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L’Investor Responsibility Research Center Institute vient de publier un rapport en mars 2016 intitulé « Controlled Companies in the Standard & Poor’s 1500 – A Follow-up Review of Performance & Risk » d’Edward Kamonjoh. Dans ce rapport, l’IRRC Institute y dénonce les actions à classe multiple dans les entreprises : celles-ci sous-performeraient du fait de la présence de telles actions.

Pour un commentaire, voir sur MarketWatch : « Companies with unequal voting rights underperform shareholder friendly ones, study finds ».

The Council of Institutional Investors, whose members collectively hold more than $3 trillion in assets, calling for an end to multi-class shareholder structures for new public companies. In a statement, the organization said that companies “going public should have a “one share, one vote” structure, simple majority vote requirements, independent board leadership and annual elections for board directors.” CII said that it “adopted these expectations in an effort to protect shareholder interests.”

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Ivan Tchotourian

Processus d’élaboration, contrôle de leur application, thématiques clés : afin d’identifier les meilleures pratiques, l’Autorité des marchés financiers (AMF) publie une étude comparée des codes de gouvernement d’entreprise dans dix pays européens.

Depuis 2004, l’AMF publie chaque année un rapport sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants. A cette occasion, elle émet des recommandations à destination des entreprises et propose des pistes de réflexion pour faire évoluer les codes établis par les associations professionnelles. Afin d’identifier les meilleures pratiques en Europe et d’alimenter ses réflexions, l’AMF publie une étude comparée du code AFEP-MEDEF avec neuf codes de pays européens (Allemagne, Belgique, Espagne, Finlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Suède). Parmi les principaux constats :

• A l’exception de la France et du Royaume-Uni, les pays de l’échantillon ne disposent que d’un seul code. Celui-ci est établi par une commission, un groupe de travail d’initiative privée ou privée-publique, par le régulateur ou par l’entreprise de marché. La France est le seul pays où les codes sont élaborés par des associations représentant les émetteurs.
• Dans cinq pays (Belgique, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni), le contrôle de l’application de ces codes donne lieu à la rédaction d’un rapport par le régulateur de marché. Dans les autres, ce rapport est élaboré par une ou plusieurs entités privées, le rédacteur du code assurant également le contrôle de sa mise en œuvre dans six des pays du panel.
• L’AMF a étudié quinze rapports de contrôle ainsi rédigés : pour plus d’un tiers d’entre eux, ils sont basés sur des constats exclusivement statistiques. Mais huit s’attachent, comme le rapport de l’AMF, à apprécier de manière plus qualitative le respect du principe « appliquer ou expliquer ». Deux pays (France et Belgique) émettent des recommandations à destination des entreprises sur l’application des codes.
• Seule la France, via le rapport de l’AMF, pratique le « name and shame ».

L’AMF a également comparé le contenu des différents codes sur différents thèmes structurants en tenant compte des contextes législatif et réglementaire dans lesquels ces codes s’insèrent. D’une manière générale, et comparativement aux autres codes, le code AFEP-MEDEF apparaît assez précis, notamment sur l’évaluation du conseil, la féminisation du conseil et les critères d’octroi de la rémunération variable. Cependant, d’autres codes vont plus loin sur l’indépendance du président du conseil et sa rémunération, le rôle et les missions de l’administrateur référent et son indépendance, la transparence des modalités de calcul du plafond d’indemnités de départ, et la mise en place de clauses de restitution de la rémunération variable (claw back).

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Ivan Tchotourian

La rémunération des dirigeants d’entreprise sont un sujet de grande polémique. Qu’est-ce qui pousse les entreprises à offrir ce niveau de salaire à leur dirigeant ? Cet article de Sylvie St-Onge et Michel Magnan, publié à l’automne 2008 dans Gestion (ici), passe en revue sept mythes concernant la rétribution des dirigeants d’entreprises afin de démontrer l’irrationalité sur laquelle ils reposent.

Au cours des dernières années, force est de constater que la rémunération totale des dirigeants d’entreprise s’est accrue d’une manière à la fois inégalée, radicale et sournoise. Toutefois, il est même devenu difficile d’apprécier la rémunération totale des dirigeants compte tenu de la multiplicité et de la complexité de ses composantes. Depuis le début des années 1970, l’importance relative du salaire dans la rémunération totale des dirigeants a diminué considérablement, passant de près de 60 % à moins de 30 %. Alors que dans les années 1970, la rémunération totale médiane des dirigeants américains représentait un multiple équivalant à 40 fois le salaire moyen des travailleurs, ce multiple est aujourd’hui supérieur à 400 fois, ce qui en fait le multiple le plus élevé du monde occidental. En sus de leur salaire, tous les dirigeants sont admissibles à des programmes de rémunération variable tant à court terme (par exemple, des primes, la participation aux bénéfices) qu’à long terme (par exemple, l’achat et l’octroi d’actions, les options, les actions simulées et restreintes, les unités et les primes de rendement, la plus-value des actions). Entre 1992 et 2005, alors que l’indice des prix à la consommation s’est accru de 39 %, la rémunération moyenne et médiane des dirigeants américains augmentait de 139 % et de 93 %  respectivement, et ce, en raison de l’augmentation de leur rémunération variable : leurs primes se sont accrues de 144 % (passant de 492 553 $à 1 200 417 $), leurs octrois d’actions de 390 % (passant de 215 168 $ à 1 054 171 $) et leurs octrois d’options de 166 % (passant de 703 729 $ à 1 870 255 $).

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Ivan Tchotourian

Intéressant document publié par McKinsey : « The future of bank risk management » (par Philipp Härle, Andras Havas et Hamid Samandari). Bonne lecture à toutes et à tous…

Banks have made dramatic changes to risk management in the past decade—and the pace of change shows no signs of slowing. Here are five initiatives to help them stay ahead.

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Ivan Tchotourian