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Bel article à parcourir sur les priorités des critères ESG… peut-être à inverser (!) : Gouvernance, Social, puis Environnement.

• Didier Sensey, « ESG : et si on changeait l’ordre des lettres ? », Harvard Business Review, 22 juillet 2024.

Extrait :

La durabilité, un enjeu de… durabilité et de performance pour les entreprises

La bonne nouvelle est que de plus en plus de dirigeants se rendent compte que la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux devient indispensable afin d’assurer la durabilité de leurs modèles d’affaires et, par là même, la pérennité de leurs entreprises.

De plus en plus d’études témoignent par ailleurs que la prise en compte des enjeux ESG a un impact positif sur les indicateurs financiers de l’entreprise. L’étude d’Eiffel Sustainability & Impact Innovation Center de Mai 2024 sur des PME & Eti européennes, démontre que 83% des objectifs ESG ont eu une répercussion nette positive sur les indicateurs financiers des entreprises étudiées. En prenant conscience que ces enjeux représentent désormais des risques avérés, mais sont aussi des opportunités de création de valeur globale pour leurs entreprises, les dirigeants comprennent qu’ils doivent mieux prendre en considération les impacts positifs ou négatifs que leurs activités génèrent. Ainsi, ils sont de plus en plus nombreux à positionner ces sujets là où ils doivent l’être : au cœur de leur stratégie pour adapter les modèles d’affaires et les propositions de valeur.

Il y a urgence, car il y va de la pérennité même des entreprises à moyen terme. En effet, bien au-delà d’un objectif de réduction de l’empreinte environnementale de leurs activités, les exigences des parties prenantes vis-à-vis de l’entreprise se sont considérablement renforcées en très peu de temps. Cela implique que les entreprises prennent des engagements qui vont très au-delà de la mise en place d’une feuille de route RSE classique. Depuis le Covid, les salariés, au-delà d’un revenu décent et de la perspective d’évolution de carrière alléchante, attendent désormais de leur employeur du sens et un engagement sincère sur les sujets sociaux et environnementaux, pouvant aller jusqu’à quitter leur entreprise ou à refuser un poste ; les donneurs d’ordre accordent une importance croissante voire centrale aux critères ESG dans la sélection de leurs fournisseurs ; le monde de la finance est de plus en plus actif, avec, d’un côté, les fonds d’investissement qui font de l’ESG un critère de sélection et de valorisation objective de leurs participations et, de l’autre, les banques, qui proposent des prêts à taux bonifiés indexés sur l’amélioration d’indicateurs de performance extra-financiers.

On le voit bien, le risque pour une entreprise à ne pas s’engager est réel et dépasse très largement le cadre de la conformité réglementaire. Car si elle ne peut plus attirer ou retenir les talents, si elle vend de plus en plus difficilement et si elle a de plus en plus de mal à se financer, elle est inexorablement amenée à disparaître à plus ou moins brève échéance…

Un enjeu global, systémique et existentiel

La durabilité devient ainsi le nouveau grand sujet de transformation de l’entreprise car une condition essentielle à sa pérennité. Il est global car il les concerne toutes, systémique car il touche à toutes ses fonctions, et essentiel car il interroge sur sa finalité même. Il est plus profond que le digital qui reste, malgré les considérables changements qu’il a occasionnés, un moyen, alors qu’il a bouleversé de façon brutale le paysage concurrentiel de la plupart des secteurs d’activité.

(…)

Si on attend d’elle qu’elle ait un impact sur la société et sur son environnement, elle doit évidemment avoir la capacité d’investir et de se projeter sur le long terme et donc avoir un modèle économique qui fonctionne. Mais la nécessaire transformation d’une entreprise pour la rendre résiliente face aux nouveaux enjeux de durabilité impose de dépasser l’urgence du court terme pour mener une réflexion et s’engager sur un temps long, qui va au-delà de son horizon classique de réflexion.

Pour une démarche GSE : Gouvernance, Social, Environnement

La prise de conscience et la construction de convictions fortes du dirigeant et l’alignement avec les instances de gouvernance constituent la première condition pour que l’entreprise se mette en mouvement. Un dirigeant climato sceptique ou qui ne voit dans l’ESG qu’un ensemble de contraintes ne pourra pas créer la dynamique nécessaire pour lancer un chantier de transformation qui affecte toutes les dimensions de l’entreprise. À l’opposé, un dirigeant convaincu mais entouré d’actionnaires qui exigent des résultats à court terme aura du mal à imposer à ses associés des arbitrages visant à renoncer à une performance immédiate au profit d’un investissement dont les retours ne seront visibles qu’au-delà de leur horizon naturel de réflexion. Une entreprise sous LBO, dont les fonds majoritaires exigent un TRI très élevé avec une sortie prévue à deux ou trois ans ou encore une entreprise cotée avec des fonds activistes à son capital n’auront pas la même capacité de projection qu’une entreprise dont le capital est détenu depuis plusieurs générations par une famille et qui s’inscrit dans une tradition de transmission patrimoniale. En considérant la durabilité comme un sujet désormais essentiel, dont les effets se mesurent sur le temps long, la gouvernance va devoir adapter son système de mesure et de reconnaissance de la performance pour y intégrer des critères extra-financiers. La CSRD par le cadre qu’elle pose, invite progressivement les 50 000 plus grandes entreprises européennes à mener cette réflexion dès 2024 et à publier des engagements concrets qui se généraliseront par la suite à l’ensemble de leur chaîne de valeur.

La conviction du dirigeant, l’alignement avec les représentants des actionnaires et le board, de nouveaux indicateurs de performances sont des préalables indispensables pour créer l’impulsion nécessaire. L’étape suivante consiste à embarquer les véritables acteurs de la transformation : les équipes. Là encore, il s’agit de faire les choses dans le bon ordre : des dirigeants qui ont toujours appliqué un modèle de management classique basé sur la recherche de croissance et de profit risquent de susciter scepticisme, voire désengagement s’ils affichent une volonté soudaine de contribuer au bien commun, même s’ils sont sincères.

Le procès en green ou en purpose washing n’est jamais loin. Il faut donc expliquer, donner de la perspective et de la profondeur au sujet pour embarquer les équipes, indispensables pour opérer une transformation qui touche à l’ensemble des métiers et nécessitera donc l’implication de tous. Le besoin de comprendre des équipes est réel, ne serait-ce que pour démontrer qu’il ne s’agit pas d’un effet de mode mais la conséquence d’une évolution en profondeur du modèle capitaliste dont l’entreprise doit se saisir sans tarder.

Mais cela ne suffit évidemment pas. On ne change pas cinquante ans de culture friedmanienne dans les entreprises par la magie de quelques heures de sensibilisation aux grandes évolutions du monde capitaliste. L’ESG est souvent déstabilisant pour des équipes qui se retrouvent face à des injonctions contradictoires et qui vont devoir renoncer à prendre des décisions qui paraissaient évidentes jusque-là.

Accepter des coûts supérieurs pour acheter local, renoncer à un investissement très rentable à court terme car il générera des nuisances sur le long terme, incompatibles avec le nouveau projet de l’entreprise, modifier la structure de rémunération des équipes commerciales jusque-là basée sur des critères de performance au mois pour le remplacer par un indice de satisfaction clients sur le long terme est déstabilisant. Le dirigeant devra être entouré d’une équipe de comité de direction convaincue qui, à son tour, pourra embarquer le management intermédiaire et l’ensemble des équipes.

Intégrer la durabilité devient une nécessité vitale pour l’entreprise et requiert conviction du dirigeant et alignement de la gouvernance avant la mise en œuvre d’un volet social incontournable pour accompagner la transformation et le changement. C’est à cette condition qu’on pourra embarquer les équipes et les motiver à imaginer et lancer les offres qui permettront d’avoir un impact positif et réellement décisif sur l’environnement. C’est précisément la philosophie à laquelle nous invite le reporting de durabilité CSRD qui permet aux entreprises d’encadrer leur démarche.

Il faut donc bouleverser l’ordre des choses : l’impact environnemental est une conséquence et non pas la finalité d’un programme ESG.

D’ailleurs, ne devrions-nous pas désormais parler de programme GSE ?

À la prochaine…

La nomination de Mme Geneviève Biron à la tête de Santé Québec donne lieu à des réactions et des réactions notamment sur la gestion de l’apparence de conflit d’intérêts. Ce matin dans le journal La Presse, j’ai l’occasion de partager mon analyse sur ce dossier…

• Fanny Lévesque, « Biron opte pour un mandat sans droit de regard », La Presse, 28 mai 2024

À la prochaine…

Sympathique article de Forbes dans lequel Nhlamu Dlomu, responsable mondiale des ressources humaines chez KPMG International, offre quelques conseils sur la manière dont les entreprises peuvent augmenter leur impact positif sur leurs communautés.

• « Quel est le devoir moral d’une entreprise envers la société ? », Forbes, 21 mai 2024

Extrait :

3 façons d’accroître l’impact positif d’une entreprise sur la société 

1. Cibler les domaines à fort impact

Pour devenir de meilleures entreprises citoyennes, les chefs d’entreprise doivent donner la priorité aux domaines dans lesquels leurs actions peuvent avoir l’impact le plus important. Cela peut aider les entreprises à éviter de disperser leurs efforts entre diverses initiatives et de se retrouver dans une situation d’inaction. « En analysant nos objectifs, nous cherchons d’abord à comprendre notre raison d’être en tant qu’entreprise, puis à identifier nos principales parties prenantes, à savoir notre personnel et nos clients. En se concentrant sur ceux que nous servons, nous déterminons clairement nos priorités », explique Mme Dlomu.

Par exemple, le plan d’impact de KPMG « Our Impact » détaille la manière dont l’entreprise a contribué à l’autonomisation économique d’un million de jeunes défavorisés par le biais de son initiative 10by30, dont l’objectif final est d’aider 10 millions de personnes d’ici à 2030. Cette initiative comprend des programmes locaux sur mesure, créés et gérés par les différents cabinets de KPMG, ainsi que des initiatives plus larges à l’échelle du réseau qui portent sur l’éducation, l’entrepreneuriat et l’emploi. KPMG démontre à nouveau son engagement envers la communauté en réalisant un investissement financier de 181 millions de dollars (167,8 millions d’euros) dans les communautés locales.

Cet exemple illustre une initiative à impact significatif, alignée sur les valeurs fondamentales de KPMG. Les valeurs fournissent un autre cadre pour les dirigeants afin de prioriser les domaines où concentrer leurs efforts. KPMG reconnaît l’importance d’être une entreprise axée sur les valeurs et a impliqué plus de 100 000 personnes dans sa « semaine annuelle des valeurs », comme l’a souligné Mme Dlomu. « Chaque décision que nous prenons et notre manière de nous comporter dépendent de la compréhension des valeurs affichées et des comportements qui les sous-tendent. »

2. Assumer la responsabilité de ses actions

La responsabilité est la pierre angulaire d’une culture d’entreprise réussie, car elle favorise la transparence, la confiance et la responsabilité. Dans un environnement responsable, les dirigeants s’approprient leurs actions et leurs décisions, reconnaissant à la fois les succès et les échecs. Cependant, le degré de responsabilité varie d’un employeur à l’autre.

« Nous devons savoir clairement sur qui nous avons un impact et assumer la responsabilité des engagements que nous avons pris », affirme Mme Dlomu. Pour KPMG, l’une des façons de rendre des comptes est de mettre en place le plan « Our Impact ». « C’est une chose de prendre des engagements, c’en est une autre d’examiner honnêtement ce que l’on a fait par rapport à ces engagements. »

L’obligation de rendre compte ne se limite pas à l’établissement de rapports, comme le souligne Mme Dlomu. « La responsabilité implique l’action. Si je m’engage à réaliser X, je dois démontrer comment j’ai accompli cette tâche. Dans le cas où je n’ai pas réussi, je suis également tenu d’en rendre compte. Assumer la responsabilité signifie reconnaître nos manquements, nos erreurs… Et expliquer pourquoi ils se sont produits ainsi que les mesures que nous prenons pour les corriger. »

Il n’y a pas de mal à faire des erreurs, mais de nombreux dirigeants ne savent pas admettre quand ils se trompent. Bien trop souvent, les gens sont prompts à s’approprier les succès, mais pas les échecs. Une manière de remédier à ce problème tout en encourageant les prises d’initiatives est d’adopter une forme plus souple de responsabilité, une approche qui établirait un standard auquel les individus seraient réticents à déroger, tout en leur laissant une certaine liberté d’action.

3. Donner la priorité à ses collaborateurs

Votre personnel est votre plus grand atout, et les entreprises doivent avoir une idée claire de leur responsabilité à son égard. « Pour nous, la priorité est d’être une entreprise responsable parce que nous nous soucions de nos clients et des personnes qui nous permettent de faire ce que nous faisons », déclare Mme Dlomu.

Il est nécessaire de trouver un équilibre. Placer les personnes au premier plan au détriment de la rentabilité de l’entreprise n’est pas un modèle commercial viable à long terme. Après tout, vous devez gagner suffisamment d’argent pour payer vos employés. « Le bien-être de votre personnel est primordial, mais il ne remplace pas la nécessité de gérer correctement les performances », déclare Ruth Svensson, responsable de la pratique de l’apprentissage, des talents et de la culture chez KPMG. « Il existe un niveau de productivité de base qui doit être respecté, mais nous savons que prendre soin de vos employés contribue à atteindre ce niveau, tant pour vous que pour eux. »

Nhlamu Dlomu partage cet avis. « En tant qu’employeur, vous avez une responsabilité envers les personnes que vous recrutez. Cette responsabilité a toutefois des limites, car il est important de comprendre ce que l’on peut réellement influencer et maîtriser. Nous devons évaluer l’impact de notre travail sur leur bien-être et prendre des mesures en conséquence. C’est une chose sur laquelle nous pouvons agir ».

La création d’un environnement positif pour votre personnel ne doit pas être considérée comme un jeu à somme nulle. En réalité, négliger le bien-être de son personnel constitue un risque majeur en matière de rétention ; jusqu’à 86 % des employés pourraient envisager de quitter leur emploi si leur employeur ne prend pas en compte leur bien-être.

Cependant, cela ne se résume pas uniquement au bien-être. Il s’agit de créer un environnement dans lequel les individus sont pleinement engagés et peuvent s’épanouir. Chez KPMG, cela se manifeste par la volonté de favoriser un sentiment d’appartenance pour chacun et de permettre à tous de faire une réelle différence. « C’est ce qui donne un sens au travail. Vous voulez voir comment vos actions ont un impact », conclut Mme Dlomu.

À la prochaine…