Quel est le bilan de la fameuse loi PACTE ? Cinq ans après son entrée en vigueur, Novethic analyse les avancées, symboliques mais pas que, liées à la raison d’être et aux sociétés à mission.
Affirmer sa Raison d’être : ce n’est qu’un début !
Bon nombre de démarches d’expression de la raison d’être se sont traduites dans les entreprises par des réflexions très fructueuses, qui ont permis de soulever des questions enterrées depuis bien longtemps : à quoi servons-nous, qu’apportons-nous de fondamental à nos parties prenantes, qu’est-ce qui manquerait au monde si nous n’existions pas ? En particulier, d’après le baromètre de la RSE en entreprise, la proportion de salariés qui disent connaître les valeurs de leur entreprise, 58 % en 2023, a progressé de 13 points depuis la loi Pacte, ce qui est considérable. D’après la même enquête, 42% des salariés déclarent que leur entreprise a une mission.
Bien sûr, il faudra du temps pour que ces réflexions décantent et infusent dans les organisations. Ce facteur temps est essentiel dans les équipes, mais aussi dans les Comex et dans les Conseils d’administration. Comme l’indique l’étude “Panorama de la gouvernance” d’EY, depuis quelques années les thématiques ESG commencent à être prises en compte dans les conseils d’administration : “En 2022, 34 % d’entre eux avaient intégré l’analyse de l’impact des changements climatiques dans leurs thèmes de travail quand, deux ans auparavant, ce chiffre était proche de 0″ (Les Echos, 8 mai 2024).
La raison d’être a d’ores et déjà prouvé sa capacité à fédérer l’implication des salariés, notamment les plus jeunes. C’est ce qu’a bien montré une étude intitulée “La raison d’être d’une société est au cœur des préoccupations des nouvelles générations” publiée par l’Edhec fin 2022. Ainsi, 50% des jeunes diplômés se déclarent “très fortement incitées à rejoindre une entreprise pour sa raison d’être“. Des entreprises comme le Groupe La Poste, Veolia, la Mutualité Française ont mis en œuvre ce que j’appelle la raison d’être transformative.
Société à mission : un cadre d’action pour l’entreprise responsable
Les entreprises qui ne se contentent pas d’exprimer leur raison d’être mais veulent lui donner un cadre d’action pour la déployer peuvent se transformer en société à mission (SAM). Selon les derniers chiffres de l’Observatoire des SAM, le cap des 1 600 entreprises vient d’être dépassé.
Ce qui compte, d’abord et avant tout, c’est que la SAM offre à tous les types d’entreprises (à but lucratif ou non, grandes ou petites…) un cadre d’action leur permettant de développer leur projet avec une double stimulation d’exigence bienveillante : celle, interne, du Comité de mission et celle, externe, de l’organisme tiers indépendant (OTI), en charge de la vérification. Cette double régulation produit de l’innovation et incite les entreprises et leurs dirigeants à pousser les feux.
Au-delà du nombre de SAM, c’est la diversification de ces entreprises qui montre le succès de ce cadre d’action. Chaque année, pas à pas, on se rapproche du cœur du réacteur du capitalisme actionnarial traditionnel : la grande entreprise industrielle cotée en bourse. Au tout début de l’aventure, les premières SAM étaient des entreprises de service de taille réduite. Les choses ont radicalement changé, à tel point que d’après Valérie Brisac, déléguée générale de la CEM, “les grandes entreprises sont sur-représentées parmi les sociétés qui ont obtenu la qualité, et 6 % de l’ensemble des grandes entreprises françaises sont désormais des sociétés à mission” (Carenews, 22 mai 2024).
Les SAM s’acclimatent à la bourse. En 2023, quatre nouvelles entreprises cotées sur la place Euronext Paris ont adopté la qualité de SAM, qui s’ajoutent aux 8 entreprises cotées qui l’avaient fait les années précédentes. On observe aussi le développement du secteur industriel, plus gourmand en capitaux, qui doit convaincre des actionnaires de l’intérêt de la SAM : 30 nouvelles SAM industrielles en 2023, dont 7 sont des ETI. A fin 2023, l’industrie représente 8% des SAM, une part qui se rapproche encore un peu plus de celle de l’industrie dans l’économie française (13% du PIB en 2020).
Par ailleurs, à une échelle plus micro-économique, la société à mission a produit de très belles expériences, riches en cohésion d’équipe, en innovations, et en impacts positifs pour la société et pour la planète. J’invite le lecteur, par exemple, à télécharger le troisième rapport du Comité de mission du Groupe La Poste, publié début avril 2024 et à visiter le site de la CEM pour constater la richesse des initiatives mises en avant par les PME.
La proposition de l’auteure est simple : « It suggests that the welfare-maximizing purpose for corporations could change depending on external economic conditions ».
Résumé :
Scholars debating the corporation’s role in society generally advance the view that there is only one desirable orientation for corporations and their management. Specifically, proponents of a stakeholder governance model contend that focusing management on a broad set of corporate constituents maximizes overall welfare, while advocates of a shareholder-centric directive counter that prioritizing shareholders creates social welfare by rendering the firm most profitable. This Article offers another view: It suggests that the welfare-maximizing purpose for corporations could change depending on external economic conditions, which both of these positions assume away. Specifically, shareholder primacy is likely to promote welfare in a first-best world, where the government regulates corporate externalities, ensures competitive markets, and responds to inequality. Once these assumptions are relaxed, however, the case for stakeholder governance improves.
The Article supports this theoretical insight with a detailed analysis of two historical periods in which the dominant view of corporate purpose in society changed dramatically. Specifically, it describes two corporate purpose “moments” of flux in the U.S.—one that occurred after the great stock market crash of 1929, and another following a period of economic stagflation in the 1970s —in which the pendulum swung from one governance model to the other, impacting scholarship, business practice, and law. These historical snapshots reveal that departures from a shareholder-oriented model have been preceded by extreme external economic conditions, consistent with the theoretical insight offered here. This analysis also sheds light on the present moment, in which inequality, corporate concentration, and environmental degradation have generated heated debates about the corporation’s role in society once again.
Bel article de Bertrand Valiorgue intitulé « Comment définir la raison d’être de son entreprise ? » (Harvard Business Review, 29 juin 2020) qui sera utile aux lectrices et aux lecteurs du blogue. L’exercice est assurément délicat.
Extrait :
Mettre l’entreprise en tension
Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise raison d’être, et les dirigeants vont s’appuyer sur cet outil pour répondre à des objectifs qui ne sont pas identiques d’une entreprise à une autre. Il semble cependant utile d’avoir en tête les trois enjeux suivants pour travailler et définir une raison d’être.
Repérer les points d’inflexion stratégique.La notion de point d’inflexion stratégique a été popularisée par l’ancien P-DG d’Intel, Andy Grove. Elle signifie qu’au cours de son existence, une entreprise est inévitablement confrontée à des ruptures qui remettent en question ses fondamentaux. Ces points de rupture peuvent être technologiques, réglementaires, sociétaux ou environnementaux. Dans l’esprit d’Andy Grove, ces points de rupture signifient l’apparition de nouvelles opportunités ou tout simplement la fin de la partie pour l’entreprise dont les compétences et les solutions deviennent progressivement obsolètes. Ces points d’inflexions stratégiques sont rarement exprimés de manière claire et explicite. Pour être repérés, il est important d’être attentif aux signaux faibles qui se manifestent dans l’environnement. La raison d’être de l’entreprise doit être reliée à ces points d’inflexions stratégiques qui, d’une manière ou d’une autre, vont venir percuter l’activité de l’entreprise dans un avenir plus ou moins proche. La transition alimentaire, en raison du changement climatique et de la transformation des modes de consommation, va immanquablement impacter le groupe Carrefour. La raison d’être exprime le fait que les pratiques, les habitudes et les technologies sont en train de profondément changer l’environnement de l’entreprise et que cette dernière doit nécessairement procéder à des ajustements.
Parler à l’interne comme à l’externe. Les dirigeants semblent hésiter quant aux cibles visées par la raison d’être de leur entreprise. Convient-il de parler aux salariés, aux différentes parties prenantes ou au grand public ? Ces trois cibles sont effectivement importantes. La raison d’être doit être formulée de manière à être signifiante pour chacune d’entre elle, en formant un récit cohérent et consistant qui part des évolutions sociétales, interpelle les parties prenantes de l’entreprise et concerne au premier plan les salariés. Il ne s’agit pas de dire que l’entreprise a conscience des transformations en cours et qu’elle est soucieuse de ses parties prenantes. Il s’agit bien de créer, à travers un discours, une communauté d’acteurs, prête à s’embarquer dans un projet économique face à de nouveaux défis qu’il est incontournable de relever, dans l’intérêt de tous.
Questionner les expertises et les savoir-faire. La raison d’être doit, d’une manière ou une autre autre, être reliée aux compétences et au savoir-faire de l’entreprise. Elle doit les mettre en tension et souligner la nécessité de leur évolution pour s’adapter aux transformations repérées dans l’environnement. La raison d’être n’est pas qu’un discours qui change les mentalités et les croyances. Elle véhicule un questionnement sur les pratiques, les technologies et les compétences de l’entreprise. Elle est l’expression d’un droit d’inventaire et d’un questionnement de fond. Que sait faire l’entreprise ? Que doit-elle apprendre ? Que doit-elle arrêter de faire ? La raison d’être est l’occasion de dresser un constat lucide sur l’état des compétences de l’entreprise.
La prise en compte de ces trois enjeux permet de stabiliser une première définition que chacun pourra contester et enrichir. La raison d’être combine trois dimensions : elle est une représentation consistante et cohérente de ce que veut faire l’entreprise ; elle exprime une volonté d’apporter des solutions concrètes aux défis contemporains qui remettent en cause les fondements de son activité économique ; elle implique l’ensemble des parties prenantes et induit un questionnement sur le cœur de métier de l’entreprise et son portefeuille de ressources et de compétences.
Does pursuing purpose actually boost profits or is there a trade-off between the two? These questions get to the heart of the vigorous and important debate about the role of business in society. New research sheds light on a potential answer. Belle remarque faite par la professeure Claudine Gartenburg !
First, purpose and profits do appear to coexist and reinforce each other, but only under certain conditions – when innovation and intangibles drive value creation and owners take a long-view.
Second, we cannot assume this positive purpose-profit relationship holds everywhere. Trade-offs exist. In settings with inherent trade-offs, mandating purpose may prove an ineffective tool for achieving social objectives via for-profit entities. Different approaches are likely needed.
Lastly, two sweeping trends appear to be colliding with unpredictable consequences. First, the economy is shifting more toward innovation and intangible assets as the basis of production, conditions that are consistent with purposeful companies flourishing financially. Second, the nature of capital markets is shifting, with many signs pointing toward shorter-horizoned and more engaged owners. How these two shifts combine to support or detract from purpose-aligned strategies remain unclear.
In the end, this study counters the sweeping generalizations of the current debate. The findings reveal that purpose can lead to stronger financial performance given the right conditions – when innovation and intangibles form the basis of value creation and owners take a long-term view. The implications are clear: we should be realistic about where tradeoffs exist, while also encouraging settings in which purposeful, profitable businesses can flourish.
Xerfi Canal a reçu Loïc Vatar, associé fondateur d’Elvé Conseil, pour parler des bénéfices de formuler sa raison d’être : « Formuler sa raison d’être pour les PME et ETI : les bénéfices à attendre »
Qu’avez-vous fait de votre raison d‘être ? Alors que la saison des assemblées générale approche à grands pas, les dirigeants des entreprises vont devoir répondre à cette question. Elle ne sera pas forcément formulée aussi clairement, mais les citoyens, les salariés, les parties prenantes, les actionnaires, les administrateurs, tous veulent savoir. C’est une question qui engage ce que l’entreprise a de plus en plus profond, la confiance qu’elle inspire, la force qu’elle déploie, l’adhésion qu’elle suscite.
Depuis 2018, depuis que la loi Pacte offre aux entreprises l’opportunité de se doter d‘une raison d’être, plus de 80 % des membres du CAC 40 et 60 % des membres du SBF 120 se sont lancés dans cette aventure. En déclarant une raison d’être, ces entreprises affichent l’intérêt qu’elles veulent porter aux parties prenantes de leur écosystème. Elles entendent formuler, les grands principes qui les guideront dans leurs choix stratégiques et décisions opérationnelles. La raison d’être est à la fois une identité, une boussole stratégique de long terme et une promesse. Elle est engageante. Il est difficile d’imaginer message plus fort et plus durable. Rien d’important ne peut échapper à une raison d’être construite avec soin.
Ethique. Les exemples concrets de mises en application sur un plan strictement opérationnel émergent de plus en plus. Telle entreprise minière s’appuie sur sa raison d’être pour adhérer à une initiative en faveur de la biodiversité et agir en conséquence. Telle entreprise de transport honore la sienne en recherchant des parcs éoliens pour se fournir en électricité. Et cette entreprise de la Tech qui modifie son organisation pour garantir que managers et salariés soient dans leur activité et comportement en ligne avec la raison d’être. Telle autre encore qui intègre à ses statuts sa raison d’être comme l’y invite la loi Pacte.
Voilà pourquoi les entreprises devraient parler mieux et plus souvent de leur raison d’être. Quel meilleur moment que l’Assemblée générale des actionnaires ? En 2019, dans l’enthousiasme du vote de la loi Pacte, ce fut le cas, les entreprises ont abondamment évoqué leur raison d‘être en AG. Ce ne fut pas le cas en 2020, première année de pandémie, pas plus qu’en 2021, année dont les AG ont été dominées par les premières résolutions climat. En 2022, les AG commencent ces jours-ci, il y a fort à parier que deux sujets domineront légitimement les AG :le climat à nouveau, et la guerre en Ukraine. Avec en arrière-plan une question sensible : que doivent faire les entreprises ? Quitter la Russie en signe de protestation contre l’invasion ou rester parce qu’elles fournissent un service essentiel, parfois vital, aux populations locales ? En d’autres termes, se référer à l’éthique de conviction fondée sur la stricte conformité à des valeurs, ou à l’éthique de responsabilité en arbitrant entre les conséquences positives et négatives de la décision de partir ou de rester ?
Boussole stratégique. En ces temps de crises à répétition, il est vraiment nécessaire que la raison d‘être revienne sur le devant de la scène pour illustrer comment elle a inspiré les décisions et les sujets qui seront à l’ordre du jour de l’AG. Et ainsi démontrer son caractère intégré et assurer pleinement le rôle que lui a dévolu la loi. A défaut, existe le risque qu’elle soit lue comme un artifice de packaging chargé d’enrober les offres commerciales ou un slogan fédérateur pour donner de la densité aux communiqués de presse. Elle est, répétons-le, la boussole stratégique qui permet de faire les choix difficiles. Comme l’explique le nouvel article 1835 du code, la raison d’être établit « les principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ».
Ce n’est pas dans l’urgence d’une crise majeure que le dirigeant peut construire le cadre éthique qui le guidera dans un choix de cette ampleur. La raison d’être, adossée au temps long des engagements de l’entreprise, lui servira à sélectionner les options acceptables et à rejeter les autres. La raison d‘être est un levier de décision irremplaçable, différent et au-dessus de tous les autres. L’AG est le moment de le dire et de le réaffirmer.
Inscrite dans le droit par la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) de 2019, la « raison d’être » d’une entreprise stipule « les principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité » (article 1835 du code civil). Conçue en temps de paix, cette disposition permet aux entreprises de préciser leurs engagements sociaux et environnementaux, mais peut-elle aussi éclairer les décisions difficiles à prendre en situation de conflit armé ?
Les guerres posent aux entreprises des dilemmes de plusieurs types. Les plus connus sont ceux qui émergent lors des périodes d’occupation. Sous la botte nazie, fallait-il se saborder ou continuer à produire ? En poursuivant l’activité, l’intérêt des actionnaires rejoignait celui de l’occupant, mais la préservation de l’appareil de production préparait aussi le futur de la nation libérée.
En revanche, sauf réquisition, la raison d’être devrait exclure de servir l’appareil militaire de l’occupant, car de telles collaborations ont conduit à disqualifier de nombreuses entreprises après la Libération.