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Un risque de « social washing » avec la COVID-19 ?

Ivan Tchotourian 20 avril 2020

Financial Advisor publie une synthèse pertinente à l’heure de la COVID-19 : « ‘Social Washing’ Is Becoming Growing Headache For ESG Investors » (par Alastair Marsh, 10 avril 2020).

Extrait :

ESG investors face a new threat in the age of coronavirus: “social washing.”

Much like the greenwashing that exaggerates or misrepresents the environmental credentials of a project or a company, social washing can occur when the impact of an investment on labor rights or human rights are falsely overstated, said Arthur Krebbers, head of sustainable finance for corporates at Royal Bank of Scotland Group Plc’s NatWest Markets unit. And it’s a growing risk as investors focus more attention on social issues.

In the past six weeks, NatWest has seen a significant increase in inquiries from clients on issues such as sick leave for workers and the rights of contract workers.

The coronavirus outbreak is awakening fund managers who consider environmental, social and governance issues when investing to blind spots in their analysis of companies. While fighting climate change has been the top priority for many ESG funds, the spreading pandemic is prompting investors to put a greater emphasis on the “S” of ESG and consider how companies treat employees during the pandemic.

Krebbers’s comments followed the Principles for Responsible Investment, the biggest network of responsible investment firms, which said last month that ESG investors must up their game to hold companies accountable for social issues. The PRI emphasized how the lack of paid sick leave or benefits has left many workers in precarious positions during coronavirus lockdowns.

“The big challenge with social is the data,” Krebbers said. “The reporting tends to be more localized and it’s harder to define, especially when you compare to environmental issues where the carbon footprint provides for a well-understood, comparable metric. A lot more thought and analysis is required if we are to avoid ‘social washing’ situations.”

À la prochaine…

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Proposition de réforme législative sur la transparence corporative au Québec

Ivan Tchotourian 20 avril 2020 Ivan Tchotourian

Le cabinet Langlois a publié le 9 avril 2020 un intéressant billet intitulé « Entreprises : nouvelles mesures importantes de divulgation publique des actionnaires » qui expose les mesures proposées dans le budget 2020-2021 déposé le 10 mars 2020 à l’Assemblée nationale concernant la lutte contre l’évasion fiscale et l’évitement fiscal, le blanchiment d’argent, le financement d’activités criminelles et la fraude.

Extrait :

Dans la foulée de la consultation lancée par le gouvernement du Québec à l’automne 2019 pour renforcer la transparence corporative, des mesures sont proposées dans le budget 2020-2021 déposé le 10 mars 2020 à l’Assemblée nationale. Comme nous l’avons rapporté dans notre article du 8 octobre 2019 intitulé Le gouvernement du Québec lance une consultation sur la transparence corporative, la consultation s’ancrait sur trois propositions principales : la divulgation obligatoire au registre des entreprises du Québec (« REQ ») d’informations concernant les bénéficiaires ultimes, la recherche au REQ par nom d’individu et la divulgation des propriétaires ultimes d’immeubles. 

Après avoir recueilli les commentaires du public et des acteurs du milieu corporatif et afin de poursuivre ses efforts d’accentuation de la transparence corporative, le gouvernement du Québec annonce, dans son budget, l’implantation de certains changements au REQ. Ces modifications prennent racine dans les propositions de l’automne dernier et s’articulent autour de deux axes : 

1. Divulgation des informations relatives aux bénéficiaires ultimes : le gouvernement du Québec met en place une obligation, équivalente à celle déjà imposée aux sociétés régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions, pour toutes les entreprises qui exercent des activités au Québec et qui sont immatriculées au REQ en conformité avec les dispositions de la Loi sur la publicité légale des entreprises (RLRQ, chapitre P‑44.1), de déclarer au REQ les informations relatives à leurs bénéficiaires ultimes. Ces informations seront donc publiques et accessibles à toute personne qui consultera le REQ. Le gouvernement définit largement la notion de bénéficiaires ultimes afin d’inclure toute forme de contrôle direct et indirect d’une personne morale. Les bénéficiaires ultimes sont les personnes physiques qui détiennent un « contrôle important » sur une société, entre autres lorsqu’ils détiennent, directement ou indirectement, 25 % des droits de vote ou de la juste valeur marchande des actions d’une société. 

Québec annonce cependant que cette obligation ne sera pas absolue, afin d’éviter certains débordements en matière de respect de la vie privée des bénéficiaires visés. Notons, par exemple, certaines limites en ce qui concerne la divulgation de l’année de naissance des bénéficiaires ultimes ainsi que de leur adresse résidentielle. De plus, le gouvernement souligne que cette nouvelle obligation n’entrera en vigueur qu’un an après la sanction des modifications législatives pertinentes, afin de fournir aux entreprises une période d’adaptation raisonnable.

2. Recherche par nom d’une personne physique au REQ : s’inscrivant dans la lignée d’un mouvement international et national, le gouvernement du Québec confirme que certaines modifications seront apportées au REQ afin de mettre en place un système de recherche par nom d’une personne physique.

Ce type de recherche devrait permettre d’identifier toutes les sociétés auxquelles une personne physique est liée, que ce soit à titre d’administrateur, de dirigeant, d’actionnaire ou de bénéficiaire ultime.

Encore une fois, le respect de la vie privée étant une préoccupation du gouvernement, certaines limites viendront baliser ce type de recherche au REQ. 

Par ailleurs, la recherche par nom ne sera offerte au public qu’un an après la sanction des modifications législatives pertinentes.

Ces changements ne prendront effet que lors de l’entrée en vigueur d’une éventuelle loi devant être adoptée par l’Assemblée nationale afin de mettre en œuvre ces nouvelles mesures. D’ici là, les règles actuelles demeurent applicables. Nous resterons à l’affût des initiatives en ce sens et surveillerons la venue d’un projet de loi qui devrait être déposé dans les prochains mois. Il sera intéressant de voir les éventuels changements qui pourraient être proposés à ces mesures.

Pour rappel, à l’automne 2019, le gouvernement a consulté la population au sujet de trois initiatives découlant de recommandations faites par différents organismes internationaux reconnus.

Ces trois initiatives étaient :

  • l’obligation de déclarer au Registraire des entreprises du Québec les informations relatives aux bénéficiaires ultimes;
  • de permettre la recherche par nom et par adresse d’une personne physique au registre des entreprises;
  • l’obligation pour l’ensemble des propriétaires fonciers de déclarer les informations relatives aux bénéficiaires ultimes.

Pour accéder au document de consultation : ici

À la prochaine…

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Liste de contrôle pour les CA en contexte de COVID-19

Ivan Tchotourian 20 avril 2020 Ivan Tchotourian

Le cabinet Osler vient de publier une intéressante liste de contrôle à destination des CA en 12 étapes, tout cela afin de vérifier s’ils assument bien leur rôle dans un contexte de COVID-19 : (« Supervision du conseil d’administration pendant la pandémie de COVID-19 : une liste de contrôle pour les administrateurs », Osler, 6 avril 2020).

Extrait :

1. Se concentrer sur la priorité absolue : la santé et la sécurité

La santé et la sécurité des employés et de leur famille, des clients, des fournisseurs et de la collectivité dans laquelle ils vivent et travaillent doivent être la priorité de l’entreprise. Les administrateurs doivent surveiller les efforts de la direction pour soutenir l’endiguement de la COVID-19 et s’assurer que la planification et l’exécution de ces plans sont suffisantes. Ce sujet doit être à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration, et il convient de souligner et de communiquer qu’il s’agit d’une priorité du conseil autant au sein de l’entreprise qu’aux parties prenantes externes.

2. Rester informé

Les administrateurs doivent veiller à comprendre les « faits sur le terrain » concernant l’évolution des incidences de la pandémie, tant à l’égard de l’environnement social, économique et politique général que dans le contexte de l’entreprise en particulier. Afin de répondre efficacement à l’évolution de la situation, les administrateurs doivent disposer de tous les renseignements pertinents. La direction peut apporter son aide grâce à des mises à jour régulières et à la présentation de rapports au conseil d’administration sur les nouveaux développements. Les administrateurs doivent suivre les rapports sur les effets de la pandémie dans d’autres territoires et partager les connaissances issues de leur propre expérience et de celle des autres.

3. Évaluer et réévaluer les ressources financières

La pandémie de COVID-19 produit d’importantes répercussions sur les activités des entreprises. Les voyages ont cessé, de nombreuses petites entreprises ne peuvent plus fonctionner et les clients ont réduit leurs dépenses. Même les entreprises essentielles doivent faire face à des dépenses d’exploitation beaucoup plus élevées alors qu’elles s’efforcent de maintenir un environnement sécuritaire pour leurs employés et leurs clients. Plus la situation perdure, plus la survie des entreprises dépendra des ressources financières auxquelles elles pourront accéder pour soutenir leurs activités continues et de leur capacité à fonctionner dans un monde post-pandémique. Le rythme des modifications pendant la crise actuelle est plus rapide que prévu. À l’inverse, la reprise pourrait être beaucoup plus lente que prévu.

4. Réexaminer les plans d’intervention en cas de crise

La pandémie de COVID-19 est une crise. L’entreprise devra prendre des mesures rapides et réfléchies en réponse à l’évolution des circonstances et à la nécessité de protéger sa viabilité à long terme. Le plan d’intervention en case de crise de l’entreprise devrait :

  • mettre en évidence les responsabilités et les coordonnées des principaux membres de l’équipe, tant au sein qu’en dehors de l’entreprise
  • aborder la question des personnes chargées de la communication, y compris un porte-parole pour les médias et une direction interne pour la communication avec les employés
  • exiger un examen préalable minutieux des déclarations publiques concernant les décisions de l’entreprise afin de minimiser le risque qu’elles soient mal interprétées
  • exiger la prise en compte des potentielles répercussions sur les groupes de parties prenantes concernés, y compris les coordonnées des principaux intervenants afin de pouvoir communiquer avec eux
  • inclure un plan de reprise des activités afin de reprendre les affaires aussi rapidement et efficacement que possible.

Le conseil d’administration doit examiner et comprendre le plan de gestion de la crise ainsi que toute modification apportée à la lumière de la pandémie de COVID-19 et s’assurer que les personnes compétentes ont été désignées et qu’elles ont la capacité et le jugement nécessaires pour faire face à la crise d’une manière qui met en balance tant les besoins de préserver la réputation de l’entreprise que ceux qui permettent de minimiser les responsabilités juridiques.

Le conseil d’administration doit également mener une discussion constructive avec la direction concernant les vulnérabilités qui n’ont peut-être pas été pleinement prises en compte par la direction lors de la préparation du plan d’intervention en cas de crise et de l’identification et de la gestion des principaux risques de l’entreprise.

5. Surveiller et estimer l’évaluation des risques que fait la direction ainsi que ses plans pour les gérer

Le conseil d’administration doit examiner les principaux risques pour l’entreprise avec la direction et évaluer et contrôler les efforts de la direction pour les répertorier, les classer par ordre de priorité et les gérer. Pendant la pandémie, les principaux domaines de risque sont les suivants :

  1. Risque lié à la chaîne d’approvisionnement – Nous vivons dans un monde interrelié, avec des services de transport rapide et des communications encore plus rapides, ce qui fait que les chaînes d’approvisionnement sont géographiquement dispersées et longues. La fermeture des frontières et le confinement forcé de certaines régions dans le monde ont mis à l’épreuve ces organisations et ont exposé la fragilité du réseau. Le conseil d’administration doit savoir si l’entreprise a dressé la carte de ses principaux fournisseurs et leurs fournisseurs sous-jacents à travers tous les maillons de la chaîne, et si d’autres options ont été définies pour continuer à soutenir les activités.
  2. Risques technologiques – La distanciation sociale et le besoin d’isolement ont accéléré l’adoption de technologies permettant l’accès à distance, souvent au détriment des normes rigoureuses d’évaluation et d’atténuation du risque inhérent à une telle démarche, et ont accru notre dépendance aux fournisseurs de services. Le conseil d’administration doit comprendre où les données critiques sont détenues ou comment y avoir accès par le biais de services fournis par des tiers et si elles sont protégées de manière adéquate contre les cyberinfractions ou l’ingérence gouvernementale. Cette transformation soudaine est une occasion parfaite pour ceux qui cherchent à exploiter les faiblesses des mesures de sécurité, notamment le manque de rigueur des employés travaillant à domicile et utilisant des appareils personnels pour accéder aux systèmes informatiques.
  3. Risques d’ordre réglementaire et juridique – Les règles changent, souvent quotidiennement, et ces modifications peuvent avoir des répercussions considérables à long terme. Les gouvernements ont exercé d’importants pouvoirs d’urgence en vue d’imposer une distanciation sociale et de répondre aux besoins des personnes touchées, y compris le pouvoir de forcer la fermeture d’entreprises et de réaffecter des actifs pour répondre à des besoins urgents. Les autorités de réglementation réexaminent et adaptent progressivement leurs exigences. Même si les modifications peuvent rapidement être mises en œuvre, toute réparation des dommages causés sera lente, voire inexistante.
  4. Le flux de trésorerie – À quelques exceptions près, la production de revenus a chuté (dans certains cas à zéro) en raison de la réduction ou de l’arrêt des activités, ce qui affecte les activités de détail, les propriétaires et les services de soutien aux entreprises. En ce qui concerne les entreprises qui sont encore en activité, les dépenses nécessaires pour protéger la main-d’œuvre et mener des activités en toute sécurité augmenteront. Il sera nécessaire de mettre la priorité sur les activités susceptibles de générer plus rapidement des flux de trésorerie positifs, ainsi que de reporter les investissements et réduire les dépenses.
  5. Contrôles internes – Les systèmes de contrôle existants n’ont pas été conçus pour une transformation aussi rapide des activités à distance que celle que les entreprises connaissent actuellement. Il sera plus difficile de maintenir un environnement de contrôle avec une obligation de rendre compte adéquate.
  6. Le capital humain – Il existe un risque accru que des employés-clés puissent être en situation d’invalidité pendant une période prolongée ou en même temps, ce qui met une pression extrême sur la planification de la succession des rôles clés. Les installations pourraient être menacées de fermeture si une proportion importante de la main-d’œuvre est atteinte, ou ne veut pas ou ne peut pas aller travailler. Les employés seront préoccupés par la perte d’emploi et les réductions de salaire. L’incidence de la baisse du cours des actions sur la valeur des participations des salariés dans les entreprises et sur les incitations à long terme réduira les incitations et augmentera le risque de rétention, et les mesures de rendement utilisées pour fixer la rémunération incitative à court et à long terme devront être ajustées.
  7. Continuité des opérations/risque d’imprévus – Les plans de continuité des activités existants doivent être périodiquement réévalués et adaptés à la lumière des modifications rapides qui se produisent.

6. Évaluer la stratégie de communication de la direction

Un programme de communication efficace avec les actionnaires, les employés, les clients et les autorités de réglementation d’une organisation, ainsi qu’avec les collectivités dans lesquelles elle exerce ses activités, peut contribuer à établir et à maintenir la confiance ainsi que la réputation et la crédibilité de l’organisation. Dans le cadre de la crise actuelle, entretenir une communication honnête, réfléchie et claire peut renforcer ces attributs et fournir à l’organisation l’espace dont elle a besoin pour faire face à l’évolution de la situation. En revanche, l’un des moyens les plus rapides de perdre la confiance est de faire des promesses excessives et de ne pas tenir ses promesses en donnant des garanties sur des questions qui échappent au contrôle de l’organisation ou que l’organisation ne veut ou ne peut pas satisfaire par la suite. Le conseil d’administration doit être convaincu que la direction dispose d’un plan pour communiquer sa réponse à la pandémie de COVID-19 de façon équitable, équilibrée et opportune.

7. Surveiller la gestion de la crise par la direction

Les membres du conseil d’administration veulent aider l’organisation, surtout en temps de crise. Mais après s’être assuré du plan actuel de la direction et de ses capacités à gérer la pandémie de COVID-19, il est important que le conseil d’administration s’éloigne de la direction et laisse celle-ci s’occuper des problèmes quotidiens qui surviennent pendant la crise.

C’est en étant une ressource pour la direction et en offrant la possibilité d’un second examen objectif que le conseil d’administration peut apporter une valeur ajoutée, notamment, en :

  • examinant et posant des questions d’approfondissement sur les plans de la direction ;
  • examinant les répercussions à long terme des décisions prises dans le feu de l’action ;
  • aidant la direction à trouver le bon équilibre en matière de communication ;
  • évaluant et conseillant la direction sur sa gestion de la crise ;
  • aidant la direction à préparer la transition éventuelle vers la nouvelle réalité.

8. Contribuer à la sauvegarde des valeurs et de la culture de l’organisation

Le conseil d’administration joue un rôle important en tant que gardien de la culture et des valeurs que l’organisation cherche à inculquer à chaque employé. Dans la précipitation des prises de décisions quotidiennes, alors que la direction réagit à chaque nouveau développement, le conseil d’administration peut avoir besoin de rappeler périodiquement à la direction qu’« elle ne peut pas perdre de vue qui elle est ». Une crise met à l’épreuve la culture d’une organisation. Elle peut servir d’excuse pour prendre des décisions risquées ou à court terme qui peuvent nuire aux perspectives à long terme de l’entreprise. Mais en mettant l’accent sur l’intégrité, l’obligation de rendre compte et la transparence, on peut préserver la culture de l’organisation et faire en sorte que sa réputation reste intacte une fois la crise actuelle passée.

9. Examiner les possibilités

La pandémie de COVID-19 pourrait offrir certaines occasions aux entreprises du secteur de la santé et à celles qui les soutiennent. Pendant la pandémie, les fonctions des installations et des employés pourraient être réaménagées pour répondre à certains besoins urgents des prestataires de soins de santé et de la collectivité. La chute soudaine du cours des actions n’a pas touché tout le monde de la même manière, et il pourrait y avoir de nouvelles possibilités d’investissement ou d’acquisition potentiellement bénéfiques. Certaines entreprises de technologie sont confrontées à une demande sans précédent en raison de l’accélération du passage au télétravail, des commandes en ligne et de l’utilisation accrue de la technologie précipitée par la pandémie.

10. Évaluer le risque des comportements opportunistes

Le conseil d’administration ne doit pas supposer que les problèmes économiques actuels entraîneront une pause dans l’activisme des actionnaires ou d’autres comportements opportunistes une fois que la crise immédiate se sera calmée. Outre l’évaluation de la stratégie de communication de la direction, le conseil d’administration devrait confirmer si des mesures appropriées sont prises pour surveiller le profil des opérations sur les titres de l’entreprise (y compris la taille des positions courtes et des options de marché) et pour s’assurer qu’il reste informé de qui sont les investisseurs importants, étant donné le volume considérable de transactions sur la plupart des actions au cours de la récente période de volatilité. Les conseils d’administration devraient également examiner s’il convient d’adopter des protections supplémentaires, telles que l’adoption d’un régime de droits des actionnaires (pour empêcher les offres « rampantes ») ou des dispositions de préavis pour la nomination des administrateurs.

11. Garder une vision à long terme

La pandémie de COVID-19 finira par prendre fin et les mesures extrêmes actuellement prises pour en atténuer ses incidences cesseront. Mais les changements qu’elle a précipités vont persister et certains deviendront permanents. Le passage à la technologie, l’attention accrue portée à la santé humaine, la réduction de la mondialisation et le renforcement des chaînes d’approvisionnement nationales ne sont que quelques-uns des changements attendus. Le conseil d’administration doit réfléchir à la meilleure façon de positionner l’organisation pour qu’elle réussisse dans le meilleur des mondes à venir. Pour concrétiser cette vision, il est essentiel de veiller à ce que les décisions prises pour répondre aux besoins à court terme de l’organisation ne se fassent pas au détriment des relations de l’organisation avec ses employés, ses partenaires et ses clients et que la bonne volonté et la réputation de l’entreprise soient préservées.

12. S’engager dans un exercice de « leçons apprises » une fois la poussière retombée

L’adage qui dit qu’il ne faut pas laisser une crise tout gâcher devrait amener les administrateurs ainsi que les dirigeants à s’engager dans un examen de la manière dont l’organisation s’est comportée, y compris les rôles joués par chacun de ses membres. Bien que l’on ait souvent tendance à vouloir simplement tourner la page et revenir à la normale, il y a beaucoup à gagner en identifiant ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal fonctionné et comment mieux préparer l’organisation à la prochaine crise.

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Le green deal, un pas de plus dans le sens de la RSE : lecture conseillée

Ivan Tchotourian 12 avril 2020 Ivan Tchotourian

Belle tribune de Jean-Marc Gollier dans La tribune intitulée « Le green deal, un pas de plus dans le sens de la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) » (mars 2020). Je vous en conseille la lecture, une belle occasion de se mettre à jour sur ce qui se fait en Europe…

Extrait (références omises) :

La Commission nouvelle est arrivée

Depuis décembre 2019, il y a une nouvelle Commission européenne, présidée par Mme Ursula von der Leyen, qui a réclamé une Commission composée pratiquement paritairement de femmes et d’hommes – ce qui devrait inspirer notre profession encore trop masculine.

Cette Commission claironne que nous devons opérer une « transition » vers une société plus soucieuse de son environnement. De fait, notre prospérité est menacée de toutes parts, nos libertés vacillent, notre cohésion sociale est en lambeaux. Il est grand temps de revoir notre modus vivendi. Nous devons mieux exploiter la richesse qui nous entoure et que nous créons, en rendant cette exploitation plus durable.

Le Green Deal (Pacte Vert)

Parmi les multiples chantiers qu’Ursula von der Leyen veut ouvrir, il y a le « Green Deal », en français le « Pacte Vert », qui veut « faire de l’Europe le premier continent climatiquement neutre d’ici à 2050 ». Ce serait un exploit aussi extraordinaire et unique que le premier pas sur la Lune.

Ce pacte a fait l’objet d’une « communication » de la Commission européenne le 11 décembre 2019 (ci-dessous A). En exécution de ce pacte, la Commission a adopté, le 14 janvier 2020, un plan d’investissement pour une Europe durable de mille milliards d’euros et proposé la création d’un Fonds pour une transition juste (ci-dessous, B). Elle a déposé, le 4 mars 2020, une proposition de règlement européen établissant un cadre pour parvenir à la neutralité climatique en 2050, aussi appelée la « loi climat » (ci-dessous C). La Commission invite enfin chacun d’entre-nous à participer à une grande consultation destinée à mobiliser toutes les forces vives européennes autour du climat (ci-dessous, D).

A. Le Pacte Vert

En quoi suis-je concerné par ce grand projet ? Sur le site de la Commission, on trouve un florilège d’annonces qui vont d’un air plus pur, une énergie plus propre, des aliments plus sains, à de meilleures options de transport public, une meilleure santé et des institutions publiques (écoles, hôpitaux) rénovés.

Economiquement, cela signifie une production et des emplois adaptés à ce monde nouveau, des industries et des transports moins polluants, des PME soutenues dans la transition, un plan d’action pour une « économie circulaire » (plus de produits réparables, moins d’emballages, des productions plus proches du consommateur), et une « stratégie de la ferme à l’assiette » (40% de la PAC sera consacrée à la préservation de l’environnement, la production ‘bio’ sera encouragée) et une digitalisation de la société qui ne laisse personne sur le carreau.

Une feuille de route détaille le calendrier de la Commission : outre ce qui a été réalisé depuis décembre 2019, la Commission entend notamment, d’ici à fin 2021, revoir la directive relative aux « échanges de quotas d’émissions » de CO2, la directive relative aux normes de performance des véhicules automobiles et instaurer un mécanisme d’« ajustement carbone » aux frontières pour éviter d’importer des biens qui n’auront pas été produits d’une manière environnementalement durable.

B. Plan d’investissement pour une Europe durable

Ce plan s’insère dans les discussions du budget de l’Union européenne. Il a trois grands objectifs :

  • Mobiliser au moins 1.000 milliards d’euros pour soutenir les investissements durables en Europe entre 2021 et 2027. Le programme « InvestEU » sera utilisé, la Banque européenne d’investissement y participera également.
  • Créer un cadre facilitateur pour identifier les projets durables en fonction notamment de la taxonomie qui est mise en place dans la réglementation financière européenne.
  • Aider les administrations publiques et les promoteurs de projets à identifier, structurer et exécuter des projets durables.

Ce plan contient un Fonds de 7,5 milliards d’euros et un mécanisme « pour une transition juste » qui mobilisera jusqu’à 100 milliards d’euros. Les populations, les régions et les entreprises les moins bien préparées à la transition seront aidées au moyen de ce Fonds et de ce mécanisme. Le développement durable, ce n’est pas qu’une affaire de bobos. C’est pour tous et par tous.

C. La proposition de « Loi Climat »

Cette proposition de règlement part du constat du GIEC selon lequel pour limiter la hausse de la température à 1,5° par rapport à l’époque préindustrielle, il faudra parvenir à la neutralité carbone vers 2050. L’accord de Paris (COP21) ambitionnait seulement une hausse de 2°. La tendance actuelle (à pratiques constantes) aboutirait à une augmentation de 3,5 à 4°, ce qui impliquerait un bouleversement total de notre environnement et de nos conditions de vie.

Dans le préambule de la proposition de règlement, la Commission constate

  • que le Parlement européen a, par résolution, déclaré l’« état d’urgence climatique » le 28 novembre 2019 (ce qui nous fait une belle jambe, ndlr) et que le Conseil européen a fait de la « construction d’une Europe neutre pour le climat, verte, équitable et sociale » une de ses quatre grandes priorités de son programme stratégique 2021-2024 ;
  • que l’Europe a depuis longtemps un souci de l’environnement qui a permis, entre 1990 et 2018, une réduction de 23% de l’émission de gaz à effet de serre tandis que l’économie connaissait une croissance de 61% pendant la même période ;
  • que les politiques actuelles ne permettront de réduire les émissions de gaz à effet de serre que de 60% d’ici à 2050.

Le projet de règlement vise à établir un cadre pour atteindre la neutralité carbone en 2050. Un seul pays reste pour l’instant en dehors de ce cadre, la Pologne, dont la production électrique, par exemple, dépend encore à 80% du charbon qu’elle extrait en grande partie de ses mines.

Le projet vient renforcer le règlement « gouvernance énergie-climat » du 11 décembre 2018 qui réclamait que chaque Etat membre adopte, pour la première fois pour le 31 décembre 2019 et ensuite au plus tard tous les dix ans un « Plan national intégré en matière d’énergie et de climat » portant sur les dix ans à venir et indiquant en quoi ce plan permettra, selon la « trajectoire » qu’il définit, d’atteindre la décarbonation de son économie. Ce plan national devait avoir été soumis au plus tard le 31 décembre 2018 à la Commission. La Commission procède à son évaluation et émet des recommandations. Tous les trois ans, les Etats membres examinent la pertinence de leur plan et informe la Commission de la nécessité ou non d’une mise à jour pour atteindre les objectifs du plan.

Le projet ajoutera à cette règlementation un objectif chiffré précis auquel les Etats membres devront adapter leurs ambitions si elles ne sont pas à la hauteur afin d’atteindre, ensemble, la neutralité carbone en 2050. Les sanctions du non-respect des objectifs ou d’un manque de solidarité des Etats membres se concrétisera plus par le jugement de l’opinion publique que par une sanction juridique contraignante.

D. Pacte européen pour le climat

Il faut enfin signaler que la Commission, dans son désir de mobiliser toutes les forces vives de l’Europe pour le but ambitieux qu’elle se fixe, a lancé une consultation populaire pour donner « à chacun une voix et un espace pour concevoir de nouvelles actions pour le climat, partager des informations, lancer des activités locales et présenter des solutions susceptibles d’être reproduites ailleurs ».

Alors allez-y, vous aussi, engagez-vous personnellement pour notre avenir commun et celui des générations futures. Participez à cette grande consultation.

Envoi

Au moment où je vous écris, je suis confiné en raison de la pandémie du Covid-19. Brusquement, nous nous sommes rendu compte que notre prudence au moment où la crise s’annonçait était capitale pour éviter la tragédie. Tout cela s’est passé dans un laps de temps très court.

L’urgence climatique est du même ordre, mais elle se passe sur un laps de temps qui dépasse la vie humaine. Cela explique le comportement irresponsable de certains. Mais il y a beaucoup à gagner à agir en assumant pleinement la responsabilité de ses actes. C’est avec cela que nous reconstruirons ce qui manque à notre époque.

L’Europe a une ambition à la hauteur du défi climatique. Elle veut montrer l’exemple. Elle parie que cette attitude renforcera sa position concurrentielle dans le monde. Je pense qu’elle a raison. Elle prend des risques, mais, dans ces temps troublés, il faut vivre dangereusement, avec audace, sous peine de vivre soumis, ce qui n’est pas digne d’un Européen, ni d’aucun citoyen du monde.

À la prochaine…

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Reporting extra-financier : présentation des référentiels

Ivan Tchotourian 10 avril 2020 Ivan Tchotourian

M. Cornet propose un document très intéressant sur le reporting extra-financier : une synthèse de tous les référentiels avec les grandes caractéristiques de chacun. Un document très utile ! À consulter : « Les principaux référentiels de reporting extrafinancier dans le monde ».

Je copie-colle le billet de blogue…

Extrait :

En pièce jointe, un tableau de synthèse actualisé sur les principaux référentiels de reporting extrafinancier et référentiels intégrant un volet ou des recommandations sur le reporting extrafinancier.

Réalisé pour les étudiants.es de l’Institut Léonard de Vinci MBA Management de la RSE et Performance des Organisations (MARPO), partagé aujourd’hui avec vous.

Outre son exhaustivité, il illustre la grande diversité des approches.

S’il existe sur le sujet des luttes de territoires et une volonté de réglementer, une étude approndie montre que bon nombre de principes sont quasi universels… Contextualisation, Inclusivité, Matérialité, Exhaustivité, Fiabilité, Clarté, etc…

Et que le point central, c’est la matérialité…

À la prochaine…

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Distribution de dividendes et intérêt social face à la pandémie Covid-19

Ivan Tchotourian 10 avril 2020 Ivan Tchotourian

En France, le Club des juristes vient de faire connaître sa position sur le versement de dividendes en temps de crise sanitaire mondiale (ici). Réponse : tout est une question d’intérêt social !

Extrait :

Malgré l’absence de caractère contraignant des positions prises par le gouvernement français, ou des recommandations, demandes, communiqués de presse – peu importe leur qualification – des autorités de régulation, la question se pose de savoir si les conseils d’administration ne sont néanmoins pas tenus de réexaminer les projets de résolution en matière de dividendes précédemment publiés ou annoncés.

L’ensemble des déclarations des autorités publiques, qu’elle qu’en soit leur forme, ne sont que le reflet de la situation économique évolutive à laquelle les sociétés sont actuellement confrontées. Dès lors, même en l’absence de texte contraignant, les administrateurs doivent s’en remettre à la boussole traditionnelle guidant leurs décisions et actions : l’intérêt social. Les administrateurs doivent donc s’assurer que les projets de résolutions relatifs au montant du dividende qu’ils soumettront aux actionnaires, ou qu’ils leur ont déjà soumis, sont conformes à l’intérêt social des sociétés qu’ils dirigent. Cette boussole traditionnelle prend encore plus d’importance lorsque les temps sont troubles et que l’avenir est incertain. Conserver aujourd’hui de la trésorerie pour faire face, notamment, à une baisse du carnet de commande et à des charges à payer peut justifier une appréciation différente du montant du dividende à verser que celle qui aurait été décidé auparavant, à une époque où la connaissance de l’étendue de la pandémie et de ses conséquences était nettement moindre.

L’intérêt social à prendre en compte est, au premier chef, celui de la personne morale concernée. La loi dite « Pacte » du 22 mai 2019 l’a consacré dans l’article 1833 du Code civil et l’article L. 225-35 du Code de commerce va dans le même sens. Lors de l’examen d’une décision, afin de déterminer si celle-ci est dans l’intérêt social, le conseil d’administration devra prendre « en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité », ce qui prend un relief particulier avec la situation de pandémie à laquelle les sociétés doivent faire face.

Le conseil d’administration doit évaluer la conformité de ses décisions en fonction des données avérées et prévisionnelles lorsqu’elles sont prises. Il est toutefois aussi nécessaire pour le conseil d’administration de réévaluer périodiquement ses décisions, afin, le cas échéant, de les adapter par rapport à l’évolution de la situation. L’évolution actuelle de la pandémie Covid-19 et des mesures de confinement prises devrait, en toute vraisemblance, inciter les administrateurs à prendre en compte les impacts économiques de celle-ci au fur et à mesure où elles sont connues, que ce soit la récession annoncée ou la privation d’éventuelles aides de l’État notamment, dans le cadre de la détermination du montant du dividende soumis aux actionnaires, de la modification du montant ou de la suppression du dividende précédemment proposé. Le rôle des administrateurs est d’autant plus crucial actuellement, et ils doivent s’assurer que les décisions antérieurement prises par leur conseil continuent de respecter l’intérêt social de leurs sociétés et sinon les adapter !

À la prochaine…

Gouvernance Normes d'encadrement normes de droit normes de marché Nouvelles diverses Responsabilité sociale des entreprises

Verser des dividendes dans le contexte de la COVID-19 ? Opinion à contrecourant

Ivan Tchotourian 7 avril 2020 Ivan Tchotourian

MM. Denis Terrien et Daniel Hurstel offre une tribune sur le versement de dividendes par les entreprises dans le contexte de la pandémie mondiale qui est à contre-courant du consensus qui semble se dégager : « Dividendes : cessons de fustiger les entreprises » (Les Échos.fr, 6 avril 2020).

L’argumentaire ne me convint pas totalement dans la mesure où les auteurs exclue l’interventiond e la loi et veulent responsabiliser les CA en oubliant :

1. Que la loi peut aider les CA

2. Que la loi envoie un message fort

3. Que le contexte est bien particulier avec une situation critique pour les parties prenantes

4. Que les entreprises peuvent se placer dans une position délicate en versant des dividendes (pensons à leur réputation !)

Extrait :

Le débat de ces derniers jours s’est focalisé sur le versement au titre de 2019 d’un dividende aux actionnaires et d’un bonus de performance à certains dirigeants. En effet, pour de nombreuses entreprises, l’année écoulée a été bonne, voire très bonne. Donc, dirigeants et actionnaires peuvent légitimement prétendre en percevoir les fruits. Le débat est d’autant plus vif en France que les dividendes et la rémunération des dirigeants ont souvent une image de gains indus versés à des personnes nanties. Cette vision est inopportune à un moment où nous avons besoin de travailler ensemble pour construire un capitalisme responsable. Nous aurons besoin des actionnaires, à court terme pour relancer l’économie après la crise et à moyen et long terme pour aider l’entreprise à s’adapter à un modèle de « stakeholders » et aux impératifs ESG.

Revenons donc aux dividendes. Les actionnaires contribuent au succès de l’entreprise en lui mettant à disposition des fonds pour le temps long. Les dividendes en sont la juste rémunération de même que l’intérêt d’un prêt est la rémunération de la banque.

Pour autant, dans la période actuelle, l’entreprise aura besoin de liquidités pour maintenir les compétences, innover avec de nouveaux produits et services adaptés au monde d’après, investir pour renforcer sa résilience, de la supply-chain aux systèmes d’information. L’intérêt objectif des actionnaires est donc de modérer ou différer le montant des dividendes à percevoir aujourd’hui, leur capital pour l’avenir en dépend. Plutôt que subir une contrainte émanant de l’Etat, les entreprises, grandes et petites devront décider de ce point en étant attentives à toutes leurs parties prenantes : elles sont en effet solidaires dans l’intérêt de leur bien commun : l’entreprise.

La règle contraignante si elle existe sera réductrice dans la mesure où elle aura du mal à prendre en compte la diversité des situations : banques mutualistes, entreprises familiales, groupes avec une majorité de contrôle, groupes à fort actionnariat salarié, entreprises dont l’actionnariat est fragmenté. D’autre part, les dividendes n’ont pas la même vocation pour la société cotée en Bourse, pour la PME/ETI ou pour un « petit épargnant » qui y attend un complément de revenu. Autant de cas de figure spécifiques.

C’est le rôle des administratrices et administrateurs engagés siégeant au conseil d’administration ou conseil de surveillance des entreprises que de traiter cette question avec les dirigeants de l’entreprise.