Nouvelles diverses

Si la gouvernance est essentiellement une réflexion sur la manière de gérer une organisation, elle est aussi une question plus fondamentale de gestion des risques. Or, la FTQ démontre l’imperfection de sa gestion du risque de réputation. Si du ménage a été fait comme l’a déclaré M^me Picard, la FTQ doit dorénavant replacer l’éthique organisationnelle là où elle doit être : au cœur de son modèle. Une raisonnabilité d’action et de décision doit être réaffirmée par l’éducation, la formation et la sensibilisation de la direction et du conseil d’administration.

Tout comme pour l’Office de consultation publique de Montréal (OCPM), ce sont des dépenses importantes qui sont au cœur de la controverse. La FTQ n’est pas de nature publique, mais elle n’est pas non plus « privée ». La FTQ est une centrale syndicale. Sa mission n’est pas simple. L’article 4 de ses statuts présente cette large mission, faite de promotion de l’intérêt des travailleurs, de solidarité, ou encore de justice sociale. Cette mission doit faire de la FTQ un leadership social, comme l’affirme son code éthique. Plus, cette mission doit colorer la norme de conduite de la direction et de son conseil d’administration. Or, l’affaire de la FTQ démontre qu’une distance entre mission et décision s’est créée qui a entrainé une déresponsabilisation.

Pour résoudre la crise, la FTQ a annoncé l’intervention d’une firme experte pour réviser ses règles de gouvernance et ses politiques de gestion. En apparence séduisante, cette solution ne doit pas être l’arbre qui cache la forêt. La FTQ est déjà une organisation structurée. Elle dispose d’ailleurs d’un code de conduite. Sa lecture en est instructive : « Les membres du Bureau sont prudents lorsqu’ils prennent des décisions ou posent des actions, car ils savent qu’ils représentent l’image de toute la fédération. […] [Les membres du Bureau] sont en mode de gestion préventive des risques éthiques […] ». Ou encore, « Les membres du Bureau font la promotion d’une culture de la rigueur et de la retenue en matière de dépenses. [Ils] se font un devoir de sensibiliser tous les employés de la FTQ que leurs salaires et dépenses sont payés à même l’argent que les membres des syndicats affiliés leur confient. Cet argent doit être respecté et tous doivent se sentir responsables de la maximisation de son utilité collective ». Des lignes directrices claires existaient, ce qui n’a pas empêché ce qui s’est produit.

Que s’est-il passé alors ? D’abord, l’esprit qui anime ce code a été oublié. Or, c’est souvent l’esprit d’un texte qui est fondamental pour ne pas restreindre son application à un conformisme légal. Ensuite, les dirigeants ont privilégié des valeurs et un raisonnement répondant à une logique d’efficacité. Pourtant, le code d’éthique leur impose un leadership qui respecte l’univers symbolique véhiculé par la FTQ. Ensuite, et plus grave, les dirigeants ont ignoré leur jugement éthique. Dans le dilemme qu’ils vivaient, ils ont privilégié des valeurs et un raisonnement répondant à une logique d’efficacité. Pourtant, le code de conduite ne leur imposait-il pas un leadership qui respecte l’univers symbolique véhiculé par la FTQ ? En ces temps où le climat social et culturel est plutôt favorable aux valeurs néolibérales, la direction de la FTQ se devait d’envoyer une image positive et forte (ce sont là les mots de son code de conduite). La direction devait mener « […] une vie qui est marquée par la probité et le sens de la responsabilité » (toujours les mots de son code de conduite). La direction s’en est éloignée.

La réponse de la FTQ orientée gouvernance est intéressante mais insuffisante. Finalement, lorsqu’ils ont réalisé leurs dépenses, les dirigeants de la FTQ avaient-ils bien compris le code d’éthique auquel ils avaient adhéré formellement ? Cette interrogation est sur un autre plan que la réécriture des règles de gouvernance. La révision des politiques ne saurait résumer la réaction de la FTQ. Elle doit voir plus large. L’enjeu de restaurer sa réputation et sa confiance auprès de ses parties prenantes. Crédibilité et légitimité des organes de direction de la FTQ en dépendent, mais surtout l’écoute de sa voix dans les débats qui secouent actuellement le Québec et dont ses parties prenantes ont besoin.

À la prochaine…

Il y a peu, la presse a fait savoir que les six plus hauts dirigeants de SNC-Lavalin s’étaient partagé en 2020 une rémunération totale de 23,7 millions de dollars, soit 2,7 millions $ de plus qu’en 2019. Son P.D.-G. avait de son côté empoché 8,02 M$ en 2020. Pourtant, la COVID-19 a accéléré le besoin d’éthique des entreprises. Depuis mars 2020, réductions de salaires de base et des heures travaillées, mises à pied temporaire du personnel, attribution de congés, licenciements sont le quotidien du monde des affaires comme l’illustre SNC-Lavalin. Dans un tel contexte, les attentes des parties prenantes n’ont jamais été aussi élevées. Des comportements non vertueux (méprisant son environnement et ses parties prenantes) autrefois considérés comme acceptables le sont de moins en moins. En décembre 2019, le Forum de Davos a ainsi affirmé qu’une entreprise était plus qu’une simple entité économique qui génère des richesses. Elle répond à des aspirations humaines et sociétales dans le cadre du système social général. Comment SNC-Lavalin peut-elle tourner le dos à cette responsabilité de poursuivre le bien commun ? Simplement par manque d’éthique !

Licite

Même si les rémunérations des hauts dirigeants de SNC-Lavalin ne sont pas illicites, elles choquent l’opinion. Elles choquent parce qu’elles démontrent un excès, loin de l’esprit de solidarité, d’entraide et de réciprocité qui s’impose dans le monde post-pandémie. Si l’éthique est devenue aujourd’hui une évidence pour les entreprises, SNC-Lavalin semble l’ignorer et rappeler de ce fait un passé récent. Ces rémunérations ne sont toutefois qu’à l’image des polémiques qui ont lieu en ce domaine. Dans les grandes entreprises, la rémunération des hauts dirigeants suscite de vives tensions. Les raisons en sont diverses : montant astronomique; caractère excessif des augmentations; complexité des formes de rémunération; écarts entre rémunération des hauts dirigeants et celles des salariés; discordance entre rémunération et performance des entreprises; disparité entre rémunérations de sociétés comparables.

Des comportements exemplaires

Les recherches démontrent que certaines entreprises ont adopté dans le contexte de la COVID-19 un comportement éthique pour promouvoir l’idée de justice et assurer leur survie. Elles ont diminué la rémunération de leurs P.D-G. et hauts dirigeants, certains d’entre eux n’hésitant pas à reporter ou à diminuer leurs salaires. Aux États-Unis, plusieursdirigeants de sociétés ont renoncé à l’intégralité de leur salaire : Lyft, Airbnb et Marriott. D’autres ont également renoncé à une partie de leur rémunération afin de la rediriger vers des objectifs commerciaux et sociaux. Parmi ces derniers se trouvent des entreprises dont le siège social est au Québec. Air Canada, par exemple, a diminué de 100 % le salaire de son président et de 20 à 50 % les salaires versés à ses hauts dirigeants et à ses cadres supérieurs pendant le second trimestre 2020. Bombardier, BRP et CGI ont aussi choisi de diminuer de 100 % la rémunération du président et des hauts dirigeants pour une durée indéterminée. Chez CAE, le salaire du président a été diminué de 50 % et celle des hauts dirigeants et des cadres supérieurs de 20 à 50 %. La même décision a été prise chez Gildan Activewear. Plusieurs entreprises ont pris des mesures particulières pour s’ajuster à la COVID-19 et assurer une meilleure préservation de leurs liquidités. À ce titre, Signet Jewelers a réduit le salaire de son P.D-G. de 50 %, a différé le paiement de sa prime de l’année précédente au mois de juin, en plus de diviser la prime de l’année en cours en deux parties. Dans le même sens, Independance Contract Drilling a réduit le montant de la rémunération des directeurs et des membres exécutifs principaux de son CA, et ce, en plus de diminuer le nombre de membres de son équipe de direction et de son CA.

Où était le CA ?

Les CA et les hauts dirigeants canadiens sont à l’heure actuelle sous une plus forte pression pour assurer la survie de leurs entreprises. Les CA sont confrontés à un choix au moment de déterminer la politique de rémunération des hauts dirigeants. Or, de nouvelles valeurs comme l’éthique et la justice s’imposent en toile de fond de la rémunération. Ces valeurs s’imposent aux CA. Or, le CA de SNC-Lavalin a-t-il compris que la rémunération était devenue un sujet de moins en moins économique ? Le Le CA a-t-il compris que le risque éthique est une composante fondamentale de la mission des CA ? Pas sûr, d’autant que lesdites rémunérations ont été octroyées alors que SNC-Lavalin a avait retranché temporairement une partie de la rémunération versée aux présidents et aux vice-prési­dents exécutifs, a essuyé des pertes considérables en 2020, a vu son cours boursier chuté, et a versé des dividendes tout en bénéficiant d’aides publiques. Faut-il blâmer le CA de SNC-Lavalin ? Sans doute même s’il faut remarquer que sa position n’est pas isolée. Le cabinet Davies a relevé dans son rapport 2020 sur la gouvernance que les mesures de réduction de rémunération n’étaient pas particulièrement répandues parmi les grandes entreprises nord-américaines. Pourtant, l’éthique est un atout pour les entreprises et les CA. Elle est une réponse aux critiques qui leur seraient faites dans l’attribution des rémunérations, notamment de la part de leurs salariés. Au-delà de corriger les comportements, l’éthique redonne son plein sens au travail des hauts dirigeants. Elle est enfin un moyen d’aboutir à une nouvelle doctrine en matière de rémunération, ô combien salutaire – en ces temps difficiles –, celle de la prudence. Elle réduit les coûts, permet de se montrer solidaires avec les salariés, favorise des objectifs à long terme et préserve les liquidités. Attention toutefois, l’éthique doit reposer sur des convictions, parmi lesquelles la recherche d’une justice et l’absence d’instrumentalisation au service de la profitabilité. Comme une évidence, éliminer l’éthique ne doit pas être l’objectif d’un programme de rémunération. Pourtant, SNC-Lavalin semble l’avoir fait. L’éthique a ses limites et c’est dommage…

Le 26 juin 2020, Deloitte a publié une étude intéressante : « Global businesses divided on implications of COVID-19 crisis for company ethics ».

Extrait :

As businesses start to look beyond the COVID-19 crisis, the EY Global Integrity Report 2020 reveals divisions on the repercussions for company ethics as a result of the pandemic.

The findings are part of a survey of almost 3,000 respondents from 33 countries up to February 2020, analyzing the ethical challenges companies face in turbulent times. An additional 600 employees across all levels of seniority were surveyed at the height of the COVID-19 crisis in April in companies across six countries – China, Germany, Italy, the UK, India and the US.

The majority (90%) of respondents surveyed during the crisis believe that disruption, as a result of COVID-19, poses a risk to ethical business conduct, but there is a concerning disparity between boards, senior management and employees on the implications for compliance. While 43% of board members and 37% of senior managers surveyed believe the pandemic could lead to change and better business ethics, only 21% of junior employees appear to agree.

The survey highlights that signs of an integrity disconnect at different levels within organizations were evident even before the pandemic with more than half of board members (55%) believing management demonstrate professional integrity, but only 37% of junior employees sharing the same sentiment. In addition, over half of board members (55%) believe there are managers in their organization who would sacrifice integrity for short term gain.

À la prochaine…

Dans la Harvard Business Review, M. Bibard offre un intéressant éclairage sur l’éthique : « Affaire complexe, l’éthique en entreprise ne peut se résumer à des règles et des normes ». De 2014, cet éclairage est toujours d’actualité !

Extrait :

Le terme d’« idéologie » semble un peu désuet pour caractériser la mode contemporaine pour l’« éthique ». C’est pourtant bien de cela qu’il s’agit. Cette « idéologie » prend la forme d’un éloge unilatéral des règles et des normes, des chartes et des certifications, etc. Or, jamais quelque règle que ce soit n’a suffi à garantir qu’un comportement ou une décision soit « éthique ». Si c’était le cas, on n’aurait pas besoin de parler d’éthique, on appliquerait les règles un point c’est tout. L’affaire Enron, qui désormais fait école, devrait l’avoir suffisamment montré. Mais l’idéologie a la vie dure. Il est essentiel de tenter de la dépasser pour éviter des déconvenues fortes au sein des entreprises.

(…) Cela veut dire qu’il faut vouloir le bien certes, mais qu’il faut le vouloir avec pondération en examinant le sens des règles qu’on veut appliquer par principe en fonction des circonstances où l’on se trouve. Il est évidemment essentiel, dans une économie mondialisée, de tenir compte de la variété des contextes socio-culturels où l’on travaille si l’on veut réussir à y entrer en relation.

(…) Le « vrai » lieu de l’exercice de l’éthique semble bien être là où Aristote le situe de toute évidence : il est « entre » les normes et les comportements, à partir desquels à chaque instant tout acteur doit arbitrer pour mener à bien son activité et prendre ses décisions. Le lieu par excellence de la responsabilité de l’homme est dans l’arbitrage à faire sans cesse entre ce que l’on sait faire spontanément (les comportements) et ce que l’on devrait faire selon la loi, les règles, qui se veulent sans appel. Or, l’adéquation entre normes et comportements n’est jamais gagnée d’avance, et on peut dire que l’homme, les acteurs, est et sont la responsabilité même de la tension irréductible entre ces deux pôles de l’action. L’« éthique » n’a rien d’héroïque, elle est infiniment plus exigeante. Elle revient à l’effort incessant d’être sage en situation. 

À la prochaine…