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COVID-19 : questions juridiques pour le CA

Ivan Tchotourian 2 mai 2020 Ivan Tchotourian

Par la voie de Me Wahl, le cabinet Norton Rose Fulbright propose un intéressant billet sur les questions juridiques touchant les CA dans le contexte de la pandémie mondiale du Coronavirus : « COVID-19 : Questions juridiques touchant les conseils d’administration canadiens » (11 mars 2020).

Extrait :

Comment les conseils peuvent-ils s’acquitter de ces devoirs lorsqu’ils relèvent les défis que pose la COVID-19? Il n’y a pas de plan unique qui puisse régler les risques auxquels font face toutes les entreprises. Chaque société, en fonction de la nature de ses activités, subira des conséquences qui lui sont propres attribuables, directement ou indirectement, à la COVID-19. La responsabilité du conseil est de surveiller et suivre ces risques de même que la façon dont la société y répond. Un conseil prudent veillera à ce que : i) la haute direction informe adéquatement le conseil des principaux risques; ii) le conseil comprenne bien ces principaux risques; iii) des conseillers professionnels soient appelés à aider, au besoin et au moment opportun, à cerner, à gérer et à atténuer les risques; iv) un plan de contingence soit élaboré pour différents scénarios envisageables; et v) le conseil suive la mise en œuvre de ses décisions et conseils et fasse preuve de souplesse pour être en mesure de suivre et de répondre à l’évolution de la situation. Aucune liste ne saurait être exhaustive, mais parmi les points pertinents, notons les suivants :

  • La santé et sécurité au travail (p. ex. l’hygiène préventive, la gestion des employés ou visiteurs présentant des symptômes, les congés de maladie, la poursuite des activités, la protection des renseignements personnels, les restrictions de voyage et les exigences d’isolement);
  • L’interruption de la chaîne d’approvisionnement et les sources de remplacement éventuelles aux fins de l’approvisionnement;
  • L’incidence sur le chiffre d’affaires et les mesures à prendre face à une diminution du chiffre d’affaires;
  • L’incidence sur les liquidités et les mesures à prendre pour gérer les liquidités;
  • La protection d’assurance;
  • Les conditions contractuelles clés comme la force majeure et les clauses en cas de changement défavorable important, et la possibilité de négocier des modifications pour les nouveaux contrats à l’avenir;
  • L’incidence éventuelle sur la conformité financière pour les entreprises réglementées;
  • La pertinence de changer le lieu et la date de l’assemblée des actionnaires et comment le faire;
  • Si la tenue d’une assemblée d’actionnaires virtuelle (comme l’assemblée générale annuelle) est souhaitable et permise par la loi;  
  • Les obligations d’information et de dépôt prévues par les lois sur les valeurs mobilières, y compris le besoin de changer ou de retirer des prévisions;
  • La volatilité des marchés boursiers, qui pourrait favoriser une offre d’achat visant les actions de la société ou faire augmenter l’activisme actionnarial ou, à l’inverse, créer une occasion d’acquisition pour la société.

À la prochaine…

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COVID et gouvernance d’entreprise : mission des CA

Ivan Tchotourian 1 mai 2020 Ivan Tchotourian

Merci au cabinet Stikeman Elliott pour ce billet daté du 24 avril 2020 intitulé « COVID et gouvernance d’entreprise : une mission plus large pour les conseils d’administration ». Un précieux éclairage sur ce qui va changer pour les CA avec la COVID-19…

Extrait :

Cette discussion aborde les principaux défis auxquels sont confrontés les chefs d’entreprise canadiens à l’approche de la phase de réouverture :

se concentrer sur les véritables enjeux; 

veiller à la gestion immédiate des crises et à la préparation du conseil d’administration; 

repenser la stratégie et la gestion des risques;

repenser les cadres incitatifs; et

repenser l’objectif de l’entreprise.

Comme en conclut l’article, cette crise redéfinira une grande partie de ce que nous considérons comme étant de la « bonne gouvernance ». Les conseils d’administration, en particulier, doivent élargir leurs missions pour s’assurer que leurs entreprises sont préparées à la nouvelle réalité qui les attend.

À la prochaine…

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L’après-COVID-19 : à quoi devront penser les CA ?

Ivan Tchotourian 24 avril 2020 Ivan Tchotourian

Très intéressant billet de blogue du cabient Langlois portant sur la gouvernance d’entreprise et les CA dans l’après-COVID-19 : « L’après-COVID-19 : les administrateurs face à une nouvelle gamme de risques propres au XXIe siècle ». Merci à Mes Brizard, Ferron et François Larouche…

Extrait :

En revanche, qu’ils soient évitables ou non, plusieurs de ces risques sont prévisibles. Il appartient donc à la direction, mais également aux cadres de sociétés, de penser à l’avenir post-COVID-19 pour que leur organisation en tire avantage à long terme. 

Déterminer et évaluer les nouveaux risques

Dans ce contexte, l’examen des nouveaux risques devient fondamental pour assurer la continuité des affaires lors d’une crise et la pérennité de l’organisation dans le temps. 

Cela consiste à déterminer et évaluer chaque étape de la trajectoire d’un risque potentiel. Ainsi, des origines d’un danger à ses conséquences finales pour une organisation, cette analyse est essentielle pour décider si et comment le risque doit être évité, réduit ou accepté2. 

Or, il existe certaines difficultés à évaluer les risques, notamment parce que ce travail d’évaluation nécessite la mobilisation d’une grande quantité de connaissances provenant de diverses disciplines, ainsi que l’élaboration de méthodologies et d’outils sophistiqués et de plus en plus fiables3. 

Promouvoir une culture de sécurité à l’égard des risques au sein des organisations 

Le succès ou l’échec d’une organisation dans la gestion des risques ne dépend pas seulement des mesures spécifiques de prévention et d’atténuation, mais aussi de la force de sa « culture de sécurité », de ses attitudes envers le risque et la sécurité à tous les niveaux de prise de décision4. 

Dans ce contexte, il devient donc pertinent d’instaurer au sein de l’organisation une culture de sécurité à l’égard des risques. Les administrateurs sont par ailleurs bien placés pour insuffler cette culture, en la développant d’abord au sein du conseil d’administration et dans ses relations avec la direction de la société.

Au niveau du conseil d’administration, la création d’un comité sur la prospective et la gestion du risque peut être une bonne pratique à mettre en œuvre afin de s’assurer que le conseil dans son ensemble s’inspire des meilleures pratiques et des derniers développements en la matière.

En outre, un conseil d’administration composé de membres qualifiés, dont les profils sont variés offrira une meilleure pluridisciplinarité dans le travail d’évaluation des risques. Ainsi, la parité, la diversité ethnique et culturelle, la jeunesse, l’horizon professionnel varié des membres d’un conseil d’administration sont autant d’atouts pour ce travail holistique. L’assistance d’experts dans ce domaine peut également aider la direction et le conseil à étendre leur réflexion au-delà de ce qui est bien connu et déjà anticipé, pour s’assurer d’une vue plus globale5. 

Préparer l’avenir 

Dans les paragraphes qui suivent, sans nous vouloir exhaustifs, nous examinerons certains des risques mondiaux de 2020 et esquisserons une nouvelle gamme de risques post-COVID-19. D’une forte tendance en faveur de la mondialisation, les nouvelles circonstances imposent de nouvelles réflexions sur l’avenir de notre économie dont plusieurs secteurs misaient sur les chaînes d’approvisionnements mondiales et les exportations. 

1) Paysage des risques mondiaux 2020 (pré-COVID-19)6

Dans son rapport sur les risques mondiaux 2020, le Forum économique mondial (FEM) décrivait un monde instable en offrant une perspective riche sur les principales menaces susceptibles d’avoir un effet sur la prospérité mondiale en 2020 et au cours des dix prochaines années. Le rapport 2020 proposait aux parties prenantes de trouver des moyens pour agir rapidement et considérer les impacts des risques suivants : 

  • Risques écologiques
    • Pollution de l’air
    • Perte de la biodiversité
    • Changements climatiques
    • Séismes et éruptions volcaniques
    • Inondations
    • Tempêtes et cyclones
    • Gouvernance des océans et des pôles
    • Vagues de chaleurs extrêmes 
  • Risques technologiques 
    • Panne des infrastructures informatiques
    • Sécurité des données et information en ligne
    • Menaces liées aux nouvelles technologies
    • Cyberattaques
  • Risques économiques
    • Effondrement du prix des actifs
    • Fluctuation extrême des matières premières
    • Fluctuations extrêmes des prix à la consommation
    • Fluctuations extrêmes des prix des ressources énergétiques
    • Crises budgétaires
    • Déséquilibres commerciaux et volatilité des infrastructures
    • Pénurie des liquidités/assèchement des crédits
    • Défaillance des instances de régulation
    • Retraits de la mondialisation
    • Ralentissement de l’économie chinoise
  • Risques politiques et géopolitiques 
    • Polarisation politique et populisme
    • Fragilité des États
    • Conflits géopolitiques
    • Défaillances en matière de gouvernance mondiale
    • Commerce illicite
    • Crime organisé
    • Sécurité de l’espace
    • Terrorisme
    • Armes de destruction massive
    • Crise de la confiance publique 
  • Risques sociaux et sanitaires 
    • Maladies chroniques et infectieuses
    • Défis démographiques
    • Disparités économiques
    • Sécurité alimentaire
    • Migrations
    • Sécurité d’approvisionnement en eau
  • Risques liés à l’éthique
    • Manque de transparence et de loyauté de la direction et des administrateurs
    • Délits d’initiés
    • Abus de pouvoir
    • Conflits d’intérêts
    • Corruption
    • Culture de la performance à outrance 

2) Esquisse de la nouvelle gamme de risques post-COVID-19

Passées les premières semaines de la crise sanitaire mondiale sans précédent liées à la COVID-19, il est maintenant plus que pertinent de se questionner sur l’après-crise, dans un contexte mondial en plein changement. Quels sont les nouveaux risques générés par la crise actuelle? 

La banque d’investissements Natixis annonçait récemment dans une note aux investisseurs la possibilité de la fin du capitalisme néo-libéral comme modèle du capitalisme7. Ce facteur de risque semble être l’un des plus déterminants à l’heure actuelle, car ce système économique reposait notamment sur la mondialisation, la réduction du rôle de l’État et de la pression fiscale, les privatisations et, dans certains pays, la faiblesse de la protection sociale. 

Dans cette note, Natixis avance que la crise de la COVID-19 pourrait certainement provoquer : 

  • un retour à des chaînes de valeur régionale, au lieu de chaînes de valeur mondiale, dans un nouveau contexte de démondialisation des économies réelles; 
  • une hausse des dépenses publiques en santé, des indemnisations du chômage, du soutien aux entreprises et la fin de la rigueur budgétaire là où elle était installée, puis la fin de la concurrence fiscale, car les États seront à la recherche de recettes; 
  • un nouveau désir d’intervention de l’État pour définir et développer les industries stratégiques locales (pharmacie, nouvelles technologies, énergies renouvelables, alimentaires, défense)8.

Comme évoqué dans notre dernier article, la gouvernance d’entreprise ne s’inscrit plus en fonction de la seule maximisation des profits pour les actionnaires, mais à partir des processus décisionnels qui tiennent compte des différentes parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, sous-traitants, société civile en général)9. 

Les attentes croissantes des parties prenantes en matière d’éthique rejoignent les préoccupations des entreprises à assumer leur responsabilité sociétale et incitent maintenant les cadres et conseil d’administration, à une approche proactive sur ces sujets. 

Pour les membres du conseil d’administration, l’évaluation des risques éthiques va beaucoup plus loin que la simple évaluation des enjeux de conformité (éthique de conformité). Il appartient au conseil de s’assurer que les véritables risques éthiques de l’organisation soient identifiés et analysés. Cette réflexion est d’autant plus importante dans le contexte de cette pause forcée. Le philosophe et sociologue Bruno Dufour nous invite à utiliser ce temps de confinement pour faire un inventaire des activités à réévaluer et nous fournit un outil pour ce faire10.

La norme internationale ISO 26000 : une référence en matière de gouvernance éthique

En 2010, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) a élaboré la norme ISO 26000 qui dresse les principales lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale d’une organisation et vise à encourager les organisations à surpasser les exigences de la loi, notamment en intégrant des comportements éthiques et socialement responsables. 

Ainsi, les Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale placent la gouvernance en partie responsable de l’optimisation de la contribution de l’organisation. Sont donc pris en compte les considérations relatives au développement durable et au respect des droits de la personne, au respect des relations de travail, de l’environnement, des pratiques exemptes de corruption, des questions relatives aux consommateurs et des liens avec les communautés et du développement local11. 

L’assistance d’experts dans ce domaine peut également aider les dirigeants et les administrateurs à étendre leur réflexion au-delà de ce qui est bien connu et déjà anticipé, pour s’assurer d’une vue plus globale.

À la prochaine…

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COVID-19 : des CA et des dirigeants à risque de recours judiciaires ?

Ivan Tchotourian 23 avril 2020 Ivan Tchotourian

The Canadien Underwriter propose dans un article paru le 22 avril 2020 un bel article dans le contexte du COVID-19 : « Liability claims that could arise from the pandemic ». Des recours judiciaires en perspective contre les CA et les directions ?

Extrait :

One result of the ongoing COVID-19 pandemic will be liability claims against company boards, property and casualty industry watchers predict.

“I think we will see litigation coming out of this,” Shara Roy, a partner with law firm Lenczner Slaght Royce Smith Griffin LLP, which defends publicly traded companies in class action lawsuits.

Publicly-traded firms have been sued in the past after share prices dropped as a result of what Roy calls “external factors.”

With the pandemic, there could be allegations that boards of directors did not have proper governance or risk management practices, said Jim Auden, Chicago-based managing director of North American Insurance at Fitch Ratings, in an interview Tuesday.

Corporate clients – as well as their directors and officers – are exposed to misrepresentation lawsuits if the company’s share price drops. Usually what happens is shareholders allege a company, as well as individual directors and officers, had misrepresented the financial health of the firm.

In the case of COVID-19, clients could defend themselves by referring to statements they made in securities filings before the outbreak, Roy said in an interview about stock market fluctuations  during the first quarter of 2020. This depends on exactly what those firms said in those filings (such as management discussion and analysis) before the outbreak of the COVID-19 virus.

“If they do address it, it has to be specific,” said Roy. “It cannot be boilerplate and it needs to deal with the impact on their business directly.”

That said, publicly traded firms are not generally required to interpret the external, political, economic and social developments on their own finances, Roy said, quoting guidance from the Canadian Securities Administrators.

What could hurt the client’s directors and officers is if they told the financial markets they were well-prepared for this type of crisis.

À la prochaine…

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Liste de contrôle pour les CA en contexte de COVID-19

Ivan Tchotourian 20 avril 2020 Ivan Tchotourian

Le cabinet Osler vient de publier une intéressante liste de contrôle à destination des CA en 12 étapes, tout cela afin de vérifier s’ils assument bien leur rôle dans un contexte de COVID-19 : (« Supervision du conseil d’administration pendant la pandémie de COVID-19 : une liste de contrôle pour les administrateurs », Osler, 6 avril 2020).

Extrait :

1. Se concentrer sur la priorité absolue : la santé et la sécurité

La santé et la sécurité des employés et de leur famille, des clients, des fournisseurs et de la collectivité dans laquelle ils vivent et travaillent doivent être la priorité de l’entreprise. Les administrateurs doivent surveiller les efforts de la direction pour soutenir l’endiguement de la COVID-19 et s’assurer que la planification et l’exécution de ces plans sont suffisantes. Ce sujet doit être à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration, et il convient de souligner et de communiquer qu’il s’agit d’une priorité du conseil autant au sein de l’entreprise qu’aux parties prenantes externes.

2. Rester informé

Les administrateurs doivent veiller à comprendre les « faits sur le terrain » concernant l’évolution des incidences de la pandémie, tant à l’égard de l’environnement social, économique et politique général que dans le contexte de l’entreprise en particulier. Afin de répondre efficacement à l’évolution de la situation, les administrateurs doivent disposer de tous les renseignements pertinents. La direction peut apporter son aide grâce à des mises à jour régulières et à la présentation de rapports au conseil d’administration sur les nouveaux développements. Les administrateurs doivent suivre les rapports sur les effets de la pandémie dans d’autres territoires et partager les connaissances issues de leur propre expérience et de celle des autres.

3. Évaluer et réévaluer les ressources financières

La pandémie de COVID-19 produit d’importantes répercussions sur les activités des entreprises. Les voyages ont cessé, de nombreuses petites entreprises ne peuvent plus fonctionner et les clients ont réduit leurs dépenses. Même les entreprises essentielles doivent faire face à des dépenses d’exploitation beaucoup plus élevées alors qu’elles s’efforcent de maintenir un environnement sécuritaire pour leurs employés et leurs clients. Plus la situation perdure, plus la survie des entreprises dépendra des ressources financières auxquelles elles pourront accéder pour soutenir leurs activités continues et de leur capacité à fonctionner dans un monde post-pandémique. Le rythme des modifications pendant la crise actuelle est plus rapide que prévu. À l’inverse, la reprise pourrait être beaucoup plus lente que prévu.

4. Réexaminer les plans d’intervention en cas de crise

La pandémie de COVID-19 est une crise. L’entreprise devra prendre des mesures rapides et réfléchies en réponse à l’évolution des circonstances et à la nécessité de protéger sa viabilité à long terme. Le plan d’intervention en case de crise de l’entreprise devrait :

  • mettre en évidence les responsabilités et les coordonnées des principaux membres de l’équipe, tant au sein qu’en dehors de l’entreprise
  • aborder la question des personnes chargées de la communication, y compris un porte-parole pour les médias et une direction interne pour la communication avec les employés
  • exiger un examen préalable minutieux des déclarations publiques concernant les décisions de l’entreprise afin de minimiser le risque qu’elles soient mal interprétées
  • exiger la prise en compte des potentielles répercussions sur les groupes de parties prenantes concernés, y compris les coordonnées des principaux intervenants afin de pouvoir communiquer avec eux
  • inclure un plan de reprise des activités afin de reprendre les affaires aussi rapidement et efficacement que possible.

Le conseil d’administration doit examiner et comprendre le plan de gestion de la crise ainsi que toute modification apportée à la lumière de la pandémie de COVID-19 et s’assurer que les personnes compétentes ont été désignées et qu’elles ont la capacité et le jugement nécessaires pour faire face à la crise d’une manière qui met en balance tant les besoins de préserver la réputation de l’entreprise que ceux qui permettent de minimiser les responsabilités juridiques.

Le conseil d’administration doit également mener une discussion constructive avec la direction concernant les vulnérabilités qui n’ont peut-être pas été pleinement prises en compte par la direction lors de la préparation du plan d’intervention en cas de crise et de l’identification et de la gestion des principaux risques de l’entreprise.

5. Surveiller et estimer l’évaluation des risques que fait la direction ainsi que ses plans pour les gérer

Le conseil d’administration doit examiner les principaux risques pour l’entreprise avec la direction et évaluer et contrôler les efforts de la direction pour les répertorier, les classer par ordre de priorité et les gérer. Pendant la pandémie, les principaux domaines de risque sont les suivants :

  1. Risque lié à la chaîne d’approvisionnement – Nous vivons dans un monde interrelié, avec des services de transport rapide et des communications encore plus rapides, ce qui fait que les chaînes d’approvisionnement sont géographiquement dispersées et longues. La fermeture des frontières et le confinement forcé de certaines régions dans le monde ont mis à l’épreuve ces organisations et ont exposé la fragilité du réseau. Le conseil d’administration doit savoir si l’entreprise a dressé la carte de ses principaux fournisseurs et leurs fournisseurs sous-jacents à travers tous les maillons de la chaîne, et si d’autres options ont été définies pour continuer à soutenir les activités.
  2. Risques technologiques – La distanciation sociale et le besoin d’isolement ont accéléré l’adoption de technologies permettant l’accès à distance, souvent au détriment des normes rigoureuses d’évaluation et d’atténuation du risque inhérent à une telle démarche, et ont accru notre dépendance aux fournisseurs de services. Le conseil d’administration doit comprendre où les données critiques sont détenues ou comment y avoir accès par le biais de services fournis par des tiers et si elles sont protégées de manière adéquate contre les cyberinfractions ou l’ingérence gouvernementale. Cette transformation soudaine est une occasion parfaite pour ceux qui cherchent à exploiter les faiblesses des mesures de sécurité, notamment le manque de rigueur des employés travaillant à domicile et utilisant des appareils personnels pour accéder aux systèmes informatiques.
  3. Risques d’ordre réglementaire et juridique – Les règles changent, souvent quotidiennement, et ces modifications peuvent avoir des répercussions considérables à long terme. Les gouvernements ont exercé d’importants pouvoirs d’urgence en vue d’imposer une distanciation sociale et de répondre aux besoins des personnes touchées, y compris le pouvoir de forcer la fermeture d’entreprises et de réaffecter des actifs pour répondre à des besoins urgents. Les autorités de réglementation réexaminent et adaptent progressivement leurs exigences. Même si les modifications peuvent rapidement être mises en œuvre, toute réparation des dommages causés sera lente, voire inexistante.
  4. Le flux de trésorerie – À quelques exceptions près, la production de revenus a chuté (dans certains cas à zéro) en raison de la réduction ou de l’arrêt des activités, ce qui affecte les activités de détail, les propriétaires et les services de soutien aux entreprises. En ce qui concerne les entreprises qui sont encore en activité, les dépenses nécessaires pour protéger la main-d’œuvre et mener des activités en toute sécurité augmenteront. Il sera nécessaire de mettre la priorité sur les activités susceptibles de générer plus rapidement des flux de trésorerie positifs, ainsi que de reporter les investissements et réduire les dépenses.
  5. Contrôles internes – Les systèmes de contrôle existants n’ont pas été conçus pour une transformation aussi rapide des activités à distance que celle que les entreprises connaissent actuellement. Il sera plus difficile de maintenir un environnement de contrôle avec une obligation de rendre compte adéquate.
  6. Le capital humain – Il existe un risque accru que des employés-clés puissent être en situation d’invalidité pendant une période prolongée ou en même temps, ce qui met une pression extrême sur la planification de la succession des rôles clés. Les installations pourraient être menacées de fermeture si une proportion importante de la main-d’œuvre est atteinte, ou ne veut pas ou ne peut pas aller travailler. Les employés seront préoccupés par la perte d’emploi et les réductions de salaire. L’incidence de la baisse du cours des actions sur la valeur des participations des salariés dans les entreprises et sur les incitations à long terme réduira les incitations et augmentera le risque de rétention, et les mesures de rendement utilisées pour fixer la rémunération incitative à court et à long terme devront être ajustées.
  7. Continuité des opérations/risque d’imprévus – Les plans de continuité des activités existants doivent être périodiquement réévalués et adaptés à la lumière des modifications rapides qui se produisent.

6. Évaluer la stratégie de communication de la direction

Un programme de communication efficace avec les actionnaires, les employés, les clients et les autorités de réglementation d’une organisation, ainsi qu’avec les collectivités dans lesquelles elle exerce ses activités, peut contribuer à établir et à maintenir la confiance ainsi que la réputation et la crédibilité de l’organisation. Dans le cadre de la crise actuelle, entretenir une communication honnête, réfléchie et claire peut renforcer ces attributs et fournir à l’organisation l’espace dont elle a besoin pour faire face à l’évolution de la situation. En revanche, l’un des moyens les plus rapides de perdre la confiance est de faire des promesses excessives et de ne pas tenir ses promesses en donnant des garanties sur des questions qui échappent au contrôle de l’organisation ou que l’organisation ne veut ou ne peut pas satisfaire par la suite. Le conseil d’administration doit être convaincu que la direction dispose d’un plan pour communiquer sa réponse à la pandémie de COVID-19 de façon équitable, équilibrée et opportune.

7. Surveiller la gestion de la crise par la direction

Les membres du conseil d’administration veulent aider l’organisation, surtout en temps de crise. Mais après s’être assuré du plan actuel de la direction et de ses capacités à gérer la pandémie de COVID-19, il est important que le conseil d’administration s’éloigne de la direction et laisse celle-ci s’occuper des problèmes quotidiens qui surviennent pendant la crise.

C’est en étant une ressource pour la direction et en offrant la possibilité d’un second examen objectif que le conseil d’administration peut apporter une valeur ajoutée, notamment, en :

  • examinant et posant des questions d’approfondissement sur les plans de la direction ;
  • examinant les répercussions à long terme des décisions prises dans le feu de l’action ;
  • aidant la direction à trouver le bon équilibre en matière de communication ;
  • évaluant et conseillant la direction sur sa gestion de la crise ;
  • aidant la direction à préparer la transition éventuelle vers la nouvelle réalité.

8. Contribuer à la sauvegarde des valeurs et de la culture de l’organisation

Le conseil d’administration joue un rôle important en tant que gardien de la culture et des valeurs que l’organisation cherche à inculquer à chaque employé. Dans la précipitation des prises de décisions quotidiennes, alors que la direction réagit à chaque nouveau développement, le conseil d’administration peut avoir besoin de rappeler périodiquement à la direction qu’« elle ne peut pas perdre de vue qui elle est ». Une crise met à l’épreuve la culture d’une organisation. Elle peut servir d’excuse pour prendre des décisions risquées ou à court terme qui peuvent nuire aux perspectives à long terme de l’entreprise. Mais en mettant l’accent sur l’intégrité, l’obligation de rendre compte et la transparence, on peut préserver la culture de l’organisation et faire en sorte que sa réputation reste intacte une fois la crise actuelle passée.

9. Examiner les possibilités

La pandémie de COVID-19 pourrait offrir certaines occasions aux entreprises du secteur de la santé et à celles qui les soutiennent. Pendant la pandémie, les fonctions des installations et des employés pourraient être réaménagées pour répondre à certains besoins urgents des prestataires de soins de santé et de la collectivité. La chute soudaine du cours des actions n’a pas touché tout le monde de la même manière, et il pourrait y avoir de nouvelles possibilités d’investissement ou d’acquisition potentiellement bénéfiques. Certaines entreprises de technologie sont confrontées à une demande sans précédent en raison de l’accélération du passage au télétravail, des commandes en ligne et de l’utilisation accrue de la technologie précipitée par la pandémie.

10. Évaluer le risque des comportements opportunistes

Le conseil d’administration ne doit pas supposer que les problèmes économiques actuels entraîneront une pause dans l’activisme des actionnaires ou d’autres comportements opportunistes une fois que la crise immédiate se sera calmée. Outre l’évaluation de la stratégie de communication de la direction, le conseil d’administration devrait confirmer si des mesures appropriées sont prises pour surveiller le profil des opérations sur les titres de l’entreprise (y compris la taille des positions courtes et des options de marché) et pour s’assurer qu’il reste informé de qui sont les investisseurs importants, étant donné le volume considérable de transactions sur la plupart des actions au cours de la récente période de volatilité. Les conseils d’administration devraient également examiner s’il convient d’adopter des protections supplémentaires, telles que l’adoption d’un régime de droits des actionnaires (pour empêcher les offres « rampantes ») ou des dispositions de préavis pour la nomination des administrateurs.

11. Garder une vision à long terme

La pandémie de COVID-19 finira par prendre fin et les mesures extrêmes actuellement prises pour en atténuer ses incidences cesseront. Mais les changements qu’elle a précipités vont persister et certains deviendront permanents. Le passage à la technologie, l’attention accrue portée à la santé humaine, la réduction de la mondialisation et le renforcement des chaînes d’approvisionnement nationales ne sont que quelques-uns des changements attendus. Le conseil d’administration doit réfléchir à la meilleure façon de positionner l’organisation pour qu’elle réussisse dans le meilleur des mondes à venir. Pour concrétiser cette vision, il est essentiel de veiller à ce que les décisions prises pour répondre aux besoins à court terme de l’organisation ne se fassent pas au détriment des relations de l’organisation avec ses employés, ses partenaires et ses clients et que la bonne volonté et la réputation de l’entreprise soient préservées.

12. S’engager dans un exercice de « leçons apprises » une fois la poussière retombée

L’adage qui dit qu’il ne faut pas laisser une crise tout gâcher devrait amener les administrateurs ainsi que les dirigeants à s’engager dans un examen de la manière dont l’organisation s’est comportée, y compris les rôles joués par chacun de ses membres. Bien que l’on ait souvent tendance à vouloir simplement tourner la page et revenir à la normale, il y a beaucoup à gagner en identifiant ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal fonctionné et comment mieux préparer l’organisation à la prochaine crise.

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COVID-19 et CA : des questions et des dividendes

Ivan Tchotourian 5 avril 2020 Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, mon nouveau billet sur Contact est maintenant en ligne : « Le défi des CA à l’heure de la COVID-19 » (3 avril 2020).

Extrait :

Si la destruction de l’environnement (déforestation, pollution…), les bouleversements climatiques (fonte des glaces, augmentation de la température, inondations…). la violation des droits de certaines communautés, les scandales commerciaux ou l’opportunisme stratégique de contournement de la loi (comme en fiscalité) n’étaient pas encore arrivés à induire un vrai changement de mentalité et de philosophie dans la gouvernance d’entreprise, la COVID-19, elle, va contraindre cette transformation. Une nouvelle ère pour la gouvernance d’entreprise responsable commence donc, mais à quel prix! 

Qu’est-ce qui force ce retournement? Essentiellement, le fait que les CA doivent assumer un rôle de gestion et de sortie de crise. Comment me direz-vous? D’abord, que les CA n’angoissent pas outre mesure devant la tâche qui les attend! 

Se poser les questions

Ces multiples questions que tout membre d’un CA devrait se poser doivent être les bonnes!

  • Les rencontres entre le CA et la haute direction sont-elles assez fréquentes pour assurer une évaluation des risques auxquels fait face l’entreprise?
  • Le CA a-t-il accès à une information suffisante pour avoir une compréhension adéquate des risques et des défis liés à la COVID-19?
  • Quelles sont les répercussions financières de la crise sanitaire sur l’entreprise?
  • Quelles sont les conséquences pour les salariés et les infrastructures?
  • Quelles sont les conséquences de l’épidémie du coronavirus sur les rémunérations?
  • Quelles sont les répercussions à anticiper en ce qui concerne les clients?
  • Quelles sont les conséquences sur les circuits de distribution?
  • Le cadre de gestion de risques établi pour l’entreprise est-il adapté aux circonstances?
  • Les plans et procédures de continuation de l’entreprise sont-ils suffisants pour apporter une réponse au risque sanitaire et faut-il les adapter?
  • Les lois et les évolutions réglementaires sont-elles respectées par l’entreprise? Question simple, mais qui est importante lorsque les États, comme maintenant, ajustent leur réglementation, par exemple, en droit du travail ou en droit des sociétés…
  • Quels sont les effets de la COVID-19 à l’égard des actionnaires?
  • Quelle communication devrait être adoptée dans le contexte de crise sanitaire?
  • Quelles sont les conséquences de la crise en termes de sécurité et de cybersécurité? Le sujet n’est surtout pas à négliger à l’heure du recours en masse au télétravail!
  • À quelles aides étatiques l’entreprise a-t-elle droit?
  • Quels sont les effets de la COVID-19 en termes d’activisme actionnarial et de défenses anti-OPA pour l’entreprise?
  • L’équipe de direction est-elle épuisée dans le contexte de l’épidémie de coronavirus? Comment la soutenir en considérant la durée de la crise sanitaire qui se dessine?
  • Quel est le suivi intra-groupe qui est mis en place?

2. Oublier le versement de dividendes

Si les motivations de ce versement sont diverses (compensation du risque d’échec pris par les actionnaires, réponse à une pression exercée par certains actionnaires activistes court-termistes, volonté de saluer le succès de la haute direction, souhait de plaire, etc.), et plus ou moins légitimes, rien dans la situation actuelle ne semble justifier un tel versement. Les entreprises souffrent pour la plupart (chute d’activité, salariés au chômage ou licenciés, fermeture) et vont avoir besoin d’argent pour se relancer. Le financement interne sera donc le bienvenu. Or, ce financement passe par les bénéfices réalisés et non distribués. Ainsi, comment serait-il justifiable de puiser dans la trésorerie pour privilégier les actionnaires au détriment de la pérennité de l’entreprise et des autres parties prenantes?

Bref, si versement de dividendes il y a au sein des entreprises, celui-ci devra être raisonnable et réservé à quelques-unes d’entre elles qui ont la chance d’être à l’abri des turbulences.

À la prochaine…

Base documentaire doctrine Gouvernance mission et composition du conseil d'administration Nouvelles diverses

Président du CA : que faire dans le contexte du COVID-19 ?

Ivan Tchotourian 4 avril 2020 Ivan Tchotourian

Belle question qui est abordée par Deloitte dans ce document : « COVID-19 et le conseil d’administration : point de vue d’un président du conseil ».

Résumé :

Deux présidents de conseils d’administration qui traversent cette pandémie et entrevoient ses répercussions sur leur conseil et ceux de leurs clients présentent leur point de vue ainsi que cinq principes appliqués par des conseils d’administration forts en temps de crise :

  • Prendre soin les uns des autres.
  • Remettre en question le modèle de fonctionnement de votre conseil d’administration.
  • Faire preuve de souplesse dans l’engagement du conseil d’administration.
  • Adopter une vision à long terme.
  • Poser des questions délibérées.

À la prochaine…