Base documentaire | Page 2

actualités canadiennes Base documentaire Divulgation divulgation financière loi et réglementation normes de droit

COVID-19 : importance de l’information financière

Me Laure Levine du cabinet Stikeman Elliott publie un billet éclairant sur la manière dont les grandes entreprises doivent divulguer l’information financière : « L’importance de l’information financière au temps de la COVID-19 » (24 juillet 2020).

Extrait :

Les ACVM ont publié une déclaration de soutien à la déclaration sur l’importance de fournir de l’information relative à la COVID-19 (la « déclaration de l’OICV ») de l’Organisation internationale des commissions de valeurs (l’« OICV ») du 29 mai 2020, qui rappelle aux émetteurs l’importance de communiquer une information financière de grande qualité aux investisseurs. Les ACVM renvoient également les émetteurs assujettis canadiens à leur présentation du 6 mai 2020 – COVID-19 : Les obligations d’information continue des émetteurs et leurs enjeux (la « présentation des ACVM »), qui décrit un certain nombre d’importants enjeux en lien avec la communication de l’information financière des émetteurs, y compris le rapport de gestion et les déclarations de changement important.

Dans sa déclaration, l’OICV reconnaît l’incidence considérable de la COVID-19 sur l’information publiée dans les états financiers des sociétés ouvertes à travers le monde et observe que les émetteurs vont devoir porter des jugements et faire des estimations importants dont le niveau d’incertitude sera plus élevé que d’habitude. Elle rappelle aux émetteurs l’importance d’avoir de l’information exacte pour faire des estimations et porter des jugements éclairés, compte tenu des répercussions de la pandémie de COVID-19 et de l’aide ou du soutien gouvernemental dont les émetteurs peuvent se prévaloir. (…).

Les émetteurs devraient également essayer d’adapter l’information donnée à propos de la COVID-19 à leur propre situation. Comme nous l’avons observé dans le passé, les formules toutes faites ou le modèle de communication universel de l’information ne suffiront généralement pas à décrire les incidences réelles ou éventuelles de la COVID-19 sur les activités de l’émetteur. Surtout, malgré les nombreuses répercussions de la COVID-19, les exigences de fond et de forme liées aux obligations d’information continue canadiennes demeurent les mêmes. Par conséquent, les effets de la COVID-19 se feront sentir sur certaines obligations d’information existantes.

Rapport de gestion

Dans son rapport de gestion, l’émetteur doit s’efforcer d’expliquer ce qui suit :

  • Les répercussions réelles ou éventuelles de la COVID-19 sur ses résultats financiers, sa situation financière et ses flux de trésorerie. Il faut examiner les incidences de la COVID-19 sur les politiques de dividendes, le coût des immobilisations, ainsi que la capacité à recouvrer les comptes débiteurs et à s’acquitter des comptes fournisseurs et des autres obligations contractuelles, notamment les facilités de crédit et les passifs liés aux baux, entre autres.
  • La manière dont il a changé sa stratégie afin d’endiguer les effets de la COVID-19. Il devrait mettre à jour ou retirer l’information prospective communiquée antérieurement afin de rendre compte de son changement de stratégie. Il devrait se demander s’il existe un fondement valable à l’information prospective communiquée antérieurement et quelles ont été les incidences de la COVID-19 sur ses perspectives globales en lien avec ses activités et sa situation de trésorerie à court et à long terme.
  • Les mesures qu’il a prises afin d’atténuer les incidences de la pandémie sur son entreprise.

La présentation des ACVM rappelle aux émetteurs que le rapport de gestion est censé être un exposé de leurs résultats financiers du point de vue de la direction et met en évidence quatre principaux points d’intérêt dont ils doivent traiter dans leur rapport de gestion en lien avec la COVID-19 (…).

Information financière

Les ACVM reconnaissent que les émetteurs établissent leurs états financiers avec de l’information possiblement imparfaite, dans un contexte évolutif et incertain. Les émetteurs devraient formuler des jugements éclairés en fonction de la meilleure information disponible. À mesure que de nouvelles données émergent, il faut se demander s’il est nécessaire de mettre à jour les jugements et estimations ou l’information passée.

Les émetteurs doivent se rappeler des indications données dans l’Avis 52-306 du personnel des ACVM (révisé), Mesures financières non conformes aux PCGR, particulièrement au moment de décrire une perte ou une dépense comme étant non récurrente, rare ou inhabituelle lorsqu’une perte semblable est raisonnablement susceptible de se produire au cours d’une période de deux exercices. En outre, les ACVM considèrent qu’il serait trompeur de qualifier un ajustement comme étant relié à la COVID-19 si la direction n’explique pas de quelle façon ce montant y était expressément associé.

Déclarations de changement important

Finalement, la présentation des ACVM donne des indications sur les situations dans lesquelles la COVID-19 pourrait déclencher la production d’une déclaration de changement important. Même si une incidence égale sur l’ensemble d’un secteur d’activité ne constitue probablement pas un changement important, les incidences propres à l’émetteur pourraient nécessiter le dépôt d’une déclaration de changement important. Voici des exemples d’information potentiellement importante découlant de la COVID-19 énumérés dans la présentation des ACVM :

  • Perturbation importante du personnel ou des activités d’exploitation de l’émetteur.
  • Retards ou perturbations dans la chaîne d’approvisionnement.
  • Hausse du coût des produits ou des services.

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire doctrine Gouvernance mission et composition du conseil d'administration normes de droit Responsabilité sociale des entreprises

Sociétés fermées et diversité au Canada : que dit le droit ?

Sympathique petit billet de Me Lapierre du cabinet TJD sur une question simple : « Est-ce qu’une société fermée a l’obligation d’avoir un certain nombre d’administrateurs et de dirigeants issus de la diversité? ».

Extrait :

Non. Les sociétés par actions à capital fermé régies par la Loi sur les sociétés par actions et par la Loi canadienne sur les sociétés par actions n’ont pas de règles particulières à suivre en matière de diversification des membres composant le conseil d’administration et la haute direction.

Un important mouvement de diversification des administrateurs et dirigeants d’entreprises de divers secteurs a cependant vu le jour au cours des dernières années. Plusieurs sociétés canadiennes, qu’elles soient ou non des émetteurs assujettis, ont adopté, dans le cadre de ce mouvement, des politiques internes afin de promouvoir la diversité au sein de leur entreprise.

Le 1er janvier 2020, la Loi canadienne sur les sociétés par actions a par ailleurs été modifiée afin d’imposer aux sociétés fédérales ayant fait un appel public à l’épargne et aux émetteurs émergents de divulguer à leurs actionnaires des renseignements sur la diversité au sein de leur conseil d’administration et de la haute direction. La représentation relative de quatre groupes désignés soit les femmes, les autochtones (Premières nations, Inuit et Métis), les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles est désormais obligatoire pour ces sociétés. Les sociétés doivent soit divulguer des renseignements sur leurs politiques et objectifs relativement à la représentation des groupes désignés ou expliquer les raisons pour lesquelles elles n’ont pas adopté de tels politiques et objectifs.1 Cela aura vraisemblablement pour effet de promouvoir dans les prochaines années la participation des membres issus de ses groupes dans des postes importants au sein de ces entreprises.

Nous ne retrouvons cependant pas à l’heure actuelle cette exigence pour les sociétés à capital fermé et pour les sociétés régies par la loi provinciale. Il y a lieu d’indiquer que nombreuses sont les études et les recherches dans le milieu des affaires démontrant une corrélation entre la diversité au sein d’un conseil d’administration, la performance financière et la création de valeur pour les entreprises ayant fait le choix de diversifier le profil des candidats dans des postes décisionnels. Il serait par ailleurs pertinent pour certaines d’entre-elles de se questionner quant à la pertinence d’adopter une politique en ce sens, afin de bénéficier, qui sait, des avantages rattachés à cette diversification.

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire Divulgation doctrine Gouvernance Normes d'encadrement rémunération Responsabilité sociale des entreprises

Pour un ratio d’équité au Canada

Bonjour à toutes et à tous, voici une intéressante tribune parue dans The Globe and Mail : « Why Canada should adopt pay ratio disclosures » (19 avril 2020).

Extrait :

In particular, securities regulators should make pay ratio disclosures mandatory to improve transparency of executive pay packages at public companies. Pay ratio disclosures reveal the difference in the total remuneration between a company’s top executives and its rank and file workers….

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire engagement et activisme actionnarial Gouvernance loi et réglementation normes de droit

Assemblées annuelles des sociétés et organisations à but non lucratif fédérales pendant la COVID-19

Industrie Canada a publié une mise à jour sur le droit canadien en matière d’assemblée annuelle virtuelle. À lire !

Extrait :

Les sociétés et les organisations à but non lucratif de régime fédéral sont légalement tenues d’organiser une assemblée générale annuelle (AGA) des actionnaires ou des membres chaque année. Cette assemblée annuelle a pour but de leur permettre de prendre des décisions de gouvernance fondées sur les renseignements actuels, et de s’assurer de pouvoir continuer à soutenir la société ou l’organisation.

Dans des circonstances normales, les sociétés et les organisations à but non lucratif de régime fédéral doivent organiser une AGA dans les 15 mois suivant l’assemblée générale annuelle précédente, et au plus tard six mois après la fin du dernier exercice financier de la société ou de l’organisation.

Étant donné que la tenue d’assemblées générales en personne pendant la pandémie de COVID-19 irait à l’encontre des conseils de santé publique, nous présentons aux sociétés et aux organisations à but non lucratif de régime fédéral des options à envisager permettant de respecter les dispositions de la Loi canadienne sur les sociétés par actions et de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif.

Organiser une réunion virtuelle

Certaines sociétés ou organisations ont le droit d’organiser des réunions virtuelles en utilisant les technologies numériques. Pour vérifier s’il s’agit d’une option valide, consultez vos règlements administratifs pour vous assurer qu’ils ne prévoient aucune restriction relative à la tenue de réunions par voie électronique.

Selon les règlements, deux possibilités pourraient s’offrir à une société ou organisation :

  1. Réunion virtuelle : Les participants y assistent exclusivement au moyen d’un canal numérique qui leur permet de communiquer entre eux pendant la réunion. Les règlements de la société ou de l’organisation doivent indiquer clairement l’utilisation des réunions virtuelles.
  2. Réunion partiellement virtuelle : Certains participants y assistent en personne, alors que d’autres y assistent au moyen d’un canal numérique qui leur permet de communiquer avec les autres participants pendant la réunion. Une réunion partiellement virtuelle peut être une autre solution pratique si les règlements ne permettent pas les réunions virtuelles.

Dans les deux cas, les membres peuvent voter par voie électronique, à condition que :

  • les règlements administratifs n’interdisent pas cette façon de voter
  • les règlements soient respectés, c’est-à-dire que les votes de la société ou de l’organisation puissent être vérifiés, comptabilisés et présentés aux participants, tout en préservant l’anonymat du vote.

Si les règlements d’une société ou organisation interdisent les réunions virtuelles ou ne contiennent aucune disposition à ce sujet, le conseil d’administration peut les modifier, et ce changement sera effectif jusqu’à la prochaine réunion des actionnaires ou des membres (lorsque le changement peut être accepté ou rejeté).

Signer une résolution au lieu d’une assemblée

Une option pratique qui s’offre aux sociétés et organisations à but non lucratif, dont le nombre d’actionnaires ou membres est limité, est la résolution écrite au lieu de la tenue d’une AGA. La résolution doit comprendre les items normalement communiqués dans le cadre de l’AGA. Cela doit inclure au moins :

  • l’élection des administrateurs
  • l’examen des états financiers de la société ou de l’organisation
  • la nomination d’un vérificateur ou expert-comptable ou la renonciation à la nomination d’un vérificateur ou expert-comptable.

Tous les actionnaires ou membres qui ont droit de vote à l’occasion de l’AGA de la société ou de l’organisation doivent signer la résolution écrite. Une fois signée, il faut conserver cette résolution dans les livres de la société ou de l’organisation.

Reporter la convocation de l’assemblée

Les organisations à but non lucratif peuvent demander une prolongation du délai de convocation de leur assemblée annuelle lorsqu’il est nuisible de la convoquer en respectant les délais habituels. Faites une demande en remplissant le formulaire en ligne, et ce, au moins 30 jours ouvrables avant la date d’envoi d’un avis de convocation dans des circonstances normales.

Demande de prolongation du délai de convocation de l’assemblée annuelle d’une organisation à but non lucratif en raison de COVID-19

Pour reporter une assemblée générale annuelle, les sociétés par actions constituées en vertu des lois fédérales doivent obtenir l’agrément d’un tribunal.

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire devoirs des administrateurs doctrine Gouvernance Normes d'encadrement objectifs de l'entreprise parties prenantes Responsabilité sociale des entreprises Valeur actionnariale vs. sociétale

RSE et parties prenantes : une bonne pratique canadienne

Les entreprises et les banques canadiennes semblent avoir fait le choix de la RSE et des parties prenantes comme l’illustre cet article : « Canadian companies can care about more than profit, and could pay a price if they don’t «  (Financial Post, 3 juin 2020).

Extrait :

It is not the first time a leader with a fiduciary responsibility waded into the public discourse. In January, Michael McCain, chief executive of Maple Leaf Foods Inc., used Twitter to criticize the White House for creating geopolitical conditions that led to Iran’s military destroying a Ukrainian airliner carrying more than 170 people, including 55 Canadian citizens and 30 permanent residents.  

(…) Corporate stances on environmental, social and political issues are becoming more common. And in Canada, a change to corporate law last year freed executives of some companies to expand their mandates beyond simply maximizing shareholder returns without fear of legal reprisal.

(…) “Companies and investors are beginning to recognize that what happens out there in the real world is arguably even more important than what happens on their spreadsheets and terminals,” said Kevin Thomas, chief executive of the Shareholder Association for Research and Education, a not-for-profit group focused on responsible investing. 

The responses by the heads of some of Canada’s biggest companies to the protests in the United States, as well as their various attempts to assist customers during the coronavirus pandemic, come as companies are also embracing more “stakeholder” capitalism, wherein the raison d’être for firms is more than just returning cash to shareholders. 

(…) Stakeholder capitalism was the theme of this year’s World Economic Forum’s gathering in Davos, Switzerland, where one of Masrani’s peers, Royal Bank of Canada chief executive Dave McKay, was in attendance. 

“As trust in governments wanes, and the complexity of society’s problems grows, companies are charting their own course on environment, social and governance issues, to maintain public confidence in business and ensure the prosperity of communities that business serves,” McKay wrote in January. 

On Tuesday, McKay published a post on LinkedIn stating he was “personally outraged at the senseless and tragic deaths in the U.S., which are clearly symptomatic of ongoing racial discrimination and injustice, and I know we are not immune to it in Canada.”

A year ago, Parliament passed legislation that amended the Canada Business Corporations Act (CBCA), which lays out the legal and regulatory framework for thousands of federally incorporated firms, to spell out in greater detail how directors and company officers could meet their legal responsibility to “act honestly and in good faith with a view to the best interests of the corporation.”

The updated law states that directors and officers may consider shareholders, as well as employees, retirees, creditors, consumers and governments when setting corporate strategy. The law also now states that both the environment and “the long-term interests of the corporation” can be taken into consideration.

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire doctrine Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement

COVID-19 : les CA doivent être proactifs et impliqués

C’est sur ce conseil pertinent que le cabinet BCF Avocats d’affaire offre un billet dans son dossier consacré à l’après-COVID (ici) intitulé « COVID-19 : à l’aube du déconfinement, les conseils d’administration doivent être proactifs et impliqués » (27 avril 2020).

Extrait :

(…) À crise exceptionnelle, réponse exceptionnelle. Cela est vrai non seulement de nos gouvernements, mais également des sociétés et de leurs conseils d’administration. Plus que jamais, le conseil doit être proactif et impliqué. Voici certaines suggestions :

1. Soyez un exemple pour toute l’organisation. En temps de crise, on doit tirer le meilleur de chacun.

2. Adoptez un plan de contingence. Ce plan doit vous aider à évaluer les menaces et les enjeux ainsi qu’à gérer la situation actuelle. Il doit inclure un plan d’action contenant des mesures robustes non seulement pour protéger les employés, mais aussi toute personne faisant affaires avec la société ou faisant partie de son environnement. Adoptez un échéancier avec des objectifs spécifiques, tout en réévaluant fréquemment votre plan de contingence.

3. Créez un comité de gestion de crise et assurez-vous qu’il puisse agir de façon avisée et efficace.Celui-ci doit faire preuve d’agilité et de maniabilité.

4. N’hésitez pas à assumer un plus grand rôle et à intervenir directement, particulièrement si cela peut aider la direction en poste. Augmentez la fréquence des réunions et des interventions du conseil (par téléphone ou par vidéoconférence, si possible). Restez bien informé.

5. Assurez-vous d’un suivi serré de toutes les activités, des finances, des budgets, de la trésorerie, etc.

6. N’hésitez pas à prendre des décisions, même si elles sont difficiles, et surtout prenez ces décisions en temps opportun.

7. Tenez compte des impacts réels et appréhendés de la pandémie sur votre société. Établissez des hypothèses raisonnables et adaptées à l’environnement particulier dans lequel votre société évolue. Chaque société sera affectée de façon différente.

8. Planifiez en fonction de plusieurs scénarios possibles. Plusieurs facteurs, outre le secteur d’activités de la société, comme le fait qu’elle puisse ou non poursuivre ses activités et qu’elle offre des biens ou services essentiels ou faisant partie de la chaine d’approvisionnement, auront un impact sur la façon de gérer la crise et la sortie de crise.

9. Plus que jamais, une constante demeure : celle du changement. Remettez en question les façons de faire des différentes activités à l’intérieur de la société. Rien ne doit être tenu pour acquis. Remettez en question les décisions   : ce qui semblait bon hier ne l’est peut-être plus aujourd’hui (comme nos autorités sanitaires nous l’ont admis en toute humilité).

10. Insistez sur l’importance des communications. Comme premier gardien du plan de communication, le conseil devrait notamment s’assurer de l’uniformité de toute communication, en gardant en tête que plusieurs naviguent dans l’inconnu et que les répercussions de la COVID-19 peuvent rapidement apporter avec elles leur lot d’inquiétudes.

11. Soyez transparent avec les employés, les clients, les fournisseurs, les prêteurs, etc. Vous aurez besoin de leur support.

12. Identifiez les risques pour la société, mais recherchez aussi les opportunités.

13. Posez-vous les bonnes questions en ce contexte de changement

(…)

DILIGENCE

Suivant cette obligation, les administrateurs doivent faire preuve de prudence et de diligence, tout en usant de la compétence d’une personne raisonnablement prudente. Ainsi, les administrateurs devront agir de manière informée et prudente, selon les circonstances de chaque situation. Une bonne planification de la crise et de la sortie de crise incluant l’adoption de mesures et d’actions appropriées et en temps opportun aidera à s’acquitter de cette obligation.

LOYAUTÉ

Conformément à l’obligation de loyauté, les administrateurs doivent agir honnêtement et de bonne foi, dans l’intérêt premier de la société. Une tendance jurisprudentielle est à l’effet qu’en agissant conformément à l’obligation de loyauté envers la société, les administrateurs peuvent aussi considérer les intérêts de toutes les parties prenantes, ce qui inclut notamment les actionnaires, les employés, les créanciers, les clients, l’environnement et les gouvernements. Il est pertinent de se demander si la réalité post-pandémie ne fera que renforcer les attentes de ces parties prenantes.

LE PIÈGE DU GEL DE LA PRISE DE DÉCISIONS

L’administrateur avisé ne devrait pas s’abstenir de participer à une prise de décision en succombant à la peur de prendre une mauvaise décision susceptible d’engager sa responsabilité personnelle. Bien que les décisions prises ne produisent pas toujours le résultat escompté, les administrateurs d’une société n’engageront pas leur responsabilité personnelle dans la mesure où ces décisions sont raisonnables et justifiables au moment où elles sont prises, compte tenu du contexte. Ici, ce n’est pas la perfection qui est exigée de la part des administrateurs, mais plutôt de faire preuve d’un degré de prudence approprié, ainsi que la diligence nécessaire pour parvenir à une décision commerciale raisonnable. Cette règle de l’appréciation commerciale élaborée par les tribunaux exige que les décisions soient prises sans conflit d’intérêt, de manière éclairée et de bonne foi. Une présomption à l’effet qu’une décision fondée, de bonne foi, sur l’opinion d’un dirigeant, d’un comité du conseil d’administration fiable et compétent de la société ou d’un expert satisfera l’obligation de prudence et de diligence de l’administrateur.

Les administrateurs conscients de la situation actuelle se protégeront, non seulement en respectant leurs devoirs et en assumant leurs obligations, mais aussi en ayant recours à certains instruments pour documenter le processus décisionnel et la base sur laquelle les décisions ont été prises. Ainsi, il est important d’être rigoureux avec l’ordre du jour et les procès-verbaux et ne pas hésiter à s’appuyer sur l’opinion d’experts. Il serait justifié de revoir le contenu et la fréquence du certificat ou de l’attestation de la direction sur le respect des lois statutaires et autres ainsi que la couverture de la police d’assurance responsabilité des administrateurs et dirigeants. Finalement l’administrateur devrait également consigner sa dissidence s’il est en désaccord avec une décision du conseil.

À la prochaine…

actualités canadiennes Base documentaire doctrine Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Normes d'encadrement normes de droit objectifs de l'entreprise Responsabilité sociale des entreprises

COVID-19 : une mission plus large pour les CA

Le cabinet d’avocat Stikeman Elliott revient dans un billet court sur la mission du CA en contexte de pandémie : « COVID and Corporate Governance: A Broader Mission for Corporate Boards » (24 avril 2020).

Extrait :

The discussion focuses on the key challenges facing Canada’s corporate leaders as the reopening phase approaches:

  • Focusing on issues that matter;
  • Immediate crisis management and board readiness;
  • Re-thinking strategy and risk management;
  • Re-thinking incentive frameworks; and
  • Re-thinking corporate purpose.

À la prochaine…