Archives

La presse.ca publie la tribune de M. Mathieu Hoste qui a l’avantage de rappeler ce qui devrait être une évidence : la RSE est une nécessité sociale et les entrepreneur ont leur part à faire (« La responsabilité sociale devient une nécessité sociale », 8 août 2002).

Chaque entreprise, peu importe son activité, pollue sur divers plans. Nous en faisons partie, notamment par notre utilisation de matériaux en bois. Durant le mois d’août, notre entreprise de confection de toiles assemblées se donne comme défi de planter le plus d’arbres possible. Afin de compenser notre utilisation en bois, cette initiative nous permet de faire ce que l’on considère comme l’obligation d’un entrepreneur aujourd’hui : réfléchir à son impact social, environnemental et se donner les moyens de changer les choses. Nous savons également que cette action n’est que le début de nos initiatives en la matière et nous voulons continuer d’évoluer en ce sens.

Les initiatives que chaque entrepreneur peut explorer et lancer, dès maintenant, sont infinies ! Et ne me parlez pas des coûts supplémentaires que ces efforts engendrent, car à bien des égards, cet argument ne tient pas la route.

Il n’est souvent pas plus dispendieux de réduire l’impact écologique et social de ses actions, mais seulement une question d’habitude et de comportements de la part de chaque membre de nos équipes.

Les possibilités sont là : utiliser des cartons promotionnels et dépliants ensemencés, réduire la présence de papier à l’intérieur des produits, réfléchir aux possibilités de faire des campagnes publicitaires sans plastique, privilégier les produits locaux, proposer le ramassage des produits vendus en succursale plutôt que d’en faire la livraison ayant un impact dommageable pour l’environnement, etc. Ce sont de petites actions qui viennent réduire votre empreinte carbone et qui, au bout du compte, contribuent au bien-être des générations futures.

La loi du 1 %

Vous connaissez cette loi ? Elle s’applique aux entreprises ayant une masse salariale annuelle de 2 millions de dollars et plus. Cette loi oblige les organisations à investir, au cours d’une même année calendaire, l’équivalent d’au moins 1 % de leur masse salariale dans la formation de leur personnel. Et si on proposait une nouvelle « loi du 1 % » qui inciterait toutes les entreprises à investir dans la réduction de leur impact écologique ? Pourquoi ne pas songer à un budget équivalent à 1 % de vos profits en « responsabilité écologique » ? C’est si peu pour obtenir un impact réel, mais ce serait déjà un pas dans la bonne direction.

La responsabilité sociale des entreprises devient un élément de plus en plus déterminant pour le consommateur, lorsqu’il a le choix entre un produit similaire provenant de deux marques distinctes. Les clients sont mieux informés et l’empreinte carbone de leurs habitudes fait désormais partie de leurs réflexions. Pensons à une certaine entreprise de plats congelés livrés à la maison qui s’est récemment fait réprimander par les consommateurs en raison d’une surconsommation de plastique… A contrario, des organisations comme KaseMetravaillent fort afin de s’investir dans des causes sociales. Une liste des causes dans lesquelles l’entreprise est active est diffusée sur son site web. Solios, fabricant de montres solaires B Corp, fut fondé dans une philosophie d’écoresponsabilité, coûte que coûte. De tels exemples positifs sont nombreux autour de nous. Ce sont ces entreprises qui m’interpellent à faire plus et mieux au sein de mon entreprise, chaque jour.

À la prochaine…

Je reprends une partie du titre d’un article que j’invite nos lectrices et lecteurs à lire : « Allégation et greenwashing : vendre du faux durable devient un risque juridique coûteux » (par Catherine Husson Traore, novethic essentiel, 24 juin 2022). Intéressant axe pour s’assurer de la véracité des démarches de RSE…

Extrait :

« Pratiques commerciales trompeuses« . C’est ce dont Zero Waste France accuse Adidas et New Balance. L’ONG vient de déposer plainte contre les deux entreprises, en s’appuyant sur les articles L. 121-2 et suivants du code de la Consommation, qui font des fausses allégations environnementales un délit passible d’une peine de deux ans d’emprisonnement et d’une amende de 300 000 euros ou plus.

À suivre donc !

À la prochaine…

Sur le site de CPA Canada, vous trouverez une très belle synthèse de l’évaluation du CA : « Évaluer le conseil et les administrateurs? Oui, mais comment? » (17 mai 2022). Deux experts (MM. Luc Martinet et François Dauphin) partagent leur analyse que je vous invite à lire sur cette thématique si importante pour la bonne performance d’un CA.

Extrait :

POLITIQUE ET PROCESSUS

Afin de concrétiser la volonté du conseil d’administration de faire en sorte que l’évaluation soit au cœur des bonnes pratiques de gouvernance de l’organisation, et pour l’enraciner dans le temps, le conseil devrait adopter une politique précisant les différentes évaluations à réaliser ainsi que les conditions à respecter afin d’atteindre les objectifs souhaités.

Pour être crédible et efficace, tout processus d’évaluation doit être structuré et transparent. Ainsi, la politique adoptée par le conseil devrait préciser, pour chaque type d’évaluation, les sept éléments suivants :

• les objectifs de l’évaluation
• la démarche et l’échéancier de réalisation 
• les acteurs qui en sont responsables
• les critères utilisés pour la réaliser 
• les informations requises et collectées dans sa réalisation
• la rétroaction auprès des personnes concernées
• la gestion de l’information liée à l’évaluation

La formalisation de l’évaluation devrait aussi s’inscrire dans une perspective plus globale de la gestion du conseil d’administration, ce qui doit donc débuter dès la sélection et l’accueil des nouveaux administrateurs. En effet, dès leur entrée en fonction, les administrateurs devraient être informés de l’importance de l’évaluation pour l’organisation, et de l’ensemble des processus d’évaluation en place (les sept éléments cités précédemment pour chaque type d’évaluation). Malgré l’existence de la politique, il convient bien sûr que la personne responsable de l’évaluation rappelle, à chaque fois qu’une évaluation doit être effectuée, les objectifs et les autres éléments définissant le processus à réaliser.  

TROIS TYPES D’ÉVALUATIONS ET LEURS OBJECTIFS

1) L’évaluation des administrateurs

Ce type d’évaluation devrait uniquement porter sur la contribution des administrateurs aux travaux du conseil d’administration et de ses comités. Ainsi, elle devrait entièrement reposer sur la description de leurs rôles et de leurs responsabilités, et être menée par le président du conseil d’administration, habituellement lors du renouvellement du mandat de l’administrateur.

Ce type d’évaluation doit donner l’occasion aux administrateurs de s’améliorer, d’accroître l’efficacité et la pertinence de leurs interventions, et ainsi enrichir leur contribution. Par le fait même, cette amélioration pourra rejaillir sur l’ensemble du conseil et contribuer à en développer sa productivité et sa contribution au-delà des aspects purement fiduciaires. 

L’évaluation des administrateurs n’a pas pour objectif de noter ou de juger les individus. S’il existe des problèmes latents comme des conflits interpersonnels ou des comportements inadéquats, par exemple, l’évaluation n’est ni le lieu ni le moment pour les régler. Le président du conseil, en l’occurrence, devrait plutôt jouer son rôle en temps opportun.

2) Le huis clos

Un huis clos du conseil d’administration, sans la présence de la direction générale, devrait être réalisé systématiquement à la fin de chacune des rencontres du conseil. Cela confère ainsi aux administrateurs un temps privilégié pour qu’ils puissent se questionner librement sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer sa dynamique interne. C’est un exercice qui devrait être mené par le président du conseil d’administration.

3) L’auto-évaluation du conseil

L’auto-évaluation du conseil d’administration vise essentiellement à s’assurer du bon fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités. Pour ce faire, on administre habituellement un questionnaire d’évaluation, composé de 30 à 50 questions, que chaque membre du conseil doit remplir individuellement, et ce, afin d’évaluer le rendement du conseil d’administration et de ses comités dans son ensemble. De nombreux aspects sont ainsi abordés, poussant la réflexion et la discussion sur des sujets variés mais importants comme le nombre et la durée des réunions, la qualité de la documentation reçue, l’expertise collective et le niveau de préparation des administrateurs, la compréhension du rôle et de la responsabilité du conseil, des comités et des administrateurs, la gestion des conflits d’intérêts, la qualité des échanges, le niveau d’engagement stratégique, etc.    

Cet exercice est très porteur, et permet au conseil d’administration d’évaluer les pratiques et les mécanismes de gouvernance en place afin d’apporter les correctifs nécessaires pour un fonctionnement efficace, pour que les décisions se prennent dans l’intérêt véritable de l’organisation, et pour que le conseil apporte une réelle contribution stratégique.

Si la taille de l’organisation et son budget le permettent, il est recommandé de faire appel à un conseiller externe en gouvernance possédant l’expérience et l’expertise requises pour mener une démarche indépendante d’auto-évaluation du conseil. Cela confère un regard neutre et critique pouvant mener à des recommandations innovantes et structurantes, et les échanges sont habituellement plus fluides (et sincères) quand un tel exercice est animé par une personne externe à l’organisation et au conseil. La démarche d’auto-évaluation elle-même est cependant initiée et menée par le président du conseil ou conjointement avec le président ou un membre du comité de gouvernance. Idéalement, cet exercice devrait être réalisé régulièrement, à intervalle de trois ou quatre années.

À la prochaine…

Dans Le devoir.com, figure un intéressant article sur le fondateur de l’entreprise Patagonia : « Yvon Chouinard, le fondateur de Patagonia, homme d’affaires malgré lui » (16 septembre 2022). Quelle nouvelle pour la RSE !

Extrait :

Près de 50 ans après avoir lancé Patagonia, M. Chouinard a décidé, en accord avec sa femme et ses deux enfants, de transférer 100 % de leurs parts dans l’entreprise à une fiducie chargée de s’assurer que ses valeurs sont respectées, et à une association de lutte contre la crise environnementale et la protection de la nature. Cette dernière recevra tous les profits de l’entreprise, qu’elle évalue à environ 100 millions de dollars par an. 

À la prochaine…

Le Centre d’expertise en gouvernance de sociétés a publié récemment le rapport de recherche intitulé « Comment maximiser le potentiel stratégique de votre conseil d’administration? », issu d’une étude réalisée par Pierre Hadaya, Ph. D., ASC.

M. Hadaya y présente 7 principes à suivre afin de maximiser le potentiel stratégique d’un CA, ainsi que 5 défis auxquels les administrateurs et administratrices font face lors de la réalisation de leurs activités stratégiques. L’objectif du rapport est donc d’aider les conseils d’administration à éviter les impasses pour maximiser leur potentiel stratégique. Il s’agit d’un sujet important considérant que, parmi toutes les activités réalisées par un conseil, ce sont celles reliées à la stratégie qui soutiennent le plus la surperformance de l’organisation.

Voici les 7 principes

• Principe Nº 1 : S’entendre avec la direction sur ce qu’est une stratégie

• Principe Nº 2 : Bien comprendre l’ampleur des activités stratégiques de l’organisation

• Principe Nº 3 : S’entendre avec la direction sur les plans dont ils ont besoin pour tirer un maximum de bénéfices des efforts stratégiques de l’organisation

• Principe Nº 4 : Veiller et contribuer à la mise en place d’un système de gestion de la stratégie ainsi qu’assurer son utilisation

• Principe Nº 5 : Bien comprendre la dynamique du secteur et comment l’organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes

• Principe Nº 6 : Cocréer la stratégie avec la direction

• Principe Nº 7 : S’appuyer sur le président-directeur général

À la prochaine…