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Alors que le Québec parle beaucoup ces derniers temps de la protection des sièges sociaux de ses grandes entreprisxes, l’IGOPP publie un travail sur cette problématique en se posant tout simplement la question de savoir si ces sièges sociaux sont réellement en péril : « Les sièges sociaux des grandes entreprises du Québec sont-ils en péril? » (29 septembre 2016).

Plus de six mois après le fait, la vente de Rona à la société américaine Lowe’s continue de créer des remous politiques. Une première tentative d’acquisition de Rona par Lowe’s en 2012 avait pris un caractère plus ou moins hostile, ce qui avait suscité une vigoureuse réaction de la part du gouvernement du Québec. Celui-ci ordonna aux institutions financières sous son contrôle (Investissement Québec) et incita celles susceptibles à son influence (la Caisse de dépôt et placement, le Fonds de solidarité de la FTQ) de prendre une position de blocage dans l’actionnariat de Rona. Ce qui fut fait afin de conserver le siège social au Québec.

Lowe’s se retira alors de l’opération. Mais les négociations reprirent en 2015 afin de conclure une transaction « amicale » cette fois-ci. Le conseil d’administration de Rona approuva alors unanimement la vente de la société à Lowe’s, sans que le gouvernement du Québec ne formule quelque objection devant la disparition graduelle du siège social de Rona.

La question est posée : combien de grandes sociétés québécoises pourraient être achetées par des entreprises venues d’ailleurs avec comme conséquence la perte, à court ou à long terme, des fonctions stratégiques associées à leur siège social. Cette démarche d’achat peut prendre une forme dite « hostile » ou « amicale » selon que la direction de l’entreprise ciblée appuie la transaction ou s’y oppose.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à tous et à toutes, le Business Roundtable (association privée regroupant les plus importants président de la haute-direction) vient de publier son dernier guide des principes de gouvernance d’entreprise. Intitulé « Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance », ce guide

The latest edition of the Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance makes one particular principle much more fundamental than it was in the previous edition of the guide.

That principle is diversity, a hot topic in the association world. In a key section of the report, the Roundtable emphasizes that a board should encompass in its members a variety of diverse backgrounds and experiences.

Les principes mis de l’avant sont les suivants :

1. The board approves corporate strategies that are intended to build sustainable long-term value; selects a chief executive officer (CEO); oversees the CEO and senior management in operating the company’s business, including allocating capital for long-term growth and assessing and managing risks; and sets the “tone at the top” for ethical conduct.
2. Management develops and implements corporate strategy and operates the company’s business under the board’s oversight, with the goal of producing sustainable long-term value creation.
3. Management, under the oversight of the board and its audit committee, produces Financial statements that fairly present the company’s financial condition and results of operations and makes the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the company.
4. The audit committee of the board retains and manages the relationship with the outside auditor, oversees the company’s annual financial statement audit and internal controls over Financial reporting, and oversees the company’s risk management and compliance programs.
5. The nominating/corporate governance committee of the board plays a leadership role in shaping the corporate governance of the company, strives to build an engaged and diverse board whose composition is appropriate in light of the company’s needs and strategy, and actively conducts succession planning for the board.
6. The compensation committee of the board develops an executive compensation philosophy, adopts and oversees the implementation of compensation policies that fit within its philosophy, designs compensation packages for the CEO and senior management to incentivize the creation of long-term value, and develops meaningful goals for performance-based compensation that support the company’s longterm value creation strategy.
7. The board and management should engage with long-term shareholders on issues and concerns that are of widespread interest to them and that affect the company’s long-term value creation. Shareholders that engage with the board and management in a manner that may affect corporate decisionmaking or strategies are encouraged to disclose appropriate identifying information and to assume some accountability for the long-term interests of the company and its shareholders as a whole. As part of this responsibility, shareholders should recognize that the board must continually weigh both short-term and long-term uses of capital when determining how to allocate it in a way that is most beneficial to shareholders and to building long-term value.
8. In making decisions, the board may consider the interests of all of the company’s constituencies, including stakeholders such as employees, customers, suppliers and the community in which the company does business, when doing so contributes in a direct and meaningful way to building long-term value creation.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le quotidien Le Devoir diffuse ce matin une information (ici) directement en lien avec les thématiques de ce blogue. Une étude du cabinet Gallagher McDowall Associates « Does Size Matter? – CEO Compensation in Canada: 2016 Update » (septembre 2016) révèle plusieurs éléments en matière de rémunération des hauts dirigeants :

1. Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen.
2. La rémunération est en grande partie d’une rémunération reportée dans le temps, qui peut être à risque et dépendante de l’évolution du marché.
3. La rémunération d’une partie des entreprises étudiée semble s’être récemment stabilisée.

Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen, révèle une nouvelle analyse (en anglais) publiée vendredi par la firme ontarienne Gallagher McDowall Associates.

Le cabinet de consultation en ressources humaines s’est penché pour la sixième année consécutive sur la rémunération globale des dirigeants des 120 entreprises canadiennes dont la capitalisation est la plus importante, en la comparant au salaire moyen d’un travailleur canadien, selon les données de Statistique Canada.

Les entreprises analysées ont été divisées en deux groupes : les 60 plus importantes et les 60 suivantes. Le rapport nous apprend qu’en 2015 les dirigeants du premier groupe ont touché une rémunération moyenne 159 fois supérieure à celle du travailleur moyen, tandis que la rémunération des membres du deuxième groupe a été 83 fois plus importante que celle de l’employé moyen.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

En Grande-Bretagne, The Business, Innovation, and Skills (BIS) Committee vient de lancer une consultation publique sur la gouvernance d’entreprise : « Corporate Governance inquiry launched ».

The Business, Innovation, and Skills (BIS) Committee has today launched an inquiry on corporate governance, focussing on executive pay, directors duties, and the composition of boardrooms, including worker representation and gender balance in executive positions.

Les questions abordées sont très intéressantes :

Directors Duties

• Is company law sufficiently clear on the roles of directors and non-executive directors, and are those duties the right ones? If not, how should it be amended?
• Is the duty to promote the long-term success of the company clear and enforceable?
• How are the interests of shareholders, current and former employees best balanced?
• How best should the decisions of Boards be scrutinised and open to challenge?
• Should there be greater alignment between the rules governing public and private companies? What would be the consequences of this?
• Should additional duties be placed on companies to promote greater transparency, e.g. around the roles of advisors. If so, what should be published and why? What would the impact of this be on business behaviour and costs to business?
• How effectively have the provisions of the 1992 Cadbury report been embedded? How best can shareholders have confidence that Executives are subject to independent challenge?
• Should Government regulate or rely on guidance and professional bodies to ensure that Directors fulfil their duties effectively?

Executive pay

• What factors have influenced the steep rise in executive pay over the past 30 years relative to salaries of more junior employees?
• How should executive pay take account of companies’ long-term performance?
• Should executive pay reflect the value added by executives to companies relative to more junior employees? If so, how?
• What evidence is there that executive pay is too high? How, if at all, should Government seek to influence or control executive pay?
• Do recent high-profile shareholder actions demonstrate that the current framework for controlling executive pay is bedding in effectively? Should shareholders have a greater role?

Composition of Boards

• What evidence is there that more diverse company boards perform better?
• How should greater diversity of board membership be achieved? What should diversity include, e.g. gender, ethnicity, age, sexuality, disability, experience, socio-economic background?
• Should there be worker representation on boards and/or remuneration committees? If so, what form should this take?
• What more should be done to increase the number of women in Executive positions on boards?

Attention : la réponse est à envoyer pour le 26 octobre 2016 !

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Belle étude annuelle de Pwc consacrée à la criminalité économique : « Global Economic Crime Survey 2016 – Adjusting the Lens on Economic Crime:  Preparation brings opportunity back into focus ».

Today more than ever before, a passive approach to detecting and preventing economic crime is a recipe for disaster. To underscore this fact, our survey uncovered a widespread lack of confidence in local law enforcement – a phenomenon that is not limited to regions or level of economic development. The message is clear: the burden of preventing, protecting and responding to economic crime rests firmly with organisations themselves. Our survey this year focuses on three key areas – Cybercrime, Ethics and compliance programmes and Anti-Money Laundering – and explores certain common themes, including managing the risks associated with the pervasion of technology; what it means to conduct business responsibly across a widening business landscape; and integrating ethical conduct into decision-making.

In addition to highlighting specific areas of economic crime worth focusing on, we emphasise the things you can do better to tackle them – implementing more sophisticated and effective measures that can not only reduce these risks, but also bring the benefits of a more threat-aware business, confident of its defences in a changing world.

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Ivan Tchotourian

Selon une étude parue le 8 juin 2016 sur le blog de Harvard (« Women Directors and Participation on Key Committees »), la féminisation des CA progressent mais davantage dans les comités du CA.

Women corporate directors globally are showing greater proportional gains on occupying key board committees than on boards overall, according to a new analysis by leading governance and ESG data and analytics provider Institutional Shareholder Services.

Point intéressant sue le Canada :

Among markets outside Europe, boards of Australian companies showed the greatest proportional gains for overall female boardroom representation between 2014 and 2016 with a 4.9 percent increase, and with female directors now making up just under 21 percent of all directorships at those companies. Canadian companies analyzed saw the greatest growth outside of Europe in female representation on audit committees, jumping 5.6 percentage points during that same period.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Intitulé « L’articulation entre productivité et inclusivité » (pour un résumé, voir : ici), un rapport de l’OCDE analyse les causes profondes de ces deux problématiques, en examinant les liens qui les unissent et les moyens d’y répondre dans le cadre d’une action cohérente.  Il souligne notamment la nécessité d’étendre les actifs productifs de l’économie en investissant dans les compétences individuelles et dans un environnement où toutes les entreprises et toutes les régions peuvent prospérer.

Comme le relève un article publié dans La presse.ca (ici), « Le poids croissant de la finance dans l’économie mondiale pourrait avoir détourné l’investissement des activités productives et provoqué une plus forte concentration de la richesse au sommet de la distribution des revenus ». L’OCDE se demande finalement si le poids croissant de la finance dans l’économie mondiale n’a pas contribué au ralentissement de la productivité et renforcé les inégalités depuis le début des années 2000.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian