Responsabilité sociale des entreprises

Le Club des juristes, premier think-tank juridique français, publie aujourd’hui un rapport intitulé L’entreprise engagée face aux défis du XXIe siècle.

Ce rapport est le fruit des travaux d’une commission du Club des juristes présidée par Isabelle Kocher de Leyritz, Chairman & CEO de Blunomy et ancienne PDG d’Engie et rapporté par Béatrice Parance, Professeure agrégée à l’Université Paris-Dauphine PSL. Anne Stévignon, Docteur en droit et Juriste en est la secrétaire générale.

L’ENTREPRISE ENGAGÉE FACE AUX DÉFIS DU XXIe SIÈCLE

Dans un contexte où les crises climatiques, géopolitiques et sociales s’intensifient, le Club des Juristes interroge le rôle des entreprises face à ces nouveaux enjeux, au-delà de la simple conformité aux normes juridiques. Ce rapport nous appelle à faire évoluer la notion de responsabilité, d’une approche historiquement conçue comme une confirmation de conformité à des limites explicites, à une approche désormais conçue comme une attitude dynamique et tournée vers l’avenir.

Il invite à la construction d’un « droit de l’engagement », qui privilégie l’innovation et valorise les actions proactives pour répondre aux défis planétaires et sociétaux. Plus largement, il invite à repenser les ressorts du système, ses « règles du jeu », en partant du futur et non pas du passé.

REPENSER LA RESPONSABILITÉ COMME UN ENGAGEMENT PROACTIF

On assiste à un changement de paradigme. L’approche traditionnelle, fondée sur la conformité et limitée à une réparation individuelle et aléatoire des dommages, est jugée insuffisante face aux crises actuelles. Le succès de la transition repose largement sur la recherche permanente des meilleures solutions, au-delà des minima légaux, pour anticiper les enjeux sociaux et environnementaux.

Il apparaît essentiel d’évaluer autrement le degré de responsabilité des acteurs. À titre d’exemple, l’approche traditionnelle en matière de climat se concentre sur la quantité d’émissions de gaz à effet de serre. L’approche dynamique proposée élargit le regard sur la vitesse de diminution et les moyens qui y sont consacrés.

L’investissement à impact, aujourd’hui limité aux entreprises « déjà vertes »,incorporerait potentiellement les acteurs encore carbonés prenant le plus de risques pour transitionner rapidement.

Est ainsi prôné un droit de l’engagement. Cette notion encourage l’innovation et met en avant les entreprises les plus engagées dans la transition écologique et sociale. Contrairement au « droit des limites » actuel, qui contraint les moins avancées, ce nouveau cadre valorise les actions des entreprises les plus avant-gardistes. Cette logique peut servir de point de repère pour les travaux d’amélioration progressive de la CSRD et des textes européens récents.

LEADERSHIP ET GOUVERNANCE VISIONNAIRES

Transformation du travail des Conseils d’Administration : Au cours des dernières années, le temps passé par les conseils d’administration à vérifier que les pratiques de l’entreprise sont conformes aux règles en place a considérablement augmenté.

Le rapport propose que la première occupation du conseil d’administration soit de garantir la proactivité de l’entreprise vis à vis de la transition qui s’annonce, pour le bien à la fois du collectif et de l’entreprise elle-même, assumant les dilemmes que pose la transition et les choix de durabilité.

Le rôle des leaders est crucial : A l’inverse de la conformité, il est impossible de contraindre l’engagement. Le leadership joue un rôle premier, dans une acceptionnouvelle : faire émerger un cap pour le futur, une vision partagée et inspirante pour fédérer les parties prenantes (salariés, actionnaires, partenaires), afin de faciliter une transition efficace. Enseigner une autre notion de l’art de diriger est peut être le facteur le plus décisif pour l’avenir.

COOPÉRATION ET ALLIANCES TERRITORIALES

L’enjeu majeur pour les entreprises est de normaliser la coopération interentreprises dans la durée. À des processus d’achats massifiés et efficaces, mais qui installent des relations interentreprises de court terme, il faut substituer des relations de long terme qui permettent l’innovation conjointe et le partage des risques. Pour accompagner ce mouvement, les pouvoirs publics doivent créer des conditions favorables à la coopération entre entreprises, en définissant des caps technologiques clairs, en limitant les incertitudes et en donnant le maximum de visibilité.

Il est indispensable de faire émerger une représentation partagée d’un futur désirable : il n’y a pas de meilleur ciment à la coopération qu’une ambition commune. Cette vision comporte une dimension technologique, pertinente au niveau européen. Mais, c’est dans les territoires que la vision est la plus complète, qu’elle peut fédérer davantage et que les équilibres (vitesse de transition, emploi, utilisation des sols) peuvent être trouvés.

Mettre au cœur des politiques publiques la vision au moins autant que les plans d’action est une priorité. Cette innovation doit se faire de manière ascendante afin de renforcer le niveau local, conformément au principe de subsidiarité qui apparaît ici comme une priorité.

VERS UNE NOUVELLE MESURE DU SUCCÈS

Le rapport fait état d’une représentation rénovée de la performance de l’entreprise :

Vis-à-vis de la société : la vitesse de son mouvement de transition devient le meilleur proxy de son degré de contribution à la société. L’investissement responsable, aujourd’hui réduit à l’investissement dans des entreprises et infrastructures nativement vertes, se déploie massivement en soutien des entreprises les plus audacieuses dans leur transition.

Vis-à-vis des parties prenantes directes : l’évaluation de la valeur économique tient compte des besoins de transition auxquels elles font face, des risques que cela comporte, des besoins d’investissement correspondant pour les compenser, des opportunités de développement qui, symétriquement, se présentent pour les sociétés les mieux préparées.

Ces méthodologies sont déployées largement, des agences de notation « nouvelle génération » sont créées. L’Europe est le territoire clé pour déployer ce nouveau cadre de pensée.

À la prochaine…

Article intéressant publié sur SSRN par Dorothy Lund : « Toward a Dynamic View of Corporate Purpose » (21 décembre 2023).

La proposition de l’auteure est simple : « It suggests that the welfare-maximizing purpose for corporations could change depending on external economic conditions ».

Résumé :

Scholars debating the corporation’s role in society generally advance the view that there is only one desirable orientation for corporations and their management. Specifically, proponents of a stakeholder governance model contend that focusing management on a broad set of corporate constituents maximizes overall welfare, while advocates of a shareholder-centric directive counter that prioritizing shareholders creates social welfare by rendering the firm most profitable. This Article offers another view: It suggests that the welfare-maximizing purpose for corporations could change depending on external economic conditions, which both of these positions assume away. Specifically, shareholder primacy is likely to promote welfare in a first-best world, where the government regulates corporate externalities, ensures competitive markets, and responds to inequality. Once these assumptions are relaxed, however, the case for stakeholder governance improves.

The Article supports this theoretical insight with a detailed analysis of two historical periods in which the dominant view of corporate purpose in society changed dramatically. Specifically, it describes two corporate purpose “moments” of flux in the U.S.—one that occurred after the great stock market crash of 1929, and another following a period of economic stagflation in the 1970s —in which the pendulum swung from one governance model to the other, impacting scholarship, business practice, and law. These historical snapshots reveal that departures from a shareholder-oriented model have been preceded by extreme external economic conditions, consistent with the theoretical insight offered here. This analysis also sheds light on the present moment, in which inequality, corporate concentration, and environmental degradation have generated heated debates about the corporation’s role in society once again.

À la prochaine…

Belle question que se pose M. Olivier Bourque dans un article de Radio-Canada : « Les entreprises font-elles de l’« avarice-flation »? » (2 décembre 2022). Cette question est toujours d’actualité à l’heure où le gouvernement fédéral a discuté avec les entreprises du secteur alimentaire pour leur demander de baisser les prix et a annoncé un accord… accord pour lequel les épiciers ont fait des déclaration étonnante (ici).

Extrait :

Les marges bénéficiaires des entreprises ne cessent d’augmenter, si bien que plusieurs se demandent si certaines profitent du contexte d’inflation pour hausser leurs prix plus que nécessaire.

À la prochaine…

Une loi du 22 mars 2022 visant à démocratiser le sport en France est venue modifier les missions du conseil d’administration.

1- L’article L225-35 du code de commerce définissant les missions du conseil d’administration a été modifié par la loi n° 2022-296 du 2 mars 2022, à la suite d’un amendement introduit par le Sénateur Didier Rambaud lors de l’examen de la proposition de loi.

La nouvelle rédaction de l’article L225-35 prévoit désormais en son alinéa 1^er que « Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre, conformément à son intérêt social, en considérant les enjeux sociaux, environnementaux, culturels et sportifs de son activité ».

L’article L225-64 du code de commerce relatif au directoire a également été modifié en ce sens.

Il est donc désormais demandé au conseil d’administration (art. L225-35) et au directoire (art. L225-64) de prendre en compte les enjeux culturels et sportifs de l’activité de la société.

2- Une référence aux activités sportives est également insérée à l’article L225-102-1 du code de commerce relatif à la déclaration de performance extra-financière (DPEF) insérée dans le rapport de gestion.

Cette déclaration devra désormais comporter des informations relatives « aux actions visant à promouvoir la pratique d’activités physiques et sportives dans le cadre de la société » (art. L225-102-1, modifié à la suite d’un amendement adopté par le Sénat).

3- Ces nouvelles dispositions sont entrées en vigueur le 4 mars 2022.

Article de la Harvard Business Review que je relaie « Transformation sociétale des entreprises : la révolution douce » (16 mars 2021). Didier Sensey et Valérie Baschet livre une réflexion pleine de bon sens…

Extrait :

Poussées par la génération Z qui, dans une grande majorité, souhaite s’investir dans des organisations qui mettent le sens au centre de leur action, par des consommateurs qui orientent massivement leurs achats vers des marques responsables et par des investisseurs qui ont compris que la responsabilité sociétale tire la performance économique, les entreprises sont chaque jour plus nombreuses à vouloir s’engager dans cette voie. Beaucoup d’entre elles ont, en effet, compris que la RSE constitue aujourd’hui un enjeu de performance globale et un avantage compétitif, avant que cela ne se transforme, à moyen terme, en condition de survie. La crise du Covid-19 le démontre : les entreprises engagées dans la RSE font preuve d’une plus grande résilience et délivrent une performance supérieure à celles qui ne le sont pas. Selon Accenture, elles délivrent une marge opérationnelle plus élevée de 3,2% et un rendement supérieur de 9,3% en moyenne. Une course de vitesse a donc commencé : les premières en feront un véritable avantage concurrentiel. Celles qui tarderont éprouveront rapidement davantage de difficultés à attirer de nouveaux talents, à fidéliser les équipes en place, à convaincre les clients d’acheter leurs produits et leurs services, à se financer et, à terme, disparaîtront. Sur ce dernier point, les banques et les fonds d’investissement sont de plus en plus nombreux à conditionner leur engagement à des critères de performance extra-financiers. Ainsi, deux tiers des nouveaux fonds d’investissement créés en 2020 bénéficient du label ISR (pour « investissement socialement responsable ») ; 83% des investisseurs reconnaissent que les programmes ESG rentrent désormais dans la valorisation de l’entreprise et une banque comme Arkéa a décidé de franchir le pas en devenant la première banque à mission de France.

Le fait est assez rare pour être souligné : les intérêts de toutes les parties prenantes convergent, la dynamique est là.

Devant ces attentes de plus en plus fortes, tout doit être mis en œuvre pour aider les entreprises à s’approprier ces sujets, tout en s’assurant qu’elles continuent de délivrer un bon niveau de performance, gage indispensable de leur pérennité. Il s’agit donc bien de concilier sens, impact et performance.

Mais comment faire, par où commencer et à quel rythme ?

Des écueils à contourner

Force est de constater que l’apparition ces dernières années de multiples normes (ISO 26000, SD 21000) et référentiels (RSE 26001, B-Corp, ODD), voire de modèles d’entreprises en rupture (holacratie, entreprise opale), crée une confusion pouvant freiner l’engagement et donne à penser que le changement ne peut être envisagé sans une remise en cause globale et immédiate, ce qui n’est évidemment pas réaliste. Autre effet repoussoir à l’engagement, certaines obligations récentes, comme la déclaration de performance extra-financière ou l’article 173 (qui définit les obligations d’information des investisseurs institutionnels concernant la prise en compte des paramètres environnementaux et sociaux) de la loi sur la transition énergétique, imposent des reporting lourds aux entreprises et aux investisseurs, sans aucune contrepartie. Elles peuvent conduire à penser que l’engagement sociétal est synonyme de nouvelles contraintes venant s’ajouter à celles déjà existantes dans un contexte rendu exceptionnellement complexe avec la crise du Covid-19.

Enfin, des prises de position culpabilisantes de la part de certains politiques, think tanks ou conseils en transition environnementale pointent la responsabilité des dirigeants, dont on oublie trop souvent la complexité de la tâche : diriger une entreprise en temps normal n’est pas simple, la diriger dans la période actuelle est très difficile. Exiger d’eux, dans ce contexte, de se mobiliser sans délai pour sauver la planète, ne peut que les démobiliser.

Cela est d’autant plus regrettable qu’ils ont, la plupart du temps, les moyens de lancer, grâce à des actions simples, une dynamique positive et irréversible pouvant déboucher sur une transformation réellement systémique de leur entreprise, et donc de contribuer activement à changer positivement le monde.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une liste de critères, à des injonctions contradictoires et culpabilisantes, ou de rajouter des contraintes et de la charge de travail à des collaborateurs en perte de sens. Ce qui se joue ici relève avant toute chose d’une prise de conscience par le dirigeant de la nécessité d’engager son entreprise dans cette voie. Il s’agit d’un processus de transformation personnelle, le conduisant à se forger une conviction intime et sincère du bien-fondé d’initier une transformation sociétale.

Si rien n’est possible sans cette prise de conscience initiale, il ne s’agit pas pour autant d’une garantie de succès. La tentation est forte pour le dirigeant de se lancer dans des initiatives pouvant s’avérer contre-productives : un changement de posture soudaine et une communication inhabituelle, quand bien même seraient-elles sincères, peuvent soulever des doutes. Or si le message n’est pas relayé par des actions concrètes visibles par l’ensemble de l’organisation, c’est l’authenticité de la démarche, et donc la crédibilité du dirigeant, qui peuvent être remises en cause.

Autre écueil à éviter : la mise en place d’un département RSE qui va permettre de relayer la communication par des initiatives concrètes, certes, mais qui se limitent souvent à des actions simples, dont le but est de faire évoluer favorablement tel ou tel indicateur environnemental ou social, et qui sont, là encore, trop souvent éloignées du quotidien des salariés. On voit ainsi des entreprises prendre l’initiative de planter des arbres pour compenser leur bilan carbone ou d’autres qui abondent des associations à l’objet lointain du métier de l’entreprise. Le risque de voir ces belles intentions taxées de « purpose washing » est réel et c’est bien dommage.

Comme une étoile polaire

Au-delà de la prise de conscience sincère du dirigeant, le point de départ de toute transition réussie consiste en un alignement fort de l’équipe de direction, de sa gouvernance et d’une volonté d’intégration d’initiatives à impact plus positif au sein des opérations de l’entreprise. Le deuxième élément fondateur est l’alignement des équipes autour de la raison d’être. Là encore, le risque est que celle-ci soit prise à tort comme un élément de communication externe et qu’elle soit ainsi dénaturée de son intention : retrouver les racines, l’héritage des fondateurs, l’idée première qui répond à un besoin de la société. Bien formulée, bien ancrée, en associant le plus largement possible les collaborateurs dans sa définition, la raison d’être devient un élément fédérateur et l’étoile polaire discrète de l’entreprise qui va guider les équipes dans toutes leurs initiatives. La transformation sociétale devient ainsi l’affaire de tous.

Ces fondations posées, il devient possible d’engager les équipes vers des objectifs simples et concrets. N’oublions pas que l’entreprise doit continuer de produire, de vendre et d’assurer son développement. La démarche vers l’impact positif ne doit pas donner lieu à une surenchère de plans d’actions venant s’ajouter à un quotidien déjà très chargé, mais à quelques initiatives discrètes qui créeront une dynamique irréversible : une raison d’être bien choisie et des actions pour favoriser la diversité développeront la marque employeur et créeront les conditions d’une meilleure attractivité et d’une meilleure fidélisation des talents ; une intégration des clients dans la définition de la proposition de valeur en lien avec la raison d’être assurera leur fidélité et en attirera de nouveaux ; une implication des fournisseurs locaux dans la définition des produits aura une incidence sur le bilan carbone et bénéficiera à la communauté en termes d’emploi.

Les résultats seront rapidement visibles : davantage d’engagement de la part des équipes, une meilleure attractivité des talents, des clients fidèles et plus nombreux, des fournisseurs plus impliqués et soucieux d’une meilleure qualité. L’entreprise sera prête pour s’engager dans l’obtention de labels ou adopter des normes plus exigeantes, voire prétendre au statut d’entreprise à mission. Mais, au même titre que les meilleures performances financières qui ne tarderont pas à suivre, elles deviendront la conséquence naturelle de l’engagement positif, et non plus une fin en soi. Et cela va tout changer.

À la prochaine…