l’hypothèse où les objectifs de performance ne seraient pas atteints.

La variabilité constitue un élément capital d’une rémunération axée sur la performance. Elle peut être complexe à opérationnaliser, particulièrement en santé où la performance du système peut être mise à rude épreuve par des évènements exogènes incontrôlables.

Comment, par exemple, tenir compte de l’impact d’une pandémie qui viendrait déstabiliser subitement l’ensemble des services de soin ?

Comment également tenir le PDG de Santé Québec responsable des effets d’une pénurie de main-d’œuvre alors qu’il n’exerce pas directement le contrôle budgétaire des salaires offerts au personnel de la santé ? Ces limitations démontrent les difficultés à vouloir transposer sans adaptation des principes de politique de rémunération du secteur privé à celui de la santé.

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C’est sous ce titre que MM. Badré et Faure ont publié récemment une tribune dans le journal Le Monde : « Finance verte : « Notre épargne est un bulletin de vote qui construit le monde de demain » » (22 mars 2024).

Résumé :

Les financiers Bertrand Badré et François Faure appellent, dans une tribune au « Monde », à l’introduction d’un principe démocratique dans la gestion de l’épargne, afin de mieux refléter la préférence sociale pour un avenir durable.

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Article bien intéressant paru dans les Développements récents en litige de valeurs mobilières (2023), Service de la formation continue du Barreau du Québec, Éditions Yvon Blais, 2023 :

• Vanessa Coiteux, Stéphanie Lapierre et Stéphane Rousseau, « La divulgation accrue d’information sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) : enjeux, responsabilité et recours ».

À la prochaine…