Le Forum pour l’Investissement Responsable (FIR) a pris position en faveur du say on pay comme en témoigne l’image ci-dessus.
À la prochaine…
Ivan Tchotourian
Gouvernance en action vient de publier son « Étude 2016 sur la Gouvernance des sociétés du CAC 40 ». Cette étude fait ressortir les points suivant :
Le Say on Pay est probablement le sujet le plus important. Un vote contraignant des actionnaires aurait des conséquences encore mal mesurées. Perte de prérogatives du Conseil pour la rémunération, mais indirectement aussi sur la nomination du PdG, Président du directoire… Quels sont les actionnaires qui devraient finalement voter, avec quelles conséquences pour les Assemblées Générales. Ce point très sensible n’a pourtant encore jamais été soulevé (Pages 30 et 47).
Ceci ne peut être décorrélé du statut de Société Européenne, déjà adopté par 4 sociétés du CAC 40 (Airbus, LVMH, Schneider, Unibail-Rodamco). On pourrait avoir à terme 8 sociétés ayant leur siège à l’étranger dans le CAC 40 et donc non contraintes par les textes législatifs français et le Code Afep-Medef.
Ce statut européen pourrait donc devenir un vrai sujet si la loi sur le say on pay contraignant est mise en place. Il permettrait de passer sous un pavillon étranger les sociétés françaises, et ce de manière plus facile (Page 50). Attention à ne pas légiférer sous le coup de l’émotion.
Une internationalisation du CAC40, avec 2 nouvelles sociétés étrangères qui entrent dans l’indice. NOKIA (Finlande) et LafargeHolcim (Suisse). Il y avait déjà Airbus (Paysbas) , ArcelorMittal (Luxembourg) et Solvay (Belgique).
Au total c’est donc déjà 5 sociétés étrangères qui ne suivent pas le code Afep-Medef.
Un rajeunissement des administrateurs. Les 59 administrateurs nommés lors de la dernière saison des AG avaient une moyenne d’âge de 54 ans, soit 6 années de moins que l’âge moyen des administrateurs en 2015. Il est intéressant de noter que LafargeHolcim et Nokia ont la particularité de renouveler tous les ans leurs administrateurs. Cela vient des codes de gouvernance que ces sociétés respectent (Page 11).
De grands écarts d’âge des administrateurs. Albert Frère chez LVMH est le plus senior à 90 ans, contre le plus junior chez L’Oréal , Jean-Victor Meyers qui a 29 ans. On notera qu’Albert Frère, présent depuis 19 ans est toujours considéré comme administrateur indépendant chez LVMH.
Une réduction de la taille des conseils. Ils passent d’une moyenne de 13,5 à 12,5 membres. Le plus réduit est celui d’Essilor (8 administrateurs) contre 18 chez Crédit Agricole (Page 21).
Indépendance des administrateurs. 23 administrateurs sont présents depuis plus de 12 ans et sont néanmoins considérés comme indépendants. Il s’agit à 96% d’hommes (Page 15). La seule femme concernée est Dominique de La Garanderie en poste chez Renault. D’autre part, 2 sociétés considèrent que 100% de leurs administrateurs sont indépendants. Il s’agit de Nokia et d’Unibail-Rodamco.
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Ivan Tchotourian
Le séminaire DRT-7022 donné à l’automne 2016 apportera aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels. Le séminaire s’interrogera sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier.
En partenariat avec les éditions Yvon Blais, un prix (en dotation de livres) sera remis aux meilleurs travaux de recherche.
Pour faciliter la diffusion des travaux réalisés par les étudiants, le séminaire DRT-7022 fera appel à deux moyens. D’une part, le séminaire comprendra un colloque-étudiant. Les étudiants participeront comme conférenciers à un colloque organisé par le CÉDÉ. Cette tribune publique leur permettra de présenter le résultat de leurs recherches effectuées durant la session d’hiver. D’autre part, le séminaire bénéficiera du soutien de trois blogues : le blogue Droit de l’entreprise : gouvernance comparée et responsabilité sociétale (ici), le blogue de Jacques Grisé – Gouvernance (ici) et le blogue Gouvernance & services financiers du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ) (ici). Ces blogues seront des partenaires privilégiés en proposant aux étudiants de diffuser certains de leurs travaux afin de leur donner une audience provinciale et nationale, et ce, au travers d’un format original.
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Ivan Tchotourian
Bonsoir à toutes et à tous, voici un billet amusant de Julien Brault sur Les affaires.com : « Voulez-vous vraiment devenir pdg? ». Un texte bien loin de l’image traditionnellement véhiculée des P-DG star aux revenus extraordinaire…
Car la définition de tâches d’un pdg de start-up change de semaine en semaine, au fil de sa croissance. Ça implique donc d’avoir une bonne capacité à prendre des décisions pas trop éclairées (lorsqu’on n’a pas le temps de demander à quelqu’un qui est passé par là), beaucoup d’humilité et une capacité d’apprendre très rapidement.
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Ivan Tchotourian
Belle étude annuelle de Pwc consacrée à la criminalité économique : « Global Economic Crime Survey 2016 – Adjusting the Lens on Economic Crime: Preparation brings opportunity back into focus ».
Today more than ever before, a passive approach to detecting and preventing economic crime is a recipe for disaster. To underscore this fact, our survey uncovered a widespread lack of confidence in local law enforcement – a phenomenon that is not limited to regions or level of economic development. The message is clear: the burden of preventing, protecting and responding to economic crime rests firmly with organisations themselves. Our survey this year focuses on three key areas – Cybercrime, Ethics and compliance programmes and Anti-Money Laundering – and explores certain common themes, including managing the risks associated with the pervasion of technology; what it means to conduct business responsibly across a widening business landscape; and integrating ethical conduct into decision-making.
In addition to highlighting specific areas of economic crime worth focusing on, we emphasise the things you can do better to tackle them – implementing more sophisticated and effective measures that can not only reduce these risks, but also bring the benefits of a more threat-aware business, confident of its defences in a changing world.
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Ivan Tchotourian
Bonjour à toutes et à tous, en voilà un bel article ! « Exit, Voice and Loyalty from the Perspective of Hedge Funds Activism in Corporate Governance » d’Alessio Pacces (Law Working Paper No. 320/2016) revient sur les thématiques de l’activisme des hedge funds, du court-termisme et des multiples classes d’actions.
This article discusses the policy response to hedge funds activism in corporate governance based on Hirschman’s classic: Exit, Voice and Loyalty. From that perspective, the article argues that hedge funds do not create the loyalty concerns underlying the usual short-termism critique of hedge funds activism, because the arbiters of such activism are typically indexed funds, which cannot choose short-term exit. Nevertheless, the voice activated by hedge funds can be excessive for a particular company.
Furthermore, this article claims that the short-termism debate cannot shed light on the desirability of hedge funds activism. Neither theory nor empirical evidence can tell whether hedge funds activism systematically leads to short-termism or whether its absence lead management to the opposite bias, namely long-termism. The real issue with activism is a conflict of entrepreneurship, namely a conflict between the opposing views of the activists and the incumbent management regarding in how long an individual company should be profitable. Leaving the choice between these views to institutional investors is not efficient for every company at every point in time.
Consequently, this article argues that regulation should enable individual companies to choose whether to encourage or to curb hedge funds activism depending on the efficient time-horizon given the firm’s lifecycle. The recent European experience reveals that loyalty shares enable such choice, even in the midstream, operating as dual-class shares in disguise. However, loyalty shares can often be introduced without institutional investors’ consent. This outcome could be improved by allowing dual-class recapitalizations, instead of loyalty shares, but only with a majority of minority vote. This solution would screen for the companies for which temporarily curbing activism is efficient, and induce these companies to negotiate sunset clauses with institutional investors.
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Ivan Tchotourian
Harry Korine et Pierre-Yves Gomez ont publié un ouvrage qui vient de rejoindre ma bibliothèque : « Strong Managers, Strong Owners: Corporate Governance and Strategy » (Cambridge University Press, décembre 2013).
The family firm preparing generational change, the partnership that welcomes new partners, and the shareholders of a firm that chooses to go public are making decisions that will have an impact on strategy and management. Conversely, a change in strategy such as a move to diversify or a decision to take on more risk in a business can make the firm more attractive to some shareholders and less attractive to others and is therefore not ownership neutral. Opening the black box of agency theory, Korine and Gomez show how management and ownership interact to shape the strategy of the firm. In their view, the critical question to ask is not what is the best strategy, but rather, who is the strategy for? With numerous detailed examples, Strong Managers, Strong Owners is an invaluable resource for company owners, board members and executives, as well as their advisors in strategy and governance.
Voici la table des matières :
Part I. Changes in the Identity of Ownership and Management:
1. Change in ownership
2. Change in management
Concluding remarks
Part II. Changes in the Form of Ownership and Organization:
3. Change of legal structure
4. Change of organizational structure
Concluding remarks
Part III. Changes in Strategy:
5. Corporate and business strategies
6. Despite failure, NO change in ownership, management, or strategy
7. Because of success, reinforcement of ownership, management, and strategy
Concluding remarks
Part IV. Implications for Corporate Governance:
8. The board of directors
Conclusion – strategy for whom?
À la prochaine…
Ivan Tchotourian