Très intéressant article du Financial Times au titre très clair : « Investors and politicians demand coronavirus pay cuts » (4 avril 2020). L’Angleterre démontre un changement de perspective dans le domaine de la rémunération de la haute direction… Un exemple à suivre ?
À la prochaine…
« Il faut plus de transparence sur la rémunération des p.-d.g. de sociétés d’État, affirme l’IGOPP », c’est sous ce titre que François Desjardins revient dans Le Devoir sur le rapport de l’IGOPP sur les sociétés d’État et la situation en matièere de rémunération dans ces sociétés.
Extrait :
« Les entreprises inscrites en Bourse donnent beaucoup d’information sur la rémunération. Je ne vois pas en quoi on ne peut pas fournir une information aussi abondante, aussi complète pour les dirigeants des sociétés d’État », a affirmé en entrevue Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP.
Dans son rapport, l’IGOPP écrit notamment que les « critères utilisés pour établir la rémunération et autres conditions de travail des p.-d.g. ne sont presque jamais divulgués dans les documents rendus publics par les sociétés [23 sociétés sur 24] ».
L’IGOPP recommande au gouvernement de s’assurer que toutes les sociétés publient ces critères et d’envoyer aux sociétés les « lignes directives claires » qui encadreraient les informations à divulguer au sujet de la rémunération des dirigeants les mieux payés, dont les primes de départ.
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Dans un article Business Insider, j’ai appris une nouvelle bien intéressante : « Iceland has made it illegal to pay women less than men » (d’
A new law enforcing equal pay between genders came into effect on January 1, 2018, according to Al Jazeera.
Under the legislation, firms that employ more than 25 people are obliged to obtain a government certificate demonstrating pay equality, or they will face fines.
The law was announced on March 8 on International Women’s Day 2017 as part of a drive by the nation to eradicate the gender pay gap by 2022.
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Ivan
La journaliste Valérie Landrieu a publié un article intéressant dans Les Échos.fr intitulé : « Rémunération du dirigeant : « S’assurer de la cohérence et de l’acceptabilité » » (15 mai 2017). Cet article expose la position prise récemment par l’IFA…
Petit extrait :
Le rôle du comité de rémunérations est essentiel : il doit être proactif dans l’élaboration de la politique de rémunération (recommandation 26), et donc disposer de l’information nécessaire (recommandation 22); il doit s’assurer du lien avec la performance, notamment en pilotant le benchmark (recommandation 5), et bien sûr, dans les sociétés cotées, prendre en compte les attentes des actionnaires exprimées lors du Say-on-Pay (recommandation 25).
(…) Dans les points d’attention et les recommandations du vademecum, il est indiqué que le comité de rémunérations doit s’assurer de la cohérence interne et de l’acceptabilité externe de la rémunération, et il doit bien sûr veiller à ce que la rémunération soit justifiée et expliquée au regard des performances du dirigeant et de l’entreprise.
Dans Lexology, RPC propose une synthèse intéressante qui rappelle une évidence : la rémunération des hauts-dirigeants a un rôle à jouer dans la pérennité à long-terme des entrepris. Un article synthétique à lire qui revient sur le projet de réforme britannique de gouvernance d’entreprise : « The role of executive pay in promoting responsible business » (24 mars 2017).
Executive pay is a thorny issue. Well-structured remuneration packages can help to ensure that companies are run responsibly for the benefit of shareholders, employees, customers, and wider society. However, when improperly designed, executive pay packages can encourage short-term and risky behaviour which dents public confidence in business.
(…)
The ultimate aim for businesses is to attract and retain top talent whilst ensuring that those individuals are motivated to achieve sustainable, long-term value creation for the company. Where there is a perception that ever more generous remuneration packages are necessary in order to achieve those objectives, we are unlikely to see any reversal in current pay trends, with or without reform.
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Ivan Tchotourian
Le Forum Économique Mondial a publié sur son site le 4 janvier un texte de Stefan Stern (directeur du High Pay Centre) qui aborde la problématique de la rémunération des hauts dirigeants « Today’s CEO earns 130 times the average salary. We need to talk about this ». L’auteur a le mérite de rappeler une chose fondamentale : la législation ne peut régler le problème à elle seule et c’est une approche holistique qu’il faut adopter.
We will find out in the coming months and years whether these appeals to voters were more than campaign rhetoric. But we should be in no doubt: business is vulnerable to the charge that the gap in pay between those at the top and the rest has grown too large. This attack has potency. It can shift voter sentiment and determine the results of important elections.
A recent study from the ILO, the Global Wage Report, found that the top 10% of highest paid workers in Europe together earn almost as much as the bottom 50%. “The payment of extremely high wages by a few enterprises to a few individuals leads to a ‘pyramid’ of highly unequally distributed wages,” the report said. Figures from the FTSE100 index of companies reveal a similar story. Whereas 20 years ago the average CEO was getting around 45 times the pay of the average worker in the business, today that ratio is around 130 times.
(…) But ultimately legislation can only do so much. Out-of-control pay at the top is a systemic, cultural problem. It requires all participants to change their behaviour. And those changes will be more effective and long-lasting if people choose to act differently, rather than being forced to do so.
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Ivan Tchotourian
« Should Say-on-Pay Votes Be Binding? » (The CLS Blue Sky Blog, 13 septembre 2016)… en voilà une belle question que se posent
The practice of allowing shareholders to cast non-binding say-on-pay votes has spread quickly and broadly throughout the world. It seemed that investors would finally get the opportunity to express their dissatisfaction with outrageous or ill-conceived compensation packages.
The practice was, at first, voluntary, with companies having the option of submitting their compensation policies to a vote. As the number of volunteers remained small, though, investors submitted proposals for requiring companies to carry out the non-binding votes.
In some jurisdictions like the United States, non-binding say-on-pay votes were made mandatory. In Canada, say-on-pay votes are not required, but 80 percent of the largest companies have adopted the practice voluntarily or as a result of pressure from investors.
Now that say-on-pay has been around a few years, what does research tell us about its effectiveness?
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Ivan Tchotourian