Gouvernance | Page 35

Merci à Mme Isabelle Barth d’offrir ce bel article sur les lanceurs d’alerte : « Lanceur d’alerte ? Dénonciateur ? Délateur ? Poukave ? Le mouchardage fait-il partie des vertus civiques ? » (LinKedIn). Ce billet met parfaitement en lumière le particularisme français qui s’explique notamment par son histoire et la nécessité de changer les choses…

Morceaux choisi :

On peut donc voir la loi Sapin sur le statut des lanceurs d’alerte comme une véritable avancée. Même s’il y aura certainement des effets boomerang comme les fausses alertes, cette loi permettra de regarder, peu à peu, la dénonciation de façon beaucoup plus positive, et pas seulement de façon morale et affective.

On peut en effet espérer que cette loi aura un double effet : celui de protéger le lanceur d’alerte, et surtout la légitimation globale de la démarche. Dans le contexte difficile que la France connait, la dénonciation serait certainement une façon de se protéger de façon plus efficace de la menace terroriste.

(…)

Comment convaincre les Français d’évoluer en la matière ? Sans tomber dans un copié-collé brutal des pays anglo-saxons.

Tout d’abord, il faut se rappeler que le lanceur d’alerte (whistleblower en anglais) est une personne qui, témoin de comportements ou de situations pouvant mettre en danger des hommes, des équilibres, économiques ou environnementaux, va décider de les porter à la connaissance d’instances officielles et des medias. Le lanceur d’alerte fait les choses de manière désintéressée. Il y va de son engagement personnel, avec une prise de risque souvent très importante car il agit souvent contre l’avis de sa hiérarchie.

Ensuite, il faut apprendre à bien distinguer dénonciation et délation car l’amalgame est trop souvent fait. Le lanceur d’alerte dénonce, c’est-à-dire qu’il agit pour le bien commun, par sens civique. Il n’attend pas de récompense. Il prend des risques importants pour sa vie privée car sa tranquillité ne sera plus jamais la même. La délation est une toute autre démarche qui relève de la vengeance ou de l’intérêt, comme en effet, cela a été le cas dans la France de 39-45 où dénoncer des résistants ou des Juifs était souvent motivé par la possibilité de les spolier de leurs biens

Il faut aussi éduquer et ce, dès le plus jeune âge ! Comme pour beaucoup de sujets, faire évoluer les mentalités commence par la petite enfance. Les termes pèsent lourds : être un lanceur d’alerte est plus valorisant qu’un poukave …

Nous avons à construire une pédagogie pour dire STOP à des comportements répréhensibles ou mettant des tiers en danger physique ou moral. Car il faut apprendre à évaluer les situations et leur écart par rapport à ce qui est recommandé ou tenable.

Enfin, il faut aussi des dispositifs qui garantissent au lanceur d’alerte d’être soutenu dans sa démarche et qu’il y aura sanction du fraudeur, du harceleur, du gêneur … et non pas du dénonciateur.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Richard Leblanc propose un article éclairant sur la notion d’indépendance sur LinKedIn : « The Problem with Independent Directors » (7 novembre 2016). L’approche de l’auteur revient sur la position canadienne et fait des propositions pour assurer une indépendance adéquate.

Academics have never been able to show that independent directors strengthen company performance for one major reason: true independence is not being measured from the outside, and can readily be undermined by clever, self-serving management and directors themselves by allowing it to occur. Bright-line independence tests or rules can be out-smarted, and many fail to capture the underlying conflicts of interests.

In my research involving shareholder activists, activists tell me how they investigate director backgrounds to show the compromising of independence. Activists’ inherent presumption is that each director is non-independent to begin with. They are put in place by management or other directors, not shareholders.

Here are the ways directorial independence is compromised, before or after a director begins to serve: a close social or personal relationship with another director or member of management; serving on another board or in another business relationship with a director; excessive tenure on the board; excessive director pay or expenses; an office at the company for the director; the use of secretarial staff; gifts such as cigars; vacations with other directors, a significant shareholder, or management; jobs or contracts for acquaintances or referrals of the director; lunches, dinners, entertainment or sporting events with a small group of directors and management (rather than collective board dinners); informal collaborating in a decision by a board or committee chair with management in advance of the meeting; boards or committees not hiring independent advisors but are beholden exclusively on management; directors taking advantage of a corporate opportunity, resource or perquisite with full knowledge (or not) of other directors; or having a bias towards a particular stakeholder in board deliberations (including a significant shareholder).

There exists pressure on Canadian directors to allow their independence to become diluted, directors tell me, and to be collegial in this dilution. I have interviewed some of the top board chairs in Canada, and one of their major concerns was the “slippery slope” of directorial independence. I have found that directors can become less independent, but I have never found them to become more independent. Boards, in theory at least, should decide what degree, if any, of independence slippage (see all of the above real examples) they are willing to tolerate.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

« Should Say-on-Pay Votes Be Binding? » (The CLS Blue Sky Blog, 13 septembre 2016)… en voilà une belle question que se posent Yvan Allaire and François Dauphine.

The practice of allowing shareholders to cast non-binding say-on-pay votes has spread quickly and broadly throughout the world. It seemed that investors would finally get the opportunity to express their dissatisfaction with outrageous or ill-conceived compensation packages.

The practice was, at first, voluntary, with companies having the option of submitting their compensation policies to a vote. As the number of volunteers remained small, though, investors submitted proposals for requiring companies to carry out the non-binding votes.

In some jurisdictions like the United States, non-binding say-on-pay votes were made mandatory. In Canada, say-on-pay votes are not required, but 80 percent of the largest companies have adopted the practice voluntarily or as a result of pressure from investors.

Now that say-on-pay has been around a few years, what does research tell us about its effectiveness?

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Merci à Laurence Boisseau pour son article paru il y a peu de temps dans Les Échos : « L’évaluation individuelle se développe dans les conseils ». Un bel état des lieux des pratiques françaises…

Qu’en retenir ?

L’AMF et le haut comité de ­gouvernance font pression pour que les entreprises ­mesurent la contribution individuelle de chaque administrateur.

(…)  Si cette pratique est devenue monnaie courante (70 % des groupes du CAC 40 respectent désormais, ­contre 12,5 % il y a cinq ans), mesurer la performance de chacun, au vu des susceptibilités à préserver, semble relever de la mission impossible. Le risque est grand que les administrateurs se musellent de peur que leurs propos ne soient répétés. « Pour évaluer la contribution des administrateurs, il faut éviter la langue de bois. Il faut que l’administrateur puisse tirer de cet exercice une réelle valeur ajoutée pour lui. Nous avons interrogé individuellement chaque administrateur sur l’engagement, la nature de la contribution et la valeur ajoutée de chacun de ses collègues. Ensuite, nous avons consolidé l’ensemble des résultats que nous avons présentés à l’administrateur référent, qui donne ensuite à chacun de ses collègues un retour individuel dont personne d’autre n’a connaissance », explique Bertrand Richard.

Cette année, Spencer Stuart a procédé à six missions d’évaluation des contributions individuelles des membres des conseils. « L’idée n’est pas de faire passer un examen, mais de voir si les contributions sont adéquates. Dans 80 % des cas, il n’y a aucun souci. mais dans les 20 % restants, cette évaluation permet de mettre le sujet de discorde sur la table, de dialoguer, de procéder aux ajustements nécessaires, puis de régler les problèmes. » Ce n’est pas son seul effet bénéfique. « Bien souvent, les administrateurs sont frustrés, car ils ne savent pas si leur travail correspond aux attentes du conseil. Dès lors que l’administrateur référent leur restitue les conclusions de l’évaluation, ils savent où se situer. »

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, la province de l’Alberta a décidé d’aller de l’avant avec le thème de la féminisation des CA. Aussi, sa commission des valeurs mobilières vient-elle de lancer une consultation publique sur un projet de type « se conformer ou s’expliquer » (Janet McFarlane, « Alberta Securities Commission proposes gender diversity rule », The Globe and Mail, 14 septembre 2014). Pour rappel, cette règle du « conformer ou s’expliquer » a été mis en place dans la plupart des autres provinces canadiennes à l’exception de l’Alberta, de la Colombie-Britannique et de l’Île du Prince Édouard..

Alberta’s securities regulator is reversing course and has unveiled a proposal to adopt new reporting rules requiring companies to disclose their approach to gender diversity on their boards.

The Alberta Securities Commission (ASC) said Wednesday it will seek public comment on a proposal to adopt “comply or explain” rules requiring companies to explain their policies regarding the representation of women on their boards and executive positions, including whether they have internal targets for women.

The rule, open for comment until Oct. 14, would not require companies to add women to their ranks or adopt a diversity policy, but would require them to explain why they have opted not to have one. Companies would also have to report on the proportion of women on their boards and in executive officer roles.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian