Bonjour à toutes et à tous, voici un intéressant billet tiré de les affaires sur le rôle de surveillant du CA et de l’importance de l’évaluer : « CA: le surveillant » (ici).
À la prochaine…
Ivan Tchotourian
Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié le 28 septembre 2015 le résultat d’une enquête (Examen du personnel sur les femmes aux postes d’administrateurs et de membres de la haute direction – Conformité au Règlement 58‑101 sur l’information concernant les pratiques en matière de gouvernance (l’« Avis 58-307 ») : ici) réalisée auprès de 722 émetteurs inscrits à la Bourse de Toronto sur le respect des nouvelles obligations d’information au sujet de la représentation féminine au conseil d’administration et à la haute direction, à la suite de la mise en oeuvre depuis le 31 décembre 2014 des modifications au Règlement 58-101 sur l’information au sujet des pratiques en matière de gouvernance.
Qu’y apprend-t-on ?
L’examen a également révélé que la taille et le secteur d’activité des émetteurs étaient les indicateurs les plus significatifs de l’adoption ou non par ceux-ci de mesures visant à accroître la représentation féminine au conseil ou à la haute direction.
Par contre, sur la période du 31 décembre 2014 au 31 mars 2015, environ 14 % des émetteurs de l’échantillon avaient adopté une politique écrite pour identifier et nominer des administratrices. Parmi eux, seulement 47 % avaient établi des cibles spécifiques en matière de femmes administratrices.
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Ivan Tchotourian
Vous êtes curieux de savoir quels sont les pires secteurs d’activité pour la féminisation des CA ? Je vous renvoie à cet article de Clara Guibourg du journal londonien CityA.M. : « Worst sectors for boardroom diversity: Women joining FTSE 100 boards but mining lags far behind retail industry as Conservatives push to end gender pay gapp ».
More women are joining the boards of Britain’s most powerful companies, but there’s a big difference between different industries, a breakdown by sector reveals. In a bid to end the gender pay gap « in a generation”, Prime Minister David Cameron announced plans today to require UK firms to publish gender pay audits. But progress is being made: last week FTSE 100 companies reached their target of 25 per cent female directors. But while retail companies have one-third female boards, mining companies land at just over half that, with 17 per cent women.
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Ivan Tchotourian
On July 8 this year, Barclays announced that Anthony Jenkins, who had been brought into the bank as chief executive three years before to instigate a culture change was being sacked. The non-executive directors led by Sir Michael Rake, deputy Chairman and senior independent director explained that “new leadership was required to accelerate the pace of executive going forward and that John McFarlane was ideally qualified in this respect until a permanent successor was appointed.” Barclays denied that Jenkins’s sacking signaled any major change in strategy.
The whole incident brings into question the role of the board and Chairman (and on rare occasions, Chairwoman) in selecting and dismissing the CEO. The U.K. Corporate Governance Code sets out a code of conduct for the Chairman and non-executive directors of publicly listed companies in the UK. However, this code isn’t legally binding and is based on a “comply or explain” approach. The code by the Financial Reporting Council states that the board should “set the company’s strategic aims, ensure that the necessary financial and human resources are in place for the company to meet its objectives and review management performance.”
The most important job of the board is to decide whether a CEO’s time is up or not, remarks Andrew Campbell, director at Ashridge strategic management center. “Inevitably, one goes down a slippery slope as you have more discussions with directors as to whether the time is right for them to go and somebody calls a vote of no confidence and you either vote for or against the person.
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Ivan Tchotourian
Le Projet de loi relatif au dialogue social et à l’emploi n° 2739 (déposé le 22 avril 2015 devant l’Assemblée nationale) – dite loi « Rebsamen » – a été adoptée le 23 juillet 2015. Ce projet est donc devenu loi ! Quelless sont les conséquences en termes de gouvernance d’entreprise ?
I. – Le I des articles L. 225-27-1 et L. 225-79-2 du même code est ainsi modifié :
1° Le I de l’article L. 225-27-1 est ainsi modifié :
a)1° Le premier alinéadu Iest ainsi modifié :a) Les mots : « cinq mille » sont remplacés par le mot : « mille » ;
b) Les mots : « dix mille » sont remplacés par les mots : « cinq mille » ;
c) Les mots : « et qui ont pour obligation de mettre en place un comité d’entreprise en application de l’article L. 2322-1 du code du travail, » sont supprimés ;
Pour en savoir plus sur cette loi, accéder au texte législatif ici.
Pour lire un résumé dans le journal Le Monde.fr, cliquer ici.
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Ivan Tchotourian
Bonjour à toutes et à tous, M. Frédéric Parrat a publié en mars 2015 un ouvrage dans le domaine de la gouvernance d’entreprise qui suscitera votre curiosité : « Théories et pratiques de la gouvernance d’entreprise : pour les conseils d’administration et les administrateurs » (Éditions Maxima).
Voici le résumé de l’éditeur :
Traditionnellement, la gouvernance des entreprises recouvre l’ensemble des dispositifs qui permettent de s’assurer que les objectifs poursuivis par les dirigeants sont légitimes et que les moyens mis en oeuvre pour les atteindre sont adaptés. Mais depuis quelques années, de nouvelles dimensions – cognitives, comportementales, éthiques et partenariales – ont été intégrées à la problématique de la gouvernance. Leur articulation est devenue particulièrement complexe dans un contexte où les entreprises sont soumises à de nouvelles contraintes sociales et environnementales qui les obligent à rendre compte à la société civile des externalités qui découlent de leurs activités quotidiennes. Cet ouvrage, rédigé par l’un des meilleurs spécialistes français du sujet et illustré de nombreux exemples issus de situations réelles, présente les principales théories de la gouvernance des entreprises et propose, à travers ce que l’auteur qualifie de cube de la gouvernance, un cadre d’analyse novateur destiné à aider les responsables d’entreprises à gérer et à concilier l’ensemble des paramètres qui doivent être articulés efficacement pour créer de la valeur à long terme.
J’en profite pour vous signaler que la 3e partie du livre est consacrée à la RSE.
3ème partie – La dimension sociale et environnementale de la gouvernance
Chapitre 1. De la responsabilité sociale à la gouvernance éthique
– Evolution historique de la RSE
– Les trois dimensions de la RSE
Chapitre 2. Comment concilier engagement responsable et concurrence ?
– Les différentes stratégies RSE
– RSE et risques de réputation
– Liens entre performance financière et performance sociale
Chapitre 3. Emergence de la gouvernance partenariale
– Calcul de la valeur partenariale
– Création de valeur ou simple transfert de valeur ?
– Gouvernance partenariale et protection des actionnaires
– Les critiques de Michael Jensen à l’encontre de la valeur partenariale
– Enracinement et création de valeur partenariale
– La question du partage des richesses au sein des entreprises
Chapitre 4. Management des parties prenantes dans l’optique partenariale
– Typologies des parties prenantes
– Les parties prenantes organisationnelles
– Les parties prenantes économiques
– Les parties prenantes sociétales
– Gouvernance d’entreprise et communication responsable
Chapitre 5. La gouvernance éthique
– Positionnement théorique de la gouvernance éthique
– L’intégration de la gouvernance éthique dans le droit
– Les principales recommandations en matière de gouvernance éthique
– La société à objet social étendu
– Gouvernance éthique et investissement éthique
– Rôle des agences de notation RSE
– Le concept de création de valeur partagée
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Ivan Tchotourian
Très intéressant article du blogue The Conference Board Governance Center Blog intitulé : « Directors Should Communicate With Shareholders » (ici). L’auteur démontre très bien que la communication entre conseil et actionnaires – souvent négligée – ne doit surtout pas l’être !
To demonstrate their effectiveness, corporate boards should increase transparency, provide an annual report of boardroom activities and take charge of their relations with shareholders
À la prochaine…
Ivan Tchotourian