Gouvernance Normes d'encadrement Responsabilité sociale des entreprises Valeur actionnariale vs. sociétale
‘Stakeholder’ Capitalism Seems Mostly for Show
Ivan Tchotourian 12 août 2020 Ivan Tchotourian
Alors que tout le monde évoque le changement de paradigme lié à l’émergence d’un « stakeholderism », le Wall Street Journal lance un pavé dans la mare sous la plume notamment du professeur Bebchuk : rien n’a vraiment changé ! « ‘Stakeholder’ Capitalism Seems Mostly for Show » (Wall Street Journal, 6 août 2020)
Extrait :
Notwithstanding statements to the contrary, corporate leaders are generally still focused on shareholder value. They can be expected to protect other stakeholders only to the extent that doing so would not hurt share value.
That conclusion will be greatly disappointing to some and welcome to others. But all should be clear-eyed about what corporate leaders are focused on and what they intend to deliver.
Pour un commentaire du Board Agenda, voir « Stakeholderism: Study finds evidence in short supply ».
À la prochaine…
Gouvernance parties prenantes Valeur actionnariale vs. sociétale
Concilier actionnaires et parties prenantes : le temps !
Ivan Tchotourian 7 août 2020 Ivan Tchotourian
Merci à M. Jean-Florent Rérolle qui offre une tribune bien intéressante sur la nécessité de faire concilier les intérêts des actionnaires et des parties parties prenantes et de ne pas les opposer. Seule cette conciliation permet de dégager une valeur globale : économique et sociale.
Jean-Florent Rérolle, « Actionnaires/parties prenantes : une union sacrée », Option finance, 17 juillet 2020.
Extrait :
Cette vision, qui repose sur l’idée que ce qui est donné à l’un est pris à l’autre, est archaïque et contre-productive. Elle ne correspond pas à la réalité des marchés, qui valorisent en fait le long terme (depuis 2005, 40 % en moyenne de la valeur des entreprises françaises s’explique par des flux de trésorerie qui seront générés au-delà d’une période de dix ans) et tiennent compte des performances ou des risques extra-financiers. L’intégration ESG et l’engagement actionnarial sont deux tendances lourdes dans la gestion d’actifs. Elles ont des répercussions très positives sur les entreprises, car elles les poussent à perfectionner sans cesse leur stratégie RSE.
Vouloir privilégier les partenaires de l’entreprise au détriment des actionnaires est aussi un mauvais calcul. Nous sommes tous à la fois des consommateurs, des employés, des contribuables, des épargnants et des futurs retraités ! Nous avons besoin de croissance, et donc d’investissement pour nos emplois et notre niveau de vie. De nombreuses recherches montrent que, à long terme, il existe une corrélation entre la valeur actionnariale et la valeur sociale.
L’heure est donc à la réconciliation des intérêts des partenaires de l’entreprise avec celui de leurs actionnaires.
Plusieurs approches sont susceptibles de pacifier leurs relations :
– Théorisée par Jensen, l’«enlightened shareholder value» considère que la valeur actionnariale ne peut être maximisée sur le long terme qu’à condition que l’entreprise serve correctement ses partenaires. La maximisation de la valeur actionnariale demeure l’objectif final, et la valeur sociale est un sous-produit de cette logique.
– La «shared value» de Michael Porter consiste à rechercher une création de valeur qui bénéficie également à la société. L’objectif n’est plus le profit, mais la valeur partagée. La responsabilité des entreprises est de trouver les moyens de créer de la valeur économique tout en s’efforçant de générer de la valeur sociale.
– La troisième approche est celle d’Alex Edmans, présentée dans un livre récent : «Grow the Pie1». Pour ce professeur de finance de la London Business School, la raison d’être de l’entreprise n’est pas le profit mais la maximisation de la valeur sociale. En créant de la valeur pour ses partenaires, les entreprises créent aussi de la valeur à long terme pour leurs actionnaires. La valeur actionnariale est le sous-produit de la valeur sociale.
Quelle que soit l’approche, la croissance de la valeur dépend de la matérialité stratégique de la politique ESG. Une politique ESG même ambitieuse, mais non matérielle, n’apporte aucun avantage et peut même conduire à une moindre performance. Du point de vue de l’investisseur, cette matérialité doit être définie en fonction d’un objectif clair et univoque : maximiser la valeur financière à long terme de l’entreprise (ce qui se traduira à terme dans le cours de Bourse), objectif cohérent avec la valeur sociale. Elle doit s’appuyer sur une compréhension fine des éléments clés de la valeur, financiers et non financiers, ce qui suppose une bonne dose d’empathie actionnariale. Elle doit viser l’amélioration des avantages concurrentiels, la résilience du business model et l’efficacité de l’allocation du capital.
Au bout du compte, les initiatives ESG retenues doivent résulter d’un arbitrage en faveur de celles qui sont les plus proches de la proposition de valeur de l’entreprise et qui ont un impact évident et démontré sur sa rentabilité et son risque. L’extra-financier doit être soumis à la même discipline que le financier. La valeur économique et sociale tout comme la confiance des actionnaires en dépendent.
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actualités internationales Gouvernance Normes d'encadrement Responsabilité sociale des entreprises
Ni dividendes, ni rachats d’actions pour les banques
Ivan Tchotourian 7 août 2020 Ivan Tchotourian
La gouvernance des banques est souvent dans l’ombre de la gouvernance des entreprises. Pourtant, en cette période post COVID-19, il sa passe des choses intéressantes comme en témoigne cet article : « Ni dividendes, ni rachats d’actions, préconise la BCE » (Thierry Labro, PaperJam).
Extrait :
La Banque centrale européenne (BCE) a étendu, mardi, sa recommandation aux banques sur les distributions de dividendes et les rachats d’actions jusqu’au 1er janvier 2021 et demandé aux banques d’être extrêmement modérées en matière de rémunération variable. Dans un communiqué , elle a également précisé que «cela donnerait suffisamment de temps aux banques pour reconstituer leurs coussins de fonds propres et de liquidités afin de ne pas agir de manière procyclique».
Un nouvel examen de la situation sera fait au quatrième trimestre, et, si tout va «bien», les banques dont les fonds propres sont suffisants pourront reprendre le paiement des dividendes, dit-elle.
Elle appelle aussi les dirigeants à revoir la rémunération variable et à préférer les paiements en actions propres, par exemple.
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actualités internationales Gouvernance Normes d'encadrement Responsabilité sociale des entreprises
Dividendes : les grandes entreprises ont-elles joué le jeu ?
Ivan Tchotourian 2 août 2020 Ivan Tchotourian
Dans Les Échos.fr, la journaliste Sophie Rolland fait un suivi intéressant su comportement des entreprises dans le contexte de la COVID-19 : « Coronavirus : les trois quarts des géants du CAC 40 ont annulé ou réduit leurs dividendes » (19 juin 2020).
La puissante Association française des entreprises privées (Afep), qui représente les 113 plus grands groupes français avait demandé à ses membres de se montrer exemplaires s’ils devaient avoir recours au chômage partiel ou aux prêts garantis par l’État. L’effort demandé était à hauteur dune réduction de 20 %.
Appelées à renoncer à leurs dividendes et à modérer les rémunérations en contrepartie du recours aux dispositifs d’aide de l’Etat, les entreprises du CAC 40 ont opté pour des stratégies variables. Les trois quarts ont annulé (35 %) ou diminué (40 %) les dividendes prévus en début d’année et 17 % les ont maintenus. Certaines ont décidé de les réduire alors même qu’elles n’avaient pas besoin du soutien de l’Etat.
Pas un mauvais résultat en termes de RSE !
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actualités internationales Gouvernance rémunération
COVID-19 : quel impact sur la rémunération des dirigeants américains ?
Ivan Tchotourian 29 juillet 2020 Ivan Tchotourian
L’Harvard Law School Forum on Corporate Governance publie un bel article sur les conséquences de la COVID-19 sur la rémunération des hauts dirigeants des entreprises américaines : « COVID-19 and Executive Pay: Initial Reactions and Responses« (de Stephen Charlebois, Phillip Pennell, and Rachel Ki).
Extrait :
Though businesses have managed executive pay programs through tough economic conditions before, they now must do so under an unprecedented confluence of external expectations and scrutiny, from the advent of Say on Pay to increased shareholder engagement to the beginning of an era of stakeholder primacy.
While results vary across industries, findings indicate that a majority of U.S. corporations have not yet formulated a response to COVID-19 on executive pay but anticipate taking some form of action later in 2020.
What should you take away from the results of this survey?
- There is no universal response. Findings indicate a variety of approaches influenced by company outlook, industry dynamics and broader context
- That said, most companies are delaying action until there is greater clarity. Companies that already made pay decisions are generally waiting until payout determinations to see if adjustments are necessary, and those that have not yet made decisions in 2020 are delaying until the impact of COVID-19 is better understood
- Companies acting now are doing so out of necessity and are primarily in the hardest-hit industries where immediate cash preservation is a key priority
What are key considerations going forward?
- Timely, effective communication is key. Shareholders, employees and customers are all closely monitoring the actions companies are taking in response to the crisis; if decisions are made, transparent and honest communication can build positive alignment and strengthen relationships with key stakeholders
- Align executive pay with the stakeholder experience. Company actions are being closely monitored and the expectation is that shareholder experience should be reflected in compensation decisions (i.e., significant shareholder value losses or headcount reductions are accompanied by lower pay outcomes for executives)
- Establish objective principles for using discretion. While quantitative metrics may be difficult to rely on at this time, establishing a list of factors for Committees to consider if they decide to apply discretion at the end of the year will allow companies to demonstrate that decisions were made in ways that demonstrably tie back to business context.
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Gouvernance
Assemblées annuelles : leçon de France
Ivan Tchotourian 29 juillet 2020 Ivan Tchotourian
La journaliste Valérie Landrieu revient sur la tenue des assemblées anuelles françaises du printemps 2020 : « Assemblées générales : les leçons de la saison » (Les Échos.fr, 29 juin 2020).
Extrait :
Difficile d’imaginer saison des assemblées générales plus différente que la précédente. «L’année 2019 paraît très loin», commentait, le 29 mai dernier, Patrick Pouyanné, le PDG de Total, au cours l’assemblée générale (AG) virtuelle du groupe. Le Covid-19 a contraint les entreprises à tenir leur réunion annuelle à huis clos, avec, dans les meilleurs des cas, retranscription vidéo d’une séance confinée, en direct du siège social. Le législateur a autorisé le report sous certaines conditions. Quelques entreprises, parmi lesquelles Accor, AXA, L’Oréal ou LVMH, ont décidé de décaler leur AG en cette toute fin juin, en comptant peut-être sur des jours meilleurs. «La situation, inédite, aura au moins permis de passer à la digitalisation des pratiques», se félicite Denis Terrien, le président de l’Institut français des administrateurs (Ifa). Si cette crise sanitaire n’a pas révolutionné la vie des investisseurs institutionnels, habitués à voter à distance, le changement a été considérable pour les dirigeants et les actionnaires individuels. Les grands-messes de l’affectio societatis ont pris du plomb dans l’aile mais quelques enseignements peuvent être tirés pour améliorer la saison 2021.
En virtuel ou en IRL, développer l’interactivité
Premier constat partagé, sur la forme : les systèmes mis en place n’ont pas permis de voter à distance en temps réel et ont manqué de dispositifs permettant l’interactivité. Avant son AG, Atos SE a testé auprès de ses salariés actionnaires directs, une plateforme de vote maison avec technologie blockchain et a l’intention de procéder à de nouveaux tests avec des acteurs de la place. Mais pour l’heure, selon le verbatim recueilli par Capitalcom, les petits porteurs parlent de « frustration » et de « privation » quand Proxinvest regrette que « la plupart des assemblées générales se soient tenues sans modalité d’interaction numérique ». Chez ISS Governance, Cédric Lavérie déplore que l’on soit « en 2020, totalement incapable de tenir des AG virtuelles interactives au cours desquelles les actionnaires peuvent poser des questions et proposer de nouvelles résolutions en séance ».
Quelques entreprises ont toutefois fait exception en contournant les difficultés techniques. Comme l’année dernière, Air Liquide s’est distingué avec un tchat en ligne et un dispositif d’analyse sémantique permettant de collecter et regrouper les questions, et d’y répondre en direct. Total a fait d’un journaliste de Boursorama le porte-parole des actionnaires en séance.
Dividendes et politiques de rémunération : expliquer
Sur le fond, « la crise sanitaire a amené les sociétés à communiquer davantage avec leurs investisseurs sur des sujets qui n’étaient auparavant pas en haut de liste », observe Cédric Lavérie. Ainsi, « étant donné le contexte et les baisses de dividendes recommandées par le gouvernement ou l’Afep, les sociétés ont contextualisé leurs explications sur leur politique de distribution », note ce dernier. In fine, « 75 % des sociétés du SBF120 l’ont revue », souligne Denis Terrien à l’Ifa, qui avait pris position sur la question. Comme Atos ou Engie, elles ont annulé les dividendes ou, comme Veolia ou Kering, les ont diminués.
De même, 50 % des entreprises ont baissé la rémunération de leurs mandataires sociaux. « Face aux baisses de cours, les investisseurs attendaient des informations sur les attributions d’actions de performance et de stock-options sur 2020 », fait valoir Cédric Laverie. Les entreprises se sont bien livrées à quelques explications sur les critères de performance, mais « seules une minorité a communiqué sur un possible effet d’aubaine sur les rémunérations en actions des dirigeants qui pourrait plus que compenser les gestes de solidarité », précise l’expert.
Le sujet sera potentiellement risqué en 2021 lorsque les actionnaires voteront la rémunération ex-post. Déception aussi sur le ratio d’équité – l’écart entre la rémunération des dirigeants et le salaire moyen des salariés – introduit par la loi Pacte. Cité et présenté par 7 entreprises du CAC 40 selon Capitalcom, il est peu analysé. « Un grand nombre de sociétés ne jouent pas le jeu, pointe Cédric Lavérie. Elles n’expliquent pas comment elles le calculent, sans compter celles qui comparent la rémunération du dirigeant à la moyenne de la vingtaine de cadres du holding. »
Raison d’être : faire la preuve
Après les premières raisons d’être votées en 2019 chez Atos ou Carrefour, deux autres sociétés du CAC 40, Orange et Engie, ont fait le choix de l’intégrer à leurs statuts. « La raison d’être est notre boussole stratégique », a déclaré Stéphane Richard, le PDG de l’opérateur télécoms. « Lorsqu’une résolution sur la raison d’être est déposée, elle est approuvée à plus de 99 % », relève Loïc Dessaint, qui espère toutefois davantage de coconstruction en la matière. Danone, connue pour son double projet économique et social, est officiellement devenue, le 26 juin après le vote des actionnaires, la première société à mission cotée, « un symbole fort de la saison », selon Denis Terrien.
Du reste, ce n’est pas tant le choix d’une mission ou d’une raison d’être que la façon dont elle est mise en oeuvre qui intéresse les investisseurs. Et, préviennent-ils, la RSE très présente lors de cette saison des assemblées générales – Kering, BNP Paribas et Vinci ont fait intervenir la direction qui s’y consacre – devra être accompagnée d’objectifs quantifiables Au coeur de la tempête sanitaire, les entreprises ont su démontrer leur utilité sociale. Le tout est de garder le cap pendant la crise économique.
Climat : contribuer au débat et passer à l’action
Autres temps forts de la saison 2020 : les résolutions d’actionnaires sur les sujets climatiques. Quelques jours avant le début du confinement, le fonds TCI avait envoyé deux projets de résolutions concernant l’information environnementale que Vinci n’a pas présentés.
Chez Total, une proposition de résolution climat présentée par une coalition de onze investisseurs, dont la société de gestion française Meeschaert et La Banque Postale Asset Management, avait, elle, pu être inscrite à l’ordre du jour de l’AG. Elle réclamait le vote d’une modification des statuts pour contraindre le pétrolier à aligner ses activités avec les objectifs de l’Accord de Paris. Rejetée, elle aura tout de même recueilli 16,8 % de votes favorables, un « tournant historique » pour les ONG , et fait entrer la question climatique sur le fond lors d’une AG. Au début du mois de mai, Total a annoncé ses nouvelles ambitions pour le climat en 2050, en Europe. Le conseil d’administration et les instances exécutives avaient mené en amont des discussions avec les investisseurs du Climate Action 100+.
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