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« Benefit Corporation : une normativité de concurrence au service de la RSE », c’est sous ce titre que Margaux Morteo et moi-même avons publié un article dans la revue en ligne Éthique publique : Ivan Tchotourian et Margaux Morteo, « Benefit Corporation : une normativité de concurrence au service de la RSE », Éthique publique [En ligne], vol. 21, n° 1 | 2019, mis en ligne le 24 septembre 2019, consulté le 13 novembre 2019 .

Nous y développons la thèse d’une normativité de concurrence.

Plan :

1. Introduction

2. Certification B Corp.

2.1. Intérêts de la certification

2.2. Procédure de certification : les trois étapes

3. Réglementation étatsunienne : présentation de la Public Benefit Corporation

3.1. Définition de bénéfices publics dans les statuts

3.2. Assouplissement des devoirs fiduciaires

3.3. Instauration d’une super-majorité

3.4. Obligation de reporting renforcée

4. Nouvelle forme d’interaction normative

4.1. Normativité de concurrence

4.2. Avantages et inconvénients des normes concurrentes

5. Conclusion

Résumé :

Les entreprises à mission sociétale (dont la fameuse Benefit Corporation américaine) constituent une innovation majeure du droit des sociétés et de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Poussée par la finance d’impact, la Benefit Corporation a la particularité de permettre à des sociétés par actions de poursuivre des fins lucratives et sociales. Cette étude s’intéresse à l’instrument normatif à la base de l’émergence de ces entreprises. Elle analyse l’interaction entre les normes pour démontrer qu’il y a hybridation autour d’une normativité originale de « concurrence ». La certification B Corp. constitue la première base normative de ces entreprises. Toutefois, le législateur américain de l’État du Delaware (mais également d’autres États américains) est venu contribuer à cette normativité en adoptant une législation consacrée à la Benefit Corporation. Cette étude met en lumière qu’en matière de Benefit Corporation, autorégulation et réglementation se concurrencent, en rupture avec l’opposition, la substitution, la supériorité ou la complémentarité entre normes traditionnellement soulignées dans la littérature.

À la prochaine…

Le 31 janvier 2017, le Investor Stewardship Group (réunissant plus de 16 investisseur), a publié un premier projet de code de gouvernance d’entreprise et de code de gérance des investisseurs. Concernant le Stewardship Code, les principes sont les suivants :

Principle A: Institutional investors are accountable to those whose money they invest.

Principle B: Institutional investors should demonstrate how they evaluate corporate governance factors with respect to the companies in which they invest.

Principle C: Institutional investors should disclose, in general terms, how they manage potential conflicts of interest that may arise in their proxy voting and engagement activities.

Principle D: Institutional investors are responsible for proxy voting decisions and should monitor the relevant activities and policies of third parties that advise them on those decisions.

Principle E: Institutional investors should address and attempt to resolve differences with companies in a constructive and pragmatic manner.

Principle F: Institutional investors should work together, where appropriate, to encourage the adoption and implementation of the Corporate Governance andStewardship principles.

Pour accéder à ces principes : cliquez ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Il n’est pas rare que dans le cadre de ce bloque, je vous renvoie à des publications et des billets mis sur LinkedIn. Une fois n’est pas coutume, en voilà un de plus : E. Forget, « Ethical Investment Funds A French and Luxembourg Law Analysis » (11 janvier 2017). Cette auteure qui n’en est pas à son coup d’essai (sa belle thèse portait sur « L’investissement éthique : analyse juridique ») offre une belle réflexion sur l’investissement éthique et les dernières évolutions réglementaires intervenues en France et aux Luxembourg (avec un détour par l’Europe), ainsi que sur les orientations réglementaires choisies : transparence, conformité et responsabilisation des investisseurs. À lire pour celles et ceux qui s’intéressent à la responsabilité sociétale !

Voici le plan de cet article :

There exist a variety of ethical investment funds, as wide as the values on which they are based (I). While all ethical investment funds must be structured and managed in accordance with the rule applicable to all investment funds, some of them are subject to specific regulations (II). Finally, because ethics bring a nuance to this specific form of investment funds, it impacts the set of rules for this type of investment. It establishes the content of the investment policy and requires financial intermediaries to inform investors adequately. It also forces them to ensure ethical compliance of the investment to its ending. Ethical investment, however, is not limited to this, and investors are enjoined to take an active part in the life of the companies of which they hold shares (III).

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, Vanessa Serret, Sylvie Berthelot et Michel Coulmont proposent un bel article intitulé « Les facteurs déterminants de la mise en place du Say on Pay au Canada » dans la revue Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-2 | 2016.

Le Say on Pay (SoP) autorise le vote des actionnaires sur la rémunération des dirigeants. Contrairement à de nombreux pays, le SoP n’est pas réglementé au Canada, mais de plus en plus d’entreprises le pratiquent. Nous mettons en évidence les facteurs contribuant à l’adoption volontaire du vote consultatif. Ils résultent d’une volonté de réduction des coûts d’agence, et d’un isomorphisme des pratiques organisationnelles. Ainsi, l’activisme sous forme de propositions de résolutions, la taille de l’entreprise et la double cotation favorisent l’adoption du vote consultatif, contrairement au niveau de rémunération du dirigeant.

Quelle conclusion par rapport au droit ?

Faut-il légiférer en matière de SoP ? Le Canada se pose actuellement la question de le rendre obligatoire, comme dans les autres pays, pour l’ensemble des entreprises. Dans un contexte économique qui n’a pas connu la crise bancaire de 2008 et compte tenu de la popularité de l’adoption volontaire du vote consultatif par les entreprises, certains argumentent qu’une loi s’avèrerait inutile et coûteuse. De même, l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques estime qu’une telle réglementation n’est pas appropriée considérant que lorsque les membres du CA ne remplissent pas leurs responsabilités fiduciaires, les actionnaires ont la possibilité de les sanctionner par un vote négatif au moment des élections des administrateurs. Des travaux complémentaires sont nécessaires avant de trancher.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à tous et à toutes, le Business Roundtable (association privée regroupant les plus importants président de la haute-direction) vient de publier son dernier guide des principes de gouvernance d’entreprise. Intitulé « Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance », ce guide

The latest edition of the Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance makes one particular principle much more fundamental than it was in the previous edition of the guide.

That principle is diversity, a hot topic in the association world. In a key section of the report, the Roundtable emphasizes that a board should encompass in its members a variety of diverse backgrounds and experiences.

Les principes mis de l’avant sont les suivants :

1. The board approves corporate strategies that are intended to build sustainable long-term value; selects a chief executive officer (CEO); oversees the CEO and senior management in operating the company’s business, including allocating capital for long-term growth and assessing and managing risks; and sets the “tone at the top” for ethical conduct.
2. Management develops and implements corporate strategy and operates the company’s business under the board’s oversight, with the goal of producing sustainable long-term value creation.
3. Management, under the oversight of the board and its audit committee, produces Financial statements that fairly present the company’s financial condition and results of operations and makes the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the company.
4. The audit committee of the board retains and manages the relationship with the outside auditor, oversees the company’s annual financial statement audit and internal controls over Financial reporting, and oversees the company’s risk management and compliance programs.
5. The nominating/corporate governance committee of the board plays a leadership role in shaping the corporate governance of the company, strives to build an engaged and diverse board whose composition is appropriate in light of the company’s needs and strategy, and actively conducts succession planning for the board.
6. The compensation committee of the board develops an executive compensation philosophy, adopts and oversees the implementation of compensation policies that fit within its philosophy, designs compensation packages for the CEO and senior management to incentivize the creation of long-term value, and develops meaningful goals for performance-based compensation that support the company’s longterm value creation strategy.
7. The board and management should engage with long-term shareholders on issues and concerns that are of widespread interest to them and that affect the company’s long-term value creation. Shareholders that engage with the board and management in a manner that may affect corporate decisionmaking or strategies are encouraged to disclose appropriate identifying information and to assume some accountability for the long-term interests of the company and its shareholders as a whole. As part of this responsibility, shareholders should recognize that the board must continually weigh both short-term and long-term uses of capital when determining how to allocate it in a way that is most beneficial to shareholders and to building long-term value.
8. In making decisions, the board may consider the interests of all of the company’s constituencies, including stakeholders such as employees, customers, suppliers and the community in which the company does business, when doing so contributes in a direct and meaningful way to building long-term value creation.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian