Nouvelles diverses | Page 4

Bonjour à toutes et à tous, voici une tribune compréhensible sur les liens entre rémunération de la direction et COVID-19 parue dans La Tribune : « Quand le Covid-19 impacte la rémunération des dirigeants des grandes sociétés » (par Ali Dardour et Adam Elage, 15 mai 2020).

Extrait :

 Dans ce contexte sans précédent, en plus du sujet de distribution des dividendes par les entreprises, la question de la rémunération des dirigeants est remise sur le devant de la scène par les annonces volontaires de certains dirigeants à renoncer à une partie de leur rémunération pendant la période de confinement. Nous présentons certaines explications à ces annonces.

La première explication puise son origine dans des pressions institutionnelles à travers les conditions, non contraignantes à ce jour, définies par l’Etat pour pouvoir bénéficier des aides publiques (prêts garantis par l’Etat, report de charges sociales et fiscales, recours au chômage partiel).

Parmi ces conditions, les dirigeants des entreprises qui souhaiteraient bénéficier de ces aides devraient renoncer à 25% de leur rémunération globale en cas de recours à des mesures de chômage partiel (déclaration de la secrétaire d’État Agnès Pannier-Runacher du 31 mars). A noter que lors de la crise financière de 2008, les dirigeants des entreprises aidées ont vu leur rémunération variable baissée, notamment dans le secteur financier. Le graphique ci-dessous montre que même pour les dirigeants des sociétés non-financières, la moyenne de la rémunération annuelle totale a diminué de 43% en 2009 par rapport à celle de 2007. Cette diminution est essentiellement liée à la baisse de 42% de l’attribution des rémunérations incitatives (variable annuel, stock-options et actions de performance) puisque la valeur moyenne de la rémunération fixe est relativement stable. Ceci démontre que l’effort demandé par le gouvernement est relativement modeste par rapport à l’ampleur de la crise sanitaire actuelle.

A cette condition de baisse de la rémunération des dirigeants s’ajoute celle initialement annoncée par le Président de la république le 12 mars d’un appel à la modération quant aux versements des dividendes aux actionnaires. D’ores et déjà certaines entreprises annoncent renoncer aux aides de l’Etat et choisir une gestion individuelle de la crise (Total, Hermès, Danone, Publicis, STMicroelectronics) tout en contribuant à la solidarité nationale (Total verse 50 millions d’euros de bons d’essence à destination des soignants et Hermès 20 millions d’euros pour les hôpitaux de Paris) alors que d’autres ont suspendu le versement des dividendes au titre de l’exercice comptable de 2019 (1 milliard d’euros pour Safran, 1,4 milliards pour Airbus); d’autres entreprises ont réduit le montant des dividendes (Véolia, Bic, Michelin).

La seconde raison de ces annonces volontaires peut s’expliquer par l’ampleur de l’impact direct du COVID-19 sur les résultats comptables de l’entreprise.

En effet, la réduction voire l’arrêt de l’activité productive limite drastiquement la capacité des dirigeants à atteindre un certain nombre d’objectifs quantitatifs et qualitatifs, qui leur avaient été assignés par leur conseil d’administration. Mécaniquement, la rémunération variable annuelle souvent fixées sur des critères comptables sera revue à la baisse. De même pour la valeur potentielle des rémunérations en actions (stock-options et actions de performance) qui sera affectée par la baisse des cours boursiers, mais cette perte n’est pas définitive tant que les actions ne sont pas vendues. A noter que la baisse des rétributions concerne également les hauts dirigeants et certains administrateurs de sociétés.

La troisième raison de ces annonces consiste à une stratégie de communication délibérée par les dirigeants et représente une manière de lier leurs sorts à la situation financière de l’entreprise.

Les dirigeants occupent le devant de la scène pour montrer leur solidarité avec le pays et avec leurs salariés au chômage partiel qui auront des sacrifices à faire (perte d’une partie du salaire net, jours de congés posés pendant le confinement, etc.). La décision volontaire des dirigeants de renoncer à une partie de leur rémunération parfois couverte par le devoir d’exemplarité est aussi une façon d’éviter les critiques internes et externes des différentes parties prenantes (salariés, actionnaires, Etat, opinion publique, etc.).

Que ce soit de la part de l’Etat avec l’attribution conditionnelle des aides publiques contre la diminution des rémunérations des dirigeants ou la donation charitable et volontaire par ces derniers d’une partie de leur rémunération pour financer des actions de solidarité en relation avec le COVID-19, l’aveu est le même : c’est la reconnaissance des pratiques de rémunérations, qui malgré les avancées sur la transparence dans les rapports annuels, restent néanmoins questionnables. En résumé, dans ce contexte de crise, on associe les aides de l’Etat à une diminution de la rétribution du dirigeant, ce qui dénote en creux une appréciation négative de cette dernière. Si le législateur reconnaît une telle démesure en temps « hors-crise », alors pourquoi ne pas vouloir restreindre la rémunération des dirigeants ?

À la prochaine…

C’est sur ce conseil pertinent que le cabinet BCF Avocats d’affaire offre un billet dans son dossier consacré à l’après-COVID (ici) intitulé « COVID-19 : à l’aube du déconfinement, les conseils d’administration doivent être proactifs et impliqués » (27 avril 2020).

Extrait :

(…) À crise exceptionnelle, réponse exceptionnelle. Cela est vrai non seulement de nos gouvernements, mais également des sociétés et de leurs conseils d’administration. Plus que jamais, le conseil doit être proactif et impliqué. Voici certaines suggestions :

1. Soyez un exemple pour toute l’organisation. En temps de crise, on doit tirer le meilleur de chacun.

2. Adoptez un plan de contingence. Ce plan doit vous aider à évaluer les menaces et les enjeux ainsi qu’à gérer la situation actuelle. Il doit inclure un plan d’action contenant des mesures robustes non seulement pour protéger les employés, mais aussi toute personne faisant affaires avec la société ou faisant partie de son environnement. Adoptez un échéancier avec des objectifs spécifiques, tout en réévaluant fréquemment votre plan de contingence.

3. Créez un comité de gestion de crise et assurez-vous qu’il puisse agir de façon avisée et efficace.Celui-ci doit faire preuve d’agilité et de maniabilité.

4. N’hésitez pas à assumer un plus grand rôle et à intervenir directement, particulièrement si cela peut aider la direction en poste. Augmentez la fréquence des réunions et des interventions du conseil (par téléphone ou par vidéoconférence, si possible). Restez bien informé.

5. Assurez-vous d’un suivi serré de toutes les activités, des finances, des budgets, de la trésorerie, etc.

6. N’hésitez pas à prendre des décisions, même si elles sont difficiles, et surtout prenez ces décisions en temps opportun.

7. Tenez compte des impacts réels et appréhendés de la pandémie sur votre société. Établissez des hypothèses raisonnables et adaptées à l’environnement particulier dans lequel votre société évolue. Chaque société sera affectée de façon différente.

8. Planifiez en fonction de plusieurs scénarios possibles. Plusieurs facteurs, outre le secteur d’activités de la société, comme le fait qu’elle puisse ou non poursuivre ses activités et qu’elle offre des biens ou services essentiels ou faisant partie de la chaine d’approvisionnement, auront un impact sur la façon de gérer la crise et la sortie de crise.

9. Plus que jamais, une constante demeure : celle du changement. Remettez en question les façons de faire des différentes activités à l’intérieur de la société. Rien ne doit être tenu pour acquis. Remettez en question les décisions   : ce qui semblait bon hier ne l’est peut-être plus aujourd’hui (comme nos autorités sanitaires nous l’ont admis en toute humilité).

10. Insistez sur l’importance des communications. Comme premier gardien du plan de communication, le conseil devrait notamment s’assurer de l’uniformité de toute communication, en gardant en tête que plusieurs naviguent dans l’inconnu et que les répercussions de la COVID-19 peuvent rapidement apporter avec elles leur lot d’inquiétudes.

11. Soyez transparent avec les employés, les clients, les fournisseurs, les prêteurs, etc. Vous aurez besoin de leur support.

12. Identifiez les risques pour la société, mais recherchez aussi les opportunités.

13. Posez-vous les bonnes questions en ce contexte de changement

(…)

DILIGENCE

Suivant cette obligation, les administrateurs doivent faire preuve de prudence et de diligence, tout en usant de la compétence d’une personne raisonnablement prudente. Ainsi, les administrateurs devront agir de manière informée et prudente, selon les circonstances de chaque situation. Une bonne planification de la crise et de la sortie de crise incluant l’adoption de mesures et d’actions appropriées et en temps opportun aidera à s’acquitter de cette obligation.

LOYAUTÉ

Conformément à l’obligation de loyauté, les administrateurs doivent agir honnêtement et de bonne foi, dans l’intérêt premier de la société. Une tendance jurisprudentielle est à l’effet qu’en agissant conformément à l’obligation de loyauté envers la société, les administrateurs peuvent aussi considérer les intérêts de toutes les parties prenantes, ce qui inclut notamment les actionnaires, les employés, les créanciers, les clients, l’environnement et les gouvernements. Il est pertinent de se demander si la réalité post-pandémie ne fera que renforcer les attentes de ces parties prenantes.

LE PIÈGE DU GEL DE LA PRISE DE DÉCISIONS

L’administrateur avisé ne devrait pas s’abstenir de participer à une prise de décision en succombant à la peur de prendre une mauvaise décision susceptible d’engager sa responsabilité personnelle. Bien que les décisions prises ne produisent pas toujours le résultat escompté, les administrateurs d’une société n’engageront pas leur responsabilité personnelle dans la mesure où ces décisions sont raisonnables et justifiables au moment où elles sont prises, compte tenu du contexte. Ici, ce n’est pas la perfection qui est exigée de la part des administrateurs, mais plutôt de faire preuve d’un degré de prudence approprié, ainsi que la diligence nécessaire pour parvenir à une décision commerciale raisonnable. Cette règle de l’appréciation commerciale élaborée par les tribunaux exige que les décisions soient prises sans conflit d’intérêt, de manière éclairée et de bonne foi. Une présomption à l’effet qu’une décision fondée, de bonne foi, sur l’opinion d’un dirigeant, d’un comité du conseil d’administration fiable et compétent de la société ou d’un expert satisfera l’obligation de prudence et de diligence de l’administrateur.

Les administrateurs conscients de la situation actuelle se protégeront, non seulement en respectant leurs devoirs et en assumant leurs obligations, mais aussi en ayant recours à certains instruments pour documenter le processus décisionnel et la base sur laquelle les décisions ont été prises. Ainsi, il est important d’être rigoureux avec l’ordre du jour et les procès-verbaux et ne pas hésiter à s’appuyer sur l’opinion d’experts. Il serait justifié de revoir le contenu et la fréquence du certificat ou de l’attestation de la direction sur le respect des lois statutaires et autres ainsi que la couverture de la police d’assurance responsabilité des administrateurs et dirigeants. Finalement l’administrateur devrait également consigner sa dissidence s’il est en désaccord avec une décision du conseil.

À la prochaine…

« L’économie déloge l’environnement des principales craintes des entreprises » selon un article de Le Devoir (20 mai 2020). Une belle réflexion…

Extrait :

Ce recul apparent des défis environnementaux montre peut-être que ceux-ci se sont désormais tellement imposés aux gouvernements et aux entreprises qu’on ne craint plus qu’ils passent à la trappe, surtout pas en l’espace de 18 mois seulement, ont observé mardi les auteurs du rapport d’une soixantaine de pages. Mais une autre interprétation pourrait être que la crise sanitaire et économique est bel et bien en train de nous faire oublier « le risque existentiel » que constituent, à l’instar de la pandémie de COVID-19, les bouleversements climatiques.

La directrice générale du FEM, Saadia Zahidi, a mis en garde ceux qui penseraient pouvoir faire plus en remplaçant une « reprise verte » par une « reprise brune ». « Nous avons maintenant une occasion unique d’utiliser cette crise pour faire les choses différemment et reconstruire de meilleures économies plus durables, résilientes et inclusives. »

Un tel souci est d’autant plus important que la situation actuelle ne menace pas seulement de faire dérailler les efforts qui étaient en cours en matière environnementale, poursuit-on. Elle risque de laisser des cicatrices économiques et psychologiques profondes, notamment aux travailleurs les plus vulnérables, frappés par le chômage, et aux quelque 1,6 milliard d’étudiants de tout âge qui ont été privés d’école et ne doivent pas devenir une « nouvelle génération perdue ». Et si certains peuvent se réjouir que la crise vienne accélérer l’adoption du télétravail ou de la robotisation, il ne faudra pas oublier ceux que ces nouvelles technologies mettront de côté.

À la prochaine…

Belle tribune de Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu dans Financial Post : « What post-pandemic corporate governance might look like » (1er mai 2020).

Extrait :

Another challenge for boards of directors will come from the mood of the population as we emerge from the pandemic. Some flaws and irritants in our current economic system may well become intolerable. For instance, the expectation of continuous growth in earnings per share, the cost-driven global search for the cheapest labour and the disparity in income within both corporations and society may all come in for criticism and calls for reform.

Boards of directors need to be alert to early warnings of impending political and social disturbances, which may be harbingers of the next flock of black swans. If they do not effectively handle these new expectations, they can expect governments now flush with power to seize the initiative regarding work arrangements, executive compensation, wealth-sharing, offshoring, and so forth.

Contrary to what might be expected given the serious financial issues many businesses will face, the recent infatuation of large institutional shareholders with ESG (Environment, Social, Governance) drivers and their corollary, the stakeholder model of the corporation, is unlikely to abate. Too much wind already in those sails and new gusts from the pandemic will lead to calls for even swifter compliance by publicly traded corporations.

Management and boards should act pre-emptively in five areas. The corporation’s access to critical supplies should be closely monitored. All past decisions to outsource and off-shore operations in low-cost countries need to be reviewed and re-assessed.

Work arrangements should be adapted to post-pandemic circumstances, as well as to people’s legitimate quest for work balance and couples’ desire for burden sharing. Though doing so will be hard, boards also need to cut the Gordian knot of executive compensation and set an acceptable ratio of top management compensation to the salary of the median employee.

As most large institutional funds have become advocates of ESG, management and the board should make clear to shareholders what this and the above adjustments will mean for the management, governance and performance of the company.

In the end, the powerful forces of continuity, habit and normalcy may bring us back to the status quo ante. We may wake up from this nightmare unscathed. Perhaps! But a board of directors should not take such a “happy ending” for granted.

À la prochaine…

Le cabinet d’avocat Stikeman Elliott revient dans un billet court sur la mission du CA en contexte de pandémie : « COVID and Corporate Governance: A Broader Mission for Corporate Boards » (24 avril 2020).

Extrait :

The discussion focuses on the key challenges facing Canada’s corporate leaders as the reopening phase approaches:

• Focusing on issues that matter;
• Immediate crisis management and board readiness;
• Re-thinking strategy and risk management;
• Re-thinking incentive frameworks; and
• Re-thinking corporate purpose.

À la prochaine…

The Conversation publie un article sur la COVID-19 sur la réponse des multinationales à la crise : Sabine Urban et Ulrike Mayrhofer, « La grande disparité des réponses des multinationales du CAC 40 à la crise« , 4 mai 2020.

Extrait :

L’analyse des données collectées met en relief la diversité des réponses qui sont apportées par les multinationales du CAC 40. Nous avons identifié quatre groupes de multinationales :

• Les multinationales « citoyennes » faisant preuve de générosité (15 entreprises) ;
• Les multinationales tournées vers la continuité de l’activité (10 entreprises) ;
• Les multinationales orientées vers l’innovation (5 entreprises)
• Les multinationales n’ayant pas annoncé de mesures spécifiques face au Covid-19 (10 entreprises).

Plusieurs enseignements peuvent être tirés des réactions observées. Notre travail révèle que la plupart des multinationales s’adaptent à la nouvelle situation et font preuve de flexibilité et de responsabilité.

De manière surprenante, certaines multinationales n’ont pas annoncé de mesures spécifiques par rapport à la pandémie et il serait pertinent de s’interroger sur les raisons de ce choix.

Il ressort de notre analyse que la crise sanitaire mondiale provoquée par le Covid-19 entraîne de nombreux changements pour les multinationales du CAC 40, notamment au niveau des stratégies empruntées, des modes d’organisation et des relations avec les parties prenantes et la société.

À la prochaine…

Bonjour à toutes et à tous, je signale cette intéressante étude : Zetzsche, Dirk Andreas and Anker-Sørensen, Linn and Consiglio, Roberta and Yeboah-Smith, Miko, « The COVID-19-Crisis and Company Law – Towards Virtual Shareholder Meetings », 15 avril 2020, University of Luxembourg Faculty of Law, Economics & Finance, WPS 2020-007.

Extrait :

Regulators and Parliaments around the world have responded to the COVID-19 epidemic by amending company law. This crisis legislation allows us to examine how, and to what effect, the corporate governance framework can be amended in times of crisis. In fact, almost all leading industrialized nations have already enacted crisis legislation in the field of company law. 

In our recent working paper, ‘The COVID-19-Crisis and Company Law – Towards Virtual Shareholder Meetings’,  we have sought to (1) document the respective crisis legislation; (2) assist countries looking for solutions to respond rapidly and efficiently to the crisis; (3) exchange experiences of crisis measures; and (4) spur academic discussion on the extent to which the crisis legislation can function as a blueprint for general corporate governance reform.

Countries considered in full or in part include Australia, Austria, Belgium, Canada, China, France, Germany, Hong Kong, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Norway, Portugal, Singapore, South Korea, Spain, Switzerland, Thailand, the United Kingdom, and the United States. Readers are encouraged to highlight any inaccuracies in our presentation of the respective laws, and to bring further crisis-related legislation not considered in this working draft to the attention of the authors. Moreover, readers are invited to indicate where there is room for improvement therein, and/or to signal the need for policy reform.

Drawing on the analysis of these more than twenty countries, we note five fields in which legislators have been particularly active. First, the extension of filing periods for annual and quarterly reports to reflect the practical difficulties regarding the collection of numbers and the auditing of financial statements. Second, company law requires shareholders to take decisions in meetings—and these meetings were for the most part in-person gatherings. However, since the gathering of individuals in one location is now at odds with the measures being implemented to contain the virus, legislators have generally allowed for virtual-only meetings, online-only proxy voting and voting-by-mail, and granted relief to various formalities aimed at protecting shareholders (including fixed meeting and notice periods). Third, provisions requiring physical attendance of board members, including provisions on signing corporate documents, have been temporarily lifted for board matters. Fourth, parliaments have enacted changes to allow for more flexible and speedy capital measures, including the disbursement of dividends and the recapitalization of firms, having accepted that the crisis impairs a company’s equity. Fifth and finally, some countries have implemented temporary changes to insolvency law to delay companies’ petitioning for insolvency as a result of the liquidity shock prompted by the imposition of overnight lockdowns.

The legislation passed in response to the COVID-19 crisis provides for an interesting case study through which to examine what can be done to modernize the corporate governance framework with a view to furthering digitalization. Given the difficulties or indeed the impossibility of conducting in-person meetings currently, the overall trajectory of company law reforms has been to allow for digitalization of corporate governance, and ensuring the permissibility of virtual shareholder meetings (VSM), in particular. 

In this respect, it is safe to assume that the rules on VSM will have model character. While the details of the modus operandi of VSM will require careful adjustment, to ensure that shareholders will be afforded the same rights and opportunities to participate as they would at an in-person meeting (including Q&A), the experimental phase during the crisis will feed into the policy discussion, with some more successful and some less successful examples providing food for thought. Yet, it is safe to say that the COVID-19 pandemic has unveiled the need for virtual-only shareholder meetings, and that some types of VSM will stay for good long after the current crisis has subsided. 

À la prochaine…