autres publications | Page 2

Alors que le Québec parle beaucoup ces derniers temps de la protection des sièges sociaux de ses grandes entreprisxes, l’IGOPP publie un travail sur cette problématique en se posant tout simplement la question de savoir si ces sièges sociaux sont réellement en péril : « Les sièges sociaux des grandes entreprises du Québec sont-ils en péril? » (29 septembre 2016).

Plus de six mois après le fait, la vente de Rona à la société américaine Lowe’s continue de créer des remous politiques. Une première tentative d’acquisition de Rona par Lowe’s en 2012 avait pris un caractère plus ou moins hostile, ce qui avait suscité une vigoureuse réaction de la part du gouvernement du Québec. Celui-ci ordonna aux institutions financières sous son contrôle (Investissement Québec) et incita celles susceptibles à son influence (la Caisse de dépôt et placement, le Fonds de solidarité de la FTQ) de prendre une position de blocage dans l’actionnariat de Rona. Ce qui fut fait afin de conserver le siège social au Québec.

Lowe’s se retira alors de l’opération. Mais les négociations reprirent en 2015 afin de conclure une transaction « amicale » cette fois-ci. Le conseil d’administration de Rona approuva alors unanimement la vente de la société à Lowe’s, sans que le gouvernement du Québec ne formule quelque objection devant la disparition graduelle du siège social de Rona.

La question est posée : combien de grandes sociétés québécoises pourraient être achetées par des entreprises venues d’ailleurs avec comme conséquence la perte, à court ou à long terme, des fonctions stratégiques associées à leur siège social. Cette démarche d’achat peut prendre une forme dite « hostile » ou « amicale » selon que la direction de l’entreprise ciblée appuie la transaction ou s’y oppose.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à tous et à toutes, le Business Roundtable (association privée regroupant les plus importants président de la haute-direction) vient de publier son dernier guide des principes de gouvernance d’entreprise. Intitulé « Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance », ce guide

The latest edition of the Business Roundtable’s Principles of Corporate Governance makes one particular principle much more fundamental than it was in the previous edition of the guide.

That principle is diversity, a hot topic in the association world. In a key section of the report, the Roundtable emphasizes that a board should encompass in its members a variety of diverse backgrounds and experiences.

Les principes mis de l’avant sont les suivants :

1. The board approves corporate strategies that are intended to build sustainable long-term value; selects a chief executive officer (CEO); oversees the CEO and senior management in operating the company’s business, including allocating capital for long-term growth and assessing and managing risks; and sets the “tone at the top” for ethical conduct.
2. Management develops and implements corporate strategy and operates the company’s business under the board’s oversight, with the goal of producing sustainable long-term value creation.
3. Management, under the oversight of the board and its audit committee, produces Financial statements that fairly present the company’s financial condition and results of operations and makes the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the company.
4. The audit committee of the board retains and manages the relationship with the outside auditor, oversees the company’s annual financial statement audit and internal controls over Financial reporting, and oversees the company’s risk management and compliance programs.
5. The nominating/corporate governance committee of the board plays a leadership role in shaping the corporate governance of the company, strives to build an engaged and diverse board whose composition is appropriate in light of the company’s needs and strategy, and actively conducts succession planning for the board.
6. The compensation committee of the board develops an executive compensation philosophy, adopts and oversees the implementation of compensation policies that fit within its philosophy, designs compensation packages for the CEO and senior management to incentivize the creation of long-term value, and develops meaningful goals for performance-based compensation that support the company’s longterm value creation strategy.
7. The board and management should engage with long-term shareholders on issues and concerns that are of widespread interest to them and that affect the company’s long-term value creation. Shareholders that engage with the board and management in a manner that may affect corporate decisionmaking or strategies are encouraged to disclose appropriate identifying information and to assume some accountability for the long-term interests of the company and its shareholders as a whole. As part of this responsibility, shareholders should recognize that the board must continually weigh both short-term and long-term uses of capital when determining how to allocate it in a way that is most beneficial to shareholders and to building long-term value.
8. In making decisions, the board may consider the interests of all of the company’s constituencies, including stakeholders such as employees, customers, suppliers and the community in which the company does business, when doing so contributes in a direct and meaningful way to building long-term value creation.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le quotidien Le Devoir diffuse ce matin une information (ici) directement en lien avec les thématiques de ce blogue. Une étude du cabinet Gallagher McDowall Associates « Does Size Matter? – CEO Compensation in Canada: 2016 Update » (septembre 2016) révèle plusieurs éléments en matière de rémunération des hauts dirigeants :

1. Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen.
2. La rémunération est en grande partie d’une rémunération reportée dans le temps, qui peut être à risque et dépendante de l’évolution du marché.
3. La rémunération d’une partie des entreprises étudiée semble s’être récemment stabilisée.

Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen, révèle une nouvelle analyse (en anglais) publiée vendredi par la firme ontarienne Gallagher McDowall Associates.

Le cabinet de consultation en ressources humaines s’est penché pour la sixième année consécutive sur la rémunération globale des dirigeants des 120 entreprises canadiennes dont la capitalisation est la plus importante, en la comparant au salaire moyen d’un travailleur canadien, selon les données de Statistique Canada.

Les entreprises analysées ont été divisées en deux groupes : les 60 plus importantes et les 60 suivantes. Le rapport nous apprend qu’en 2015 les dirigeants du premier groupe ont touché une rémunération moyenne 159 fois supérieure à celle du travailleur moyen, tandis que la rémunération des membres du deuxième groupe a été 83 fois plus importante que celle de l’employé moyen.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian