Responsabilité sociale des entreprises

Un grand merci au cabinet McCarthy qui a publié il y a peu un rapport très complet sur la situation au Canada des facteurs ESG et de la durabilité : « ESG et durabilité : les grandes tendances au Canada ». Un excellent moyen de se mettre à jour pour les juristes !

La table des matières est la suivante :

• Objectif vert : Nouvelles dispositions relatives à l’écoblanchiment de la Loi sur la concurrence
• Le Canada se penche sur les exigences en matière de diligence raisonnable pour lutter contre l’esclavage moderne
• Évolution de la réglementation sur la déclaration de l’information en matière de développement durable et de considérations ESG au Canada
• L’art de faire monter la température : Litiges novateurs en matière de climat en Europe et au Canada
• L’activisme des parties prenantes axé sur les considérations ESG : une autre année dynamique au Canada
• L’essor des obligations ESG et durables au Canada
• Suite de la COP 29 : ouvrir la voie à un marché mondial du carbone
• En marche vers la carboneutralité : les développements liés à la transition énergétique au Canada en 2024
• Le Canada s’attaque au plastique : un nouveau registre fédéral sur les plastiques

À la prochaine…

À l’automne 2024, le Club des juristes a rendu public son rapport sur la Responsabilité civile des administrateurs et dirigeants en matière de durabilité et de vigilance. Un document à lire !

Bilan

VERS UNE EXTENSION DU CHAMP DE LA RESPONSABILITÉ PERSONNELLE

 La CSRD, transposée en droit national en décembre 2023, comme la directive sur le devoir de diligence en matière de durabilité adoptée par le Parlement européen et le Conseil le 13 juin 2024 suscitent l’inquiétude des administrateurs et dirigeants qui redoutent une possible extension du champ de leur responsabilité personnelle du fait de l’introduction de nouvelles obligations en matière de durabilité. Cette inquiétude est d’autant plus nourrie par le développement des actions en justice, particulièrement celles menées par des actionnaires activistes.

DES OBLIGATIONS NOUVELLES VISANT LA MINIMISATION DES RISQUES

Du fait de ces nouvelles dispositions, administrateurs et dirigeants seront tenus d’adopter et de mettre en œuvre un système fondé sur les risques pour suivre, prévenir ou réparer les dommages aux droits de l’homme ou à l’environnement. Les conseils d’administration devront ainsi superviser et valider l’élaboration de plans de vigilance et de rapports de durabilité, en cohérence avec le modèle d’affaires de l’entreprise. Ces exigences accroissent naturellement les responsabilités des dirigeants sans pour autant modifier fondamentalement les critères de mise en cause de leur responsabilité civile.

UN CADRE JURIDIQUE MAINTENU, MAIS RENFORCÉ

Le triptyque classique faute – préjudice – lien de causalité est maintenu et la typologie des fautes des dirigeants n’a pas été modifiée par la loi sur le devoir de vigilance ou la transposition de la CSRD. Toutefois, le rapport note que les risques de contentieux augmentent, notamment pour les entreprises qui ne respectent pas leurs obligations de publication en matière de durabilité ou de vigilance. En ce sens, les dirigeants peuvent être tenus responsables en cas de défaut de contrôle ou de mise en œuvre effective des plans de vigilance. Ce risque est particulièrement présent dans les contentieux liés à la publication de plans incomplets ou non conformes.

VERS UNE FORMALISATION DE LA « DILIGENCE DU DIRIGEANT »

Le rapport anticipe la création d’un nouveau standard jurisprudentiel autour du concept de « dirigeant diligent » en matière de durabilité et de vigilance. Ce « dirigeant diligent » se forme, s’informe et prend les mesures adéquates pour respecter ces nouvelles obligations, de manière à pouvoir s’exonérer de sa responsabilité en cas de contentieux.

L’extension des responsabilités civiles des administrateurs et dirigeants en matière de durabilité et de vigilance, bien que limitée par les principes actuels de la responsabilité civile, marque un tournant vers une gestion plus rigoureuse et responsable des enjeux durables. Le renforcement des formations et la collaboration avec des experts externes sont fortement recommandés pour anticiper ces nouvelles exigences.

À la prochaine…

Le BSIF canadien a publié le 21 novembre 2024 sa nouvelle ligne directrice sur la culture : « Gestion du risque lié à la culture ». Une position intéressante à lire…

Extrait :

Contexte

La culture influe sur les normes comportementales, lesquelles envoient des signaux dans l’ensemble d’une entité sur ce qui est considéré, ou non, comme étant valorisé, important et acceptable. La culture peut tout aussi bien favoriser ou compromettre une prise de décisions éclairées, une prise de risque prudente et une gestion efficace du risque, ce qui peut ensuite renforcer ou au contraire affaiblir sensiblement la sûreté, la solidité, l’intégrité et la sécurité de l’institution financière.

Termes clés

La « culture » s’entend des valeurs, des mentalités, des croyances et des hypothèses répandues qui dictent ce qui est important et la manière dont les gens devraient se comporter.

Le « risque lié à la culture » s’entend du décalage entre la culture souhaitée par une institution financière et la culture qui existe réellement au sein de l’institution, décalage qui pourrait empêcher l’institution d’atteindre ses objectifs.

La « haute direction » s’entend du premier dirigeant et des personnes qui relèvent directement de ce dernier, ainsi que des responsables des principales plateformes ou unités commerciales, et des responsables des fonctions de supervision.

Les « dirigeants » s’entendent des membres du personnel dont les responsabilités incluent la gestion de personnes, ou qui exercent une influence sur autrui par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions.

Gouvernance

La gestion du risque lié à la culture incombe à la haute direction qui doit :

• définir, favoriser, intégrer et gérer la culture souhaitée et nécessaire pour exécuter sa mission et sa stratégie, et gérer efficacement le risque;
• assurer la concordance des politiques, des processus, des pratiques et des personnes afin de faire vivre la culture souhaitée.

Promotion de la culture souhaitée

La culture est façonnée, évaluée et perpétuée de manière délibérée moyennant :

• un leadership efficace;
• la gestion des talents et du rendement;
• la rémunération, des récompenses et de la reconnaissance, et des mesures incitatives;
• des pratiques de responsabilisation.

La haute direction donne le ton à toute l’entreprise en incarnant la culture souhaitée; les membres de la haute direction et l’ensemble des dirigeants :

• illustrent et renforcent la culture souhaitée par leurs paroles, leurs actes et leurs décisions;
• se tiennent pour responsables, et rendent les autres responsables, de l’instauration de la culture souhaitée et de l’adoption de comportements qui sont en phase avec cette culture.

Une gestion efficace des personnes favorise et renforce la culture souhaitée en :

• encourageant les personnes à adopter des comportements qui concordent avec cette culture et en les dissuadant d’afficher des comportements qui s’en écartent;
• appliquant une approche cohérente en matière de gestion des talents et du rendement, de rémunération, de récompenses et de reconnaissance, de mesures incitatives, et de pratiques de responsabilisation.

Gestion des risques liés à la culture

Les risques liés à la culture sont gérés en amont moyennant :

• l’élaboration de critères de mesure permettant de recenser et d’évaluer les risques liés à la culture;
• l’évaluation des causes profondes de ces risques, et de leurs répercussions, de leurs possibles conséquences et de leurs effets sur d’autres risques;
• l’utilisation de processus de suivi et de signalement permettant d’assurer une évaluation continue et une supervision efficace;
• l’évaluation de l’efficacité de la gestion du risque lié à la culture à des fins d’apprentissage et d’amélioration.

La gestion du risque lié à la culture est intégrée au programme de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise, ce qui comprend :

• une définition claire du rôle et des responsabilités de chacun;
• l’affectation de ressources humaines et financières appropriées;
• l’élaboration de stratégies, de structures et de cadres permettant de gérer la manière dont la culture est façonnée, évaluée et perpétuée en lien avec, notamment, l’efficacité du leadership, la gestion des talents et du rendement, la rémunération, les récompenses et la reconnaissance, les mesures incitatives et les pratiques de responsabilisation.

À la prochaine

Dans un article publié aujourd’hui, le journal Le Monde livre une information inquiétante pour les entreprises à mission : « Ben & Jerry’s : « Le fabricant de glaces et son conseil indépendant, tout comme les entreprises à mission, ne sont plus dans l’air du temps » ».

Résumé

Unilever, qui possède la chaîne de glaces, a limogé le patron de Ben & Jerry’s le 3 mars. En réaction, cette dernière a porté plainte contre sa maison mère, mercredi 19 mars. C’est loin d’être la première fois que cette instance poursuit son propriétaire en justice. Les deux entreprises sont en conflit depuis 2021, à la suite de la décision du glacier de se retirer en partie d’Israël, en signe de protestation contre la situation dans les territoires occupés.

À la prochaine…

Le 15 janvier 2025, la jurisprudence américaine a rendu un arrêt qui aborde le contenu des devoirs fiduciaires des gestionnaires de fonds.

Dans l’affaire Spence v. American Airlines, Inc. 2025 WL 225127 (N.D. Tex. 2025), le plaignant a intenté une action collective contre American Airlines et son comité des avantages sociaux des employés (« EBC ») en invoquant des manquements aux obligations fiduciaires de loyauté et de prudence résultant des pratiques d’investissement des fiduciaires du plan.

Extrait tiré du site du cabinet Miller Canfield (ici) :

Defendants Breached the Fiduciary Duty of Loyalty

The district court in American Airlines concluded that the plan fiduciaries breached their duty of loyalty by failing to act solely in the retirement plan’s best financial interest when the plan fiduciaries allowed their corporate interests to influence management and investment of plan assets. The court found it apparent that the plan fiduciaries failed to question BlackRock’s ESG activities, either because the plan sponsor’s corporate objectives were aligned with BlackRock’s ESG objectives or because the plan fiduciaries were afraid to question a large shareholder (or both).

The court took note of the following factors that showed the various corporate ties to BlackRock that were inappropriately leveraged to influence management of the plan:

• BlackRock was one of American Airline’s largest shareholders.
• BlackRock managed billions of dollars in plan assets at a time that it owned 5% of American Airline’s stock.
• BlackRock financed roughly $400 million of American Airline’s corporate debt when American Airlines was experiencing financial difficulty.

Defendants Did Not Breach the Fiduciary Duty of Prudence

Despite finding that the plan fiduciaries breached the duty of loyalty, the court found that their investment monitoring practices were consistent with prevailing industry practices and that the plan fiduciaries acted in a manner similar to other fiduciaries in the industry. Accordingly, the court did not find that the plan fiduciaries breached the duty of prudence when using BlackRock as an investment manager.

À la prochaine…