Merci à M. Jean-Florent Rérolle qui offre une tribune bien intéressante sur la nécessité de faire concilier les intérêts des actionnaires et des parties parties prenantes et de ne pas les opposer. Seule cette conciliation permet de dégager une valeur globale : économique et sociale.
Cette vision, qui repose sur l’idée que ce qui est donné à l’un est pris à l’autre, est archaïque et contre-productive. Elle ne correspond pas à la réalité des marchés, qui valorisent en fait le long terme (depuis 2005, 40 % en moyenne de la valeur des entreprises françaises s’explique par des flux de trésorerie qui seront générés au-delà d’une période de dix ans) et tiennent compte des performances ou des risques extra-financiers. L’intégration ESG et l’engagement actionnarial sont deux tendances lourdes dans la gestion d’actifs. Elles ont des répercussions très positives sur les entreprises, car elles les poussent à perfectionner sans cesse leur stratégie RSE.
Vouloir privilégier les partenaires de l’entreprise au détriment des actionnaires est aussi un mauvais calcul. Nous sommes tous à la fois des consommateurs, des employés, des contribuables, des épargnants et des futurs retraités ! Nous avons besoin de croissance, et donc d’investissement pour nos emplois et notre niveau de vie. De nombreuses recherches montrent que, à long terme, il existe une corrélation entre la valeur actionnariale et la valeur sociale.
L’heure est donc à la réconciliation des intérêts des partenaires de l’entreprise avec celui de leurs actionnaires.
Plusieurs approches sont susceptibles de pacifier leurs relations :
– Théorisée par Jensen, l’«enlightened shareholder value» considère que la valeur actionnariale ne peut être maximisée sur le long terme qu’à condition que l’entreprise serve correctement ses partenaires. La maximisation de la valeur actionnariale demeure l’objectif final, et la valeur sociale est un sous-produit de cette logique.
– La «shared value» de Michael Porter consiste à rechercher une création de valeur qui bénéficie également à la société. L’objectif n’est plus le profit, mais la valeur partagée. La responsabilité des entreprises est de trouver les moyens de créer de la valeur économique tout en s’efforçant de générer de la valeur sociale.
– La troisième approche est celle d’Alex Edmans, présentée dans un livre récent : «Grow the Pie1». Pour ce professeur de finance de la London Business School, la raison d’être de l’entreprise n’est pas le profit mais la maximisation de la valeur sociale. En créant de la valeur pour ses partenaires, les entreprises créent aussi de la valeur à long terme pour leurs actionnaires. La valeur actionnariale est le sous-produit de la valeur sociale.
Quelle que soit l’approche, la croissance de la valeur dépend de la matérialité stratégique de la politique ESG. Une politique ESG même ambitieuse, mais non matérielle, n’apporte aucun avantage et peut même conduire à une moindre performance. Du point de vue de l’investisseur, cette matérialité doit être définie en fonction d’un objectif clair et univoque : maximiser la valeur financière à long terme de l’entreprise (ce qui se traduira à terme dans le cours de Bourse), objectif cohérent avec la valeur sociale. Elle doit s’appuyer sur une compréhension fine des éléments clés de la valeur, financiers et non financiers, ce qui suppose une bonne dose d’empathie actionnariale. Elle doit viser l’amélioration des avantages concurrentiels, la résilience du business model et l’efficacité de l’allocation du capital.
Au bout du compte, les initiatives ESG retenues doivent résulter d’un arbitrage en faveur de celles qui sont les plus proches de la proposition de valeur de l’entreprise et qui ont un impact évident et démontré sur sa rentabilité et son risque. L’extra-financier doit être soumis à la même discipline que le financier. La valeur économique et sociale tout comme la confiance des actionnaires en dépendent.
Intéressante tribune dans La presse par Milville Tremblay : « Faire ce qui est juste » (14 juillet 2020). Cela semble une évidence mais il est bon de le rappeler !
Extrait :
Faire ce qui est juste, c’est placer la barre plus haut que la légalité des décisions et la satisfaction des seuls actionnaires. Même dans l’adversité, on s’attend aujourd’hui à ce que les dirigeants tiennent compte des besoins légitimes de toutes les parties prenantes de l’entreprise : les employés, les clients, les fournisseurs, les gouvernements, la société en général, l’environnement et, bien sûr, les actionnaires.
(…) Considérer ne veut pas dire donner raison à tous ou nuire à personne. Une compagnie n’est pas l’État-providence. Parfois les dirigeants doivent prendre des décisions qui font mal, mais beaucoup dépend de la manière.
L’opinion publique juge sévèrement ceux qui exigent des sacrifices de tous — sans toucher à leurs propres privilèges, comme on l’a vu chez Bombardier.
(…) Le tribunal de l’opinion publique tranche vite et sans appel. La bonne réputation d’une entreprise prend des années à bâtir et se brise en un instant. Non seulement les dirigeants doivent-ils prendre des décisions justes, mais aussi savoir communiquer avec franchise, surtout s’il y a eu faute. Ceux qui espèrent que leurs bourdes passeront inaperçues courent un risque élevé.
Les bailleurs de fonds exercent aussi une pression accrue sur les patrons. Un nombre croissant de grands gestionnaires d’actifs intègrent les dimensions ESG (pour environnement, social et gouvernance) dans la sélection des sociétés en portefeuille. Les grandes caisses de retraite publiques canadiennes, telle la Caisse de dépôt et placement du Québec, sont du nombre. Ces gestionnaires de fonds commencent à retirer leur appui aux dirigeants qui s’entêtent dans l’erreur et aux administrateurs qui les tolèrent, leur adressent des remontrances derrière les portes closes ou préfèrent les actions d’un concurrent, qui fait ce qui est juste.
(…) On s’attend aujourd’hui à ce que les dirigeants saisissent rapidement les changements de valeurs portés par l’air du temps, ce qui n’est pas évident pour ceux qui s’isolent avec des gens qui pensent comme eux. Il est trop tard, s’ils attendent de réagir à ce qui est devenu évident.
En matière de gouvernance, on regrette les trop lents progrès pour faire place aux femmes à la haute direction et dans les conseils d’administration.
Et si on décante le mouvement Black Lives Matters, on réalise que la diversité ne se limite pas au sexe. Il ne s’agit pas seulement d’une question d’équité, mais d’intégrer des perspectives variées pour de meilleures décisions.
Le profit n’est plus une finalité, mais une exigence pour assurer la croissance à long terme de l’entreprise. Sans profit, les sources de capital se tarissent et avec elles la capacité d’investir et d’innover.
Mais au-delà des profits, les dirigeants doivent réfléchir à l’utilité sociale de leur entreprise, comme le recommande la Business Roundtable, une association de PDG américains. Le piège, comme d’autres modes en management, est qu’il n’en résultera qu’un slogan, que les employés découvriront creux.
Le regard des employés est souvent plus cynique que celui du public, car ils sont mieux placés pour déceler les écarts entre le discours et la réalité. Les dirigeants qui posent des gestes cohérents et qui reconnaissent les inévitables manquements ont de meilleures chances de mobiliser leurs troupes. Les travailleurs du savoir, particulièrement les milléniaux, ne s’achètent plus avec un bon salaire et une table de billard. Ils veulent aussi que l’entreprise reflète leurs valeurs.
La crise braque les projecteurs sur la manière dont la gouvernance traite la dimension sociale de l’entreprise, soit les lettres G et S des critères ESG. La préoccupation pour le E de l’environnement n’a pas disparu et j’y reviendrai prochainement.
En effet, la plupart des patrons ont posé des gestes énergiques pour protéger la santé de leurs employés et de leurs clients. Quelques-uns se sont lancés dans la production de matériel de protection sanitaire. Plusieurs ont sabré leur salaire à l’annonce de mises à pied, bien que certains vont se refaire avec de nouvelles options d’achat d’actions à prix déprimé.
Les exemples d’entreprises sur la sellette se multiplient. Facebook fait face au boycottage de grands annonceurs pour n’avoir pas éradiqué les discours haineux de sa plateforme. Adidas est durement critiquée pour étrangler ses fournisseurs. Amazon, dénoncée pour négliger la santé de ses travailleurs durant la pandémie. Plus près de nous, Ubisoft clouée au pilori pour avoir fermé les yeux sur le harcèlement de ses employées. Pas besoin d’être devin pour anticiper les critiques des sociétés qui auront bénéficié de l’aide publique tout en recourant aux paradis fiscaux.
La question de la responsabilité ne se pose jamais aussi bien qu’en période de crise et d’incertitude. En effet, qu’elle soit intense et courte – comme celles de 2008 et de la COVID-19 – ou larvée et longue – comme la crise climatique –, chaque crise agit comme un test sur la solidité du système et la responsabilité des acteurs, et interpelle sur les éventuelles solutions à mettre en place. Dans un monde hyperfinanciarisé où l’actionnaire occupe un rôle central dans le fonctionnement de l’entreprise, il paraît légitime de vouloir reconfigurer les règles du jeu et donner plus d’importance aux…
In this short essay (…), I take issue with the relevance and effectiveness of ’corporate purpose’ as a form of private ordering (eg, as a bylaws provision), or in other sources of soft-law (self-regulation in corporate governance codes, declarations of business associations, etc). I challenge whether these are, in fact, effective tools to induce greater commitment toward stakeholders.
(…) My possible disagreement with Mayer and other similar approaches and initiatives—or, more precisely, with a possible reading of these approaches and initiatives—lays in the excessive trust and emphasis that has been reserved to formulas concerning the purpose of the corporation and their possible consequences. Mayer argues that the corporate contract should include a reference to stakeholders and general social interests beyond value for shareholders, suggesting that this simple trick would have a meaningful impact on business conduct.
(…) The reasons are obvious.
First, these formulas are so broad, vague and ephemeral that they cannot possibly represent a compass for corporate action; they cannot provide meaningful guidance for virtually any specific corporate decision that implies a (legitimate) tradeoff between the interests of different stakeholders. Also, as precedents show, these formulas can be used even less to invoke the violation of directors’ duties and their liability. This conclusion is inevitable because the very essence of the agency relationship, the crucial function of a director or executive, is exactly mediating and balancing the different and often conflicting interests that converge on the corporation in an uncertain and evolving scenario. The idea of constraining the necessary discretion of directors within the boundaries of a simple purpose declaration is no better than the idea of writing in the contract with a painter that her work must be a masterpiece. Such an attempted shortcut to real value is self-evidently flawed.
Second, multiplying the goals and interests that directors must or can pursue, if it can have any effect at all, by definition increases their flexibility and discretion and makes it easier to justify, ex ante and ex post, very different choices. Without being cynical, from this perspective it is not surprising that these formulas are often welcomed, if not sponsored, by business associations and interest groups linked to managers, executives and entrenched shareholders.
Third, self-regulation and private ordering are often a way to avoid or delay the adoption of more stringent statutory or regulatory provisions. The former might be more or less effective, but they might also create an illusion of responsibility. The risk of putting too much trust into the beneficial consequences of these formulas is a disregard for more biting mandatory provisions, which may be necessary to avoid externalities and other market failures.
Dans un moment si chaotique et incertain, la contribution des actionnaires s’avère essentielle au succès du plan de relance du Canada et du Québec. Une fois cette observation faite, encore faut-il répondre à nombre de questions : que devraient alors faire les actionnaires ? Quelle attitude devraient-ils adopter ? Comment devraient-ils s’engager ? Une idée-force émerge que les Principes d’investissement responsable des Nations unies (PRI) expriment avec netteté : « As for the responsible investment community, it’s time for us to step up and play our role as long-term holders of capital, to call corporations to account ».
(…) Plusieurs positions récemment publiées par les PRI et des organisations d’investisseurs institutionnels (ICGN et ICCR) apportent un précieux éclairage sur le contenu de l’engagement COVID-19 en fournissant des recommandations aux actionnaires. Ces normes de comportement (désignées sous le vocable de « stewardship ») s’organisent autour des éléments suivants :
Rester calme
Se concentrer sur la COVID-19
Défendre une approche de long terme
S’assurer de sécuriser la position des salariés
Abandonner les sacro-saints dividendes
Se montrer financièrement prudent et souple
Maintenir les relations avec leurs fournisseurs et consommateurs
Être vigilant sur la démocratie actionnariale
(…) Alors actionnaires, retenez une chose de la crise sanitaire mondiale : que cela vous plaise ou non, il va falloir sérieusement vous engager. C’est à ce prix que les entreprises vont pouvoir se redresser. Clap de fin pour la responsabilité limitée des actionnaires, même si elle demeure ancrée dans le droit des sociétés par actions !
It is not the first time a leader with a fiduciary responsibility waded into the public discourse. In January, Michael McCain, chief executive of Maple Leaf Foods Inc., used Twitter to criticize the White House for creating geopolitical conditions that led to Iran’s military destroying a Ukrainian airliner carrying more than 170 people, including 55 Canadian citizens and 30 permanent residents.
(…) Corporate stances on environmental, social and political issues are becoming more common. And in Canada, a change to corporate law last year freed executives of some companies to expand their mandates beyond simply maximizing shareholder returns without fear of legal reprisal.
(…) “Companies and investors are beginning to recognize that what happens out there in the real world is arguably even more important than what happens on their spreadsheets and terminals,” said Kevin Thomas, chief executive of the Shareholder Association for Research and Education, a not-for-profit group focused on responsible investing.
The responses by the heads of some of Canada’s biggest companies to the protests in the United States, as well as their various attempts to assist customers during the coronavirus pandemic, come as companies are also embracing more “stakeholder” capitalism, wherein the raison d’être for firms is more than just returning cash to shareholders.
(…) Stakeholder capitalism was the theme of this year’s World Economic Forum’s gathering in Davos, Switzerland, where one of Masrani’s peers, Royal Bank of Canada chief executive Dave McKay, was in attendance.
“As trust in governments wanes, and the complexity of society’s problems grows, companies are charting their own course on environment, social and governance issues, to maintain public confidence in business and ensure the prosperity of communities that business serves,” McKay wrote in January.
On Tuesday, McKay published a post on LinkedIn stating he was “personally outraged at the senseless and tragic deaths in the U.S., which are clearly symptomatic of ongoing racial discrimination and injustice, and I know we are not immune to it in Canada.”
A year ago, Parliament passed legislation that amended the Canada Business Corporations Act (CBCA), which lays out the legal and regulatory framework for thousands of federally incorporated firms, to spell out in greater detail how directors and company officers could meet their legal responsibility to “act honestly and in good faith with a view to the best interests of the corporation.”
The updated law states that directors and officers may consider shareholders, as well as employees, retirees, creditors, consumers and governments when setting corporate strategy. The law also now states that both the environment and “the long-term interests of the corporation” can be taken into consideration.
